岗位分析、岗位评估及胜任能力模型构建110张课件.ppt

1、第三章 岗位分析、岗位评估 及胜任能力模型构建岗位分析、岗位评价的历史沿革岗位分析、岗位评价的历史沿革n一个正义的社会必须认识清楚三件事情：第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。苏格拉底论社会与职业n岗位分析和岗位评价，最早在年由泰最早在年由泰勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。n泰勒在计件工资制、工厂管理 科学管理原理 及美国国会的证词等著

2、作中，蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽。n主要内容（“三定”）：一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。n作为一种管理制度，首先在企业管理中应用和推广，后被逐渐推进到公共部门的管理之中。第一节 岗位分析第二节 岗位价值评估第三节 胜任力模型的构建第一节 岗位分析n一、岗位分析的概念及相关术语n二、岗位分析的重要性、内容和结果n三、岗位分析的方法一、岗位分析的概念与相关术语 又称为工作分析、职位分析或者职务分析。是指采用科学的技术或者方法，对组织中的特定工作的性质、任务和责任进行分析并作出界定，同时也对工作的承担者所应具备的素质与能力进行说明与界定，确定岗位的工作要素的特点，性质

3、与要求的一系列行为过程。岗位分析的概念岗位分析岗位分析相关术语相关术语1 1需要和动机需要和动机 是指具有相同任务和职责的一组职位，是为了实现特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合。2.2.工作要素工作要素 是指工作中不可能再继续分解的最小工作单位。3.3.个性特征个性特征 是由一个或者多个工作要素组成的为了履行某项岗位职责所进行的某一特定目的的活动。6.6.职权职权 是指与职称相对应的为履行职责而赋予员工个体所享有的一系列权力。7.7.职位等级职位等级 是指根据工作责任大小，工作复杂性与难度以及对任职者的能力要求近似的一组职位的总和。4.4.职位职位 是指为了实现组织目标而要求员工个体完成

4、的特定任务及其所承担的职责和所享有的职权的集合。5.5.职责职责 是指对应职位上的任职者所从事的工作范围或应完成的特定任务。职责一般不局限于某一任务，多由几个具有相关性但可分离的任务组成。8.8.职位簇职位簇 也叫作工作族，是指在职位分类的基础上，根据任职要求、工作内容和任职者素质与技能的相似性而划分为同一组的职位。9.9.工作描述工作描述 也叫工作说明书，是岗位分析的最终成果之一，主要包括工作职责、职权、工作条件等工作特性说明。10.10.工作规范工作规范 也叫做职位要求，也是岗位分析的最终成果之一。工作规范以工作描述为基础。二、岗位分析的重要性、内容和结果（一）岗位分析的重要性1、岗位分析

5、是制定人力资源规划的前提2、岗位分析是选聘与任用的依据3、岗位分析是进行员工绩效评估的基础4、岗位分析有利于进行科学的薪酬管理5、岗位分析对于职业生涯规划的支持n工作职责分歧工作职责分歧.docn北大副校长与教管员之争北大副校长与教管员之争.doc工作说明工作说明岗位分析岗位分析工作规范工作规范职业生涯管理职业生涯管理人力资源规划人力资源规划选聘与任用决策选聘与任用决策员工绩效评估员工绩效评估薪酬管理薪酬管理设计培训与人力资设计培训与人力资源开发源开发知识、经验、技能、能力知识、经验、技能、能力工作要素、职责、职权、职务工作要素、职责、职权、职务附：图附：图31 31 岗位分析对人力资源活动的

6、支持岗位分析对人力资源活动的支持 岗位分析的内容，实质上是人力资源部门在岗位分析过程中所需要收集和获取的各种信息。工作分析：工作分析：who,what,when,where,how,why,for whom工作分析是描述性的。（二）岗位分析的内容附：表附：表3 31 1 工作分析的主要内容工作分析的主要内容1.岗位的工作内容与职责：1）工作活动的内容与任务2）各项任务中的流程3）工作流程中与其它工作的相互支持与配合4）承担工作中任务的员工应负的职责2工作者的具体行为：1）工作的具体动作操作要求2）工作中的人际沟通方式与相互合作3、工作特征与器械：1）工作操作环境（包括工作时间、地点与自然环境）

7、2）工作的社会环境特征（包括团队工作、灵活性以及持续学习等）3）工作的组织形式4）工作的技术性、创新性以及复杂性5）工作中使用的设备、工具、机器和辅助工作用具4、任职资格要求：1）基本素质：性别、年龄、教育背景、工作经验、基本技能等2）生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等3）综合素质：个人性格、语言表达能力、合作精神、进取心、沟通能力、合作能力、创新能力5、工作目标与个人绩效要求：1）工作目标2）工作绩效评估标准（三）岗位分析的结果职位说明书作为岗位分析的成果，代表了岗位分析的质量。职位说明书一旦形成，组织的人力资源工作就要以此为依据。1 1、职位说明书的编写要求、职位说明书的编写

8、要求 在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字，避免使用摸棱两可、含糊不清的词汇，表达也应尽量做到规范、准确、简练。此外，职位说明书要求注意具体性与全面性。2 2、职位说明书的具体内容、职位说明书的具体内容 职位说明书由工作描述(Job description)和工作规范(Job specification)两方面的内容组成。工作描述反映的是组织对于某项具体工作的要求以及为完成该工作所需具备的各种支持性条件。工作规范也叫任职说明书，主要涉及到岗位工作者必须具有的资格标准，如知识背景、专业技能、培训等。工作描述工作描述任职说明任职说明工作分析工作分析职责职责责任责任 任务任务能力能力技能技能知

9、识知识n工作分析产出1职位描述（职位描述（job description）：确定任务具体特征：确定任务具体特征n职位名称：组织对一定工作活动所规定的名称。n工作活动和程序：所要完成的工作任务、职责、设备与材料、工作流程、与其他员工正式工作联系及上下级关系等。n工作条件：整个工作室的条件、温度、照明、噪音、空气和安全因素、地理位置、技术实施。n社会环境：工作群体、社会心理气氛、同事特征及相互关系、各部门之间关系，企业文化和生活设施等。n职位条件：工资报酬、奖金制度、工作时间、季节性、晋级机会、进修和提高技能的机会、在本单位的地位及与其他职务关系等。n海关总署办公室机要处公文管理副主任科员的工作描

10、述.doc工作分析产出工作分析产出2任职说明：职务对人员的要求任职说明：职务对人员的要求n任职说明：说明从事某项工作的人所必须具备的能力、知识、技能、兴趣、性格、体格和行为特点等心理和生理要求。n一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验。n生理要求：包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。n心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学能力、语言表达能力、决策能力特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、合作性、领导能力等。n某税务局人力资源处招聘专员的任职说明.doc工作的必要条件工作的必要条件n知识：人们为完成该工作所需要的主要信

11、息部分。n技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能。n能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。n个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/能力（例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿等）或者特质（如机智、果断等）n证书：关于某个个体拥有某些能力的证明文件。工作分析产出3：工作说明书n工作说明书是职位描述和任职说明的综合。n工作说明书项内容：工作认定（职位名称、代号、直属上司、编写人、编写日期、审批人）、工作摘要、工作关系、职责、职权、工作条件、任职资格。n有些工作说明书还包括了绩效标准。n工作说明书（人力资源经理）.doc

12、三、岗位分析的方法 1.实地观察法实地观察法 2.访谈法访谈法3.职能性工作分析方法职能性工作分析方法4.问卷调查法问卷调查法5.工作日志法工作日志法常用的岗位分析常用的岗位分析方法方法是指进行岗位分析的工作人员直接到工作现场，利用个人感觉器官或其它仪器（如照相机、摄像机等）对正在进行的工作进行仔细地观察和记录，进行岗位分析的一种方法。一般需要观察者具有实际工作经验或者经过专业培训。是通过岗位分析人员与员工个体或群体、主管人员或相关人员的访谈来进行岗位分析的一种方法。通常在工作场所中进行，主要目的是了解工作内容、工作目标、工作的性质及范围、工作责任等。也叫功能性工作分析，在对人员、事物、信息之

13、间相互关系分析的基础上，以员工应完成的职能和应尽的责任为核心，根据工作中所需的指导、培训和各项能力的高低对工作价值进行等级划分，同时列举员工工作活动，确定工作活动程度和结果，最终得到职位说明书。是指根据岗位分析的目的、内容，岗位分析人员通过结构化的问卷，从员工或者任职者那里获得工作相关信息进行岗位分析的一种方法。常用的问卷是职位分析问卷和管理职位描述问卷。又叫记录法，要求岗位工作人员在一段时间内按照时间顺序实时记录自己每天的工作内容，形成某一工作岗位在一段时间内发生的工作活动的全景描述，使岗位分析人员能根据工作日志对这一岗位进行分析。实地观察法、工作日志法（工作写实法）实地观察法（测时法）深圳

14、某企业测时原始记录实地观察法（工作抽样法）深圳某企业面谈提纲访谈法（面谈法）职位问卷分析法职位问卷分析法关键事件法n关键事件法记录的信息和资料：（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？（2）导致该关键事件发生的直接和间接原因是什么？（3）关键事件的发生过程和背景如何？（4）员工在关键事件中的行为表现如何？（6）员工控制和把握关键事件的能力如何？采用关键事件分析法时应注意的问题n关键事件应具有岗位代表性n关键事件的数量不能强求，识别清楚多少就是多少n关键事件的表述言简意赅，清晰、准确n对关键事件的调查次数不宜太少第二节 岗位价值评估n一、岗位价值评估的理论基础n二、岗位价值评估的实质n三、岗位

15、价值评估的意义n四、岗位价值评估的原则n五、岗位价值评估的过程一、岗位价值评估的理论基础:内部公平理论Adams.J.S创立了薪酬体系的公平理论，认为认为人们以两种感知投入(input)和产出/成果(output)为基础来感知薪酬是否公平。投入是指人们对他们所做出的贡献的感知，产出是指人们对所做的工作中得到的回报的感知。公平理论：亚当斯当事人oI ()参照人oI不公平减少贡献或要求增加报酬公平心态满意不公平高兴、不安（)ABoIoIoIoIoIoIoIoI()()()()()()()()ABABABAB注：O(Outcome)=报酬：工资，奖金，津贴，晋升，荣誉，地位等 I（Input）=贡献

16、：工作数量与质量，技术水平，努力程度等比 较 过 程职位评价考虑的要素职位评价考虑的要素n建立公平标准的主要因素n职务所需努力程度、培训与经验n职务任务难度、责任和条件n职务对于组织的贡献或价值n组织中所形成的内部职务关系的传统n同类组织中相似职务的状况二、岗位价值评估的实质岗位价值评估也可以称作工作评价（Job Evaluation），或者职务评价、职位评价。是指在岗位分析的基础上，利用岗位分析的成果（职务说明书），对企业内部各岗位及其构成要素（如员工素质、技能努力程度的要求以及工作职责、任务工作环境与绩效等）进行评价，从而确定一个职位相对于其它职位的重要性或相对价值。职位评价是薪酬等级设计

17、的基础。职位评价是价值判断性的。工作分析是职位评价的前提。三、岗位价值评估的意义岗位价值评估是确定职位级别的手段。岗位价值评估是建立薪酬内部公平性的基础。岗位价值评估为薪酬差异提供了理性、科学和有说服力的解释。岗位价值评估是企业以后进行薪酬调整和制订的有效手段。岗位价值评估体现出职位评估标准，向员工暗示了企业的价值标准是什么，让员工明白了自己获得更高的职位的努力的方向。四、岗位价值评估的原则 1.1.对事不对人对事不对人 整个评估工作的重心应该是放在岗位的工作贡献上，职位评价针整个评估工作的重心应该是放在岗位的工作贡献上，职位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个职位上工作的人。对的是工作的岗

18、位而不是目前在这个职位上工作的人。2.一致性原则一致性原则 即所有的职位即所有的职位都应用同一套评价都应用同一套评价因素进行评价。因素进行评价。3.完备性原则完备性原则 各项评价要素间是相互独立的，各项因素都有其各各项评价要素间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些评价范围彼此间是没有重叠，但能自的评价范围，这些评价范围彼此间是没有重叠，但能覆盖所有的范围。覆盖所有的范围。4.实用原则实用原则 用于评价用于评价的因素应尽可的因素应尽可能结合组织实能结合组织实际。际。5.保密原则保密原则 岗位评估工作对薪酬设计有着直接岗位评估工作对薪酬设计有着直接的影响，因此评价的工作程序及评价的影响

19、，因此评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密结果在一定的时间内应该是处于保密状态。状态。五、岗位价值评估的过程（一）岗位价值评估的初期准备（一）岗位价值评估的初期准备在进行评估前必须要进行岗位分析在进行评估前必须要进行岗位分析 成立一个岗位价值评估专家小组成立一个岗位价值评估专家小组成立一个数据处理小组协助专家小组成立一个数据处理小组协助专家小组（二）报酬要素的确定（二）报酬要素的确定报酬要素也叫做可补偿因素，指的是影响一个职位薪酬水平报酬要素也叫做可补偿因素，指的是影响一个职位薪酬水平高低的因素。高低的因素。不同的组织确定的报酬要素可能不同，但同一组织对不同的不同的组织确定的报

20、酬要素可能不同，但同一组织对不同的岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素。岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素。附：表附：表3-5 3-5 健康与医疗公司报酬要素体系健康与医疗公司报酬要素体系竞争能力评估发展级应用级拓展级领导级标 准12345678910等 级核心能力行动导向职能技术专长顾客/聚焦处理混沌局面组织敏感性正直与信任附加能力团队精神敏锐的生意视觉理解他人计划能力（三）评估方法的选择与运用 排序法是岗位评价中较早采用的一种易操作的方法，它以岗位的整体价值大小为评估的基础，将组织中的各岗位排列出一定的顺序。分类法也被称作描述法，指的是评估者根据工作内容、工作职责、任职资格等

21、方面的不同要求，将企业的所有岗位划分为不同的类别（一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等），然后按照职位因素的差别程度，将每一类又划分为不同的等级，最后将各种岗位与确定的类与等级对照后对号入座，界定各岗位的价值。因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多重报酬因素（常用的报酬因素一般为心理因素、技术因素、身体因素、职责因素和工作条件），按照各种因素分别进行排序，形成各岗位在报酬因素上的排序分布，最后将排序结果进行加权后相加，得出各岗位的相对量化价值。要素计点法也叫点权法或职位要素

22、记点法。记点法要求将岗位分解为多个薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值（也叫点数），然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。工作工作排序法排序法 分类法分类法 因素因素比较法比较法要素计点法要素计点法n步骤：步骤：选择并确定标杆职位围绕标杆职位将所有职位按重要性进行排列给排列起来的职位确定等级。n交替排序法交替排序法（alternation ranking)：从两个极端给工作排序。n配对比较法配对比较法（Paired Comparison）：两两比较各工作。（分类法classification method）n具

23、体程序：具体程序：按职位内容进行分类确定等级数量，并给出等级定义评价和分等n职位相对重要性评估考虑的因素职位相对重要性评估考虑的因素（美国联邦政府）：工作的难度与多样性、监督他人和被监督的程度；判断的应用程度、需要创造力的程度、工作关系类型、职责、经验、所需知识。n应用于美国、加拿大的政府公共部门的职位评价n是在排列法基础上改进的一种量化评价方法n因素比较法常用的因素：因素比较法常用的因素：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境n评价程序：评价程序：选择标杆职位按因素排列标杆职位给各因素分配薪资待遇比较上面两次排列的结果排列其他职位n最常用的一种量化的评价方法。n基本步骤基本步骤：职位群

24、的确定工作因素的选择因素分等及确定相对价值编写职位评价手册并进行验证和修改工作评价，形成职位等级结构形成薪酬等级系列n因素评分工作评估方法实例.doc第三节 胜任力模型的构建一、胜任素质的含义和特点二、胜任力模型在人力资源管理中的地位和作用三、胜任力模型的提出背景四、胜任力模型的发展经历的阶段和现状五、麦克利兰与弗洛伊德的冰山理论比较六、胜任能力模型的构成要素和分级七、建立胜任能力模型的方法一、胜任素质的含义和特点胜任素质（competency）也称胜任特质、胜任力、能力素质。心理学家麦克利认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。心理学家斯班瑟认为，胜任

25、素质模型是指与参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征 胜任素质的特点胜任素质是知识技能及职业素养的整合胜任素质与绩效有相当大的关联性胜任素质不同于岗位任职资格 胜任素质并不是一成不变的特点特点二、胜任力模型在人力资源管理中的地位和作用彼得原理彼得原理在层级组织中，每位员工总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。n现实中遇到的问题：n“为了提高人员素质，提高部门绩效水平，我这个部门光招研究生，但一年后发现并不是所有研究生都比本科

26、生好用。”n说明：n光靠硬指标不完全能评判人员的能力n现实中遇到的问题：n“众多下属员工中，有一两个员工工作能力很强，真想让他们传授经验给其他表现一般的员工，但又不知如何进行。”n说明：n有些“软能力”难以向他人传授n现实中遇到的问题：n“有些员工在某一岗位勤勤恳恳干了5年了，虽然没什么突出贡献，也得考虑他们的职业发展。但发果提升了他们，又对某些高绩效员工不太好解释。”n说明：n提拔员工的依据是什么？n现实中遇到的问题：n“他们曾经对组织有重大贡献，现或已位居高职，或已获高薪，而现在的贡献不如其他员工。如何让他们不断提高自己？”n说明：n对于那些曾经有过贡献而如今贡献不太大的员工来说，如何让他

27、们“与时俱进”？n结论：对人的评估是最困难的。如何建立一定的标准？n胜任力模型是现代人力资源管理的核心之一。n胜任能力：n指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；n是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。n作用：n提供能力标准，创造优秀的绩效n提供人力资源管理工作的基础平台：人员招聘和选拔、人员评价、绩效考核、培训和开发等。n目标：n具体而非笼统地对人员进行评估n对某一类人员的不同发展阶段提出不同的能力要求n对新入行的员工有一定的方向性指导n能够给予员工更好的激励n拟订有效的继任计

28、划，从而保证人力资源的连续性n提高组织招聘的效度和信度三、胜任力模型的提出背景n著名心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(MeClelland)博士是国际上公认的胜任力方法的创始人。nMeClelland：胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技艺和工作能力。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。n胜任能力的应用起源于20世纪50年代初。n当时正值美国国务院选拔外交官。美国国务院感到过去以智力因素为基础选拔外交官的效果不太理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。n麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩

29、的人员选拔方法。n在项目过程中，麦克里兰博士就用了奠定胜任能力模型基础的一些关键性的理论和技术对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别到能够真正区分工作业绩的个人条件。n最终美国国务院把提炼出的优秀外交官所具有的能力作为选拔的标准。n1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表文章测量能力而非智力（Testing for Competency Rather Than Intelligence），标志着胜任能力运动的开端。四、胜任力模型的发展经历的阶段和现状n胜任力模型的发展经历的阶段n胜任能力模型发展现状胜任力模型的发展经历的阶段n第一阶段：20世纪60年代哈佛教授麦克里

30、兰首先提出胜任能力的概念，以帮助企业和政府寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业和政府提高其绩效的因素。n麦克里兰研究胜任能力模型的方法：观察和访谈绩效杰出的员工，并进行总结。n研究的着眼点：根据以往获得成功的案例总结应具备的能力素质。n第二阶段：由于组织面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点更加着眼于组织未来的持续发展。n组织战略对于胜任能力的影响程度愈加深化。n胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素。胜任能力模型发展现状n国外：n欧美公司从20世纪80年代开始对胜任能力模型进行实践，世界500强企业中已有过

31、半数公司应用胜任能力模型。n研究方法：主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选出、培训指导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。n国内：n率先使用胜任能力模型的只限于在中国投资的跨国公司，如联合利华、西门子、IBM等。之后，大型国企及有实力的私营企业也开始引入，如中国移动、中国网通、中国石化、平安保险、华为、联想、李宁体育用品等。n研究相对较晚。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，能过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。五、麦克利兰与弗洛伊德的冰山理论比较n麦克利兰的冰山理论n

32、弗洛伊德的“冰山理论”麦克利兰的冰山理论n麦克里兰把人的素质模型描绘成一座冰山。n冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。n冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。n知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 n技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 n社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 n自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 n特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 n动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。n动机、特质和

33、自我认知、社会角色隐藏得比较深，是位于人格中心的潜藏的能力，与人的遗传特征、身体与大脑特质、生活环境、成长经验等因素有关，且难以通过短期培训得到发展和改变。n知识和技能比较容易发展，通过教育训练提升。弗洛伊德的“冰山理论”弗洛伊德趣谈冰山.mp4n1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表歇斯底里研究。n弗洛伊德的人格理论：人的心理分为超我、自我、本我三部分：n本我是人的各种欲望，它按照快乐原则行事，急切地寻找发泄口，一味追求满足。本我中的一切，永远都是无意识的。n超我代表良心、社会准则和自我理想，是人格的高层领导，它按照至善原则行事。n自我介于超我和本我之间，协调本我和超我，既不能违反社

34、会道德约束又不能太压抑.n与超我、自我、本我，相对应的是他对人的心理结构的划分.n人格的三我n人的人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面；n剩下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人的发展和行为。n弗洛伊德把精力主要用于对人的无意识的研究。n人们所拥有的意识和能力都是通过这样一个过程来实现的，不知道不知道知道不知道知道知道不知道知道：n不知道不知道原来我不会开车，甚至从没有想到有一天我还会开车；n知道不知道工作了，周围有很多人会开车，我也产生了学车的愿望；n知道知道很快我学会了开车，我的技术还越来越好；n不知道知道我现在从来不用想如何开车，开车的能

35、力已经成为我已经不知道的本能了。n人们有很多不需要学习而本来就具备的能力隐藏在“不知道知道”里面：n着火了！老太太拿着100多斤重的大箱子从房子里跑出来，当大伙赞叹她真有劲的时候，她却怎么也无法再拿起来了。n一对年轻夫妇外出时丈夫不幸被压在车下，妻子找人帮忙未果，情急之下，妻子俯身抬起车子的一角，并顺手拉出了丈夫。丈夫得救了，但妻子却懵了：我哪来那么大的力气把车子举起来？危急之下，人们的潜能（不知道知道）就这样爆发。六、胜任能力模型的构成要素和分级（一）胜任能力模型的构成要素（一）胜任能力模型的构成要素 胜任素质模型是指为完成某项工作或达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任素质的组合。组合方式

36、就是胜任素质构建的核心。素质的分类还没有形成统一的标准，所以胜任素质的组合方式也千差万别。n第一种观点n 胜任能力模型包括：n领导力（可迁移胜任能力、通用管理能力）：是在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精确程度有所不同；n全员核心胜任能力（通用能力、核心价值）：是组织价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；n专业胜任能力（独特胜任能力）：是在某个特定角色或工作中所需的特殊技能。n第二种观点 通常包括三类能力：n全员核心能力：适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；n职系序列通用能力：是指在企业内一个职

37、系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；n专业技术能力：指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。第三种观点：胜任素质模型的构成要素 个性个性,品质品质动机动机社会角色社会角色技能技能态度态度,价值观价值观自我形象自我形象知识知识构成要素n IPMA素質模型.mht(美国国际人力资源管理协会，2019）人力资源管理的四种角色（二）胜任素质分级（二）胜任素质分级主动程度 行动的强度与完整性 影响范围的大小 分级依据分级依据（1）初级:（2）中级:（3）高级:以“客户导向”这一素质为例来对胜任素质进行分级：P122-123 案例：市

38、场营销人员的胜任能力模型七、建立胜任能力模型的方法n归纳法n演绎法n限定选项法n胜任能力模型建立方法比较n综合法归纳法n通过对特定员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。n主要工具：关键样本法、行为事件访谈法。Behavioral Event Interview是主要方法。归纳法nBEI的对象：通常包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工。通过对比分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。n原始素材经过筛选、编码、分级等加工，形成胜任能力模型。n优点：归纳法具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体，应用效果最佳。n缺点：nBEI技术要求很高，其数据分析过程

39、也相当复杂，导致较高的成本和较长的工作周期。n较难反映组织对未来的资质要求，因此比较适合组织发展处于较高水平阶段的情况。演绎法n从组织使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。n主要应用工具：小组讨论。n演绎法的实质是一个逻辑推导过程。通常通过分组结构化集体访谈的方式来完成推导过程。演绎法n分组访谈对象：胜任能力模型的直接针对人群、其他了解情况的相关人员。n结构化集体访谈的结果，经过筛选、分类、分级等专业处理，形成胜任能力模型。n演绎的基本步骤：n澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观n推导关键岗位角色和职责n推导核心能力n优点：强调与组织根本目标的关联，其逻辑推导明确而

40、完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质要求。n缺点：缺乏翔实的行为细节作为依据，因此在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。限定选项法n步骤：n由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的资质项目n通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，确定模型。n方法：主要通过工作职责分析和能力词典的方式。素质词典协助和协助和服务组服务组成就和成就和行动组行动组管理族管理族自我概念族自我概念族冲击和影响族冲击和影响族认知族认知族基本素质族n优点：低廉的成本投入和极短的工作周期。n缺点：咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断，可靠程度和实际就用效用令人置疑。胜任能力模型建立方法比较综合法n在结合归纳法和演绎法优点的基础上，既兼顾成本和工作周期的考虑，又整合地运用了数据分析的方法。综合法案例n上海建立的21项资质组成的中国管理人员通用素质模型。采用方法：对数十位来自各企业的管理人员做了BEI；组织了多个专题小组讨论；安排数百名管理人员作了问卷调查；对国内外有有关资质的文献进行研究CASE这样调配业务干部合理吗？.doc谢谢