QCC活动的讲义汇编课件.ppt

1、成功导入的前提条件成功导入的前提条件厦门福友企业管理顾问有限公司厦门福友企业管理顾问有限公司l 有创意的人有创意的人l 能够有效分析问题的人能够有效分析问题的人l 擅长沟通的人擅长沟通的人l 擅长执行的人擅长执行的人l 有领导能力的人有领导能力的人l 能够控制好工作进度的人能够控制好工作进度的人l 文笔良好的人文笔良好的人l 口才良好的人口才良好的人诲人不倦诲人不倦尊重他人尊重他人 乐于助人乐于助人 人缘良好人缘良好 勇于负责勇于负责 积极进取积极进取 热忱奉献热忱奉献 月月 份份 项项 目目45678P题目选定题目选定现状掌握现状掌握要因分析要因分析D对策提出及对策提出及评估评估对策实施对策

2、实施C效果确认效果确认A效果维持效果维持检讨及反省检讨及反省（）思考方向：思考方向：客户要求客户要求 上级经常要求的上级经常要求的 内部顾客（下工程）经常抱怨的内部顾客（下工程）经常抱怨的 自己经常觉得碍手碍脚的自己经常觉得碍手碍脚的问题点问题点检检 讨讨提提案案人人备备注注上上级级要要求求本本身身问问题题下下工工程程要要求求达达成成可可能能迫迫切切性性总总分分活活动动题题目目外观不良高外观不良高5554524王功王功肋部缩孔多肋部缩孔多4333316李四李四离线钻孔损离线钻孔损耗高耗高5553321张勇张勇峰峰涂装色差不涂装色差不良高良高4443217李杰李杰现场问题点确认及检讨现场问题点确

3、认及检讨范例降降 低低 xx不良率不良率提高提高 xx合格率合格率工作团队的管理工作团队的管理最低的程度要做到你必须了解,你的圈/单位是否具备能满足圈员完成目标的必要条件！活动目标活动目标 行动计划行动计划衡量标准衡量标准完成时间完成时间努力促使的成员的成员阻碍团队发展的主要症结 团队共同目标行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队愿景团队成员团队成员 借鉴成功经验借鉴成功经验范例范例借鉴成功经验您必须建立一套基本架构来完成任务您必须建立一套基本架构来完成任务解决问题解决问题 进行任务的过程中最为进行任务的过程中最为关键的因素是：关键的因素是：你如何对待你的成员你如何对待你的成员：你所支配的圈员你

4、所支配的圈员影响员工行为的因素：影响员工行为的因素：个人的性格（由个人的性格（由到到）文化背景文化背景 社交能力社交能力代替 每个工作团队都会面对的问题不断改变中的不断改变中的关系关系与环境环境专家症候群：专家症候群：成员的自我意识成员的自我意识与个人的优缺点个人的优缺点为了成功地管理圈组你应该尽量不接触工作细节为了成功地管理圈组你应该尽量不接触工作细节 将精力放在能将精力放在能圈组圈组l 建立一套一贯的步骤方法来解决问题建立一套一贯的步骤方法来解决问题l 不但要考虑不但要考虑，也要考虑，也要考虑l 鼓励鼓励l l 1.工作计划工作计划工作目标工作目标 2.与圈组成员探讨下列问题，以澄清目标：

5、与圈组成员探讨下列问题，以澄清目标：l这项任务的必要性和重要性如何？这项任务的必要性和重要性如何？l我们真正的我们真正的？l我们我们？至至1999年年7月；月；内部杂物不良率应降至内部杂物不良率应降至0.5%以下以下依上级年度方针目标及圈员们的讨论依上级年度方针目标及圈员们的讨论目标设定为目标设定为范例范例你与圈组成员对应该达成你与圈组成员对应该达成的任务目标，越是清楚，的任务目标，越是清楚，就越能够找出达成目标的就越能够找出达成目标的手段与方法手段与方法此阶段应做的事项：此阶段应做的事项：l汇集大家的构想汇集大家的构想l参考以往的经验参考以往的经验l指出需要的技术指出需要的技术l确认可用的资

6、源确认可用的资源l计划如何取得必要的资讯计划如何取得必要的资讯l评估各项选择方案的风险及效益评估各项选择方案的风险及效益制定工作项目制定工作项目 发展发展以评估指标选择合适的对策以评估指标选择合适的对策5.拟定计划是双向的过程，拟定计划是双向的过程，团队领导者要确定团队领导者要确定每个人都了解自己的每个人都了解自己的任务和责任任务和责任l什么人什么人 (who)l在什么时候在什么时候 (when)l什么地点什么地点 (where)l做什么事做什么事 (what)与团队成员共同确认：与团队成员共同确认：张得功张得功5/20/04客户现场客户现场确认线上不良品数确认线上不良品数 李得胜李得胜5/2

7、1/04成品库成品库安排补换品发货安排补换品发货 你自己你自己5/20/04营业部营业部与客户协调善后事宜与客户协调善后事宜l在任务进行过程中，应每周一次在任务进行过程中，应每周一次 定期检查进度及品质定期检查进度及品质l当任务完成时，应针对执行的过程当任务完成时，应针对执行的过程 做详细的检讨，从中吸取经验做详细的检讨，从中吸取经验 作为执行未来任务的借镜作为执行未来任务的借镜如何支援你的圈组如何支援你的圈组用心听取圈员的意见，并给予积极的回应不要打断圈员的发言，要表现出有兴趣的样子特别注意圈员所提出的构想；随时发问以澄清不清楚的地方如何支援你的圈组如何支援你的圈组合合 作作避免采取鼓励建言

8、，提案如何支援你的圈组如何支援你的圈组 挑挑 战战把握解决问题的步骤方法；要定期检讨：马斯洛人性需求理论马斯洛人性需求理论自我实现自我实现被尊重被尊重社会的需求社会的需求安全的需求安全的需求生理的需求生理的需求有效发挥自己先天的禀赋及后天的技能，以达成自我实现的境界希望拥有身份地位及受他人尊重希望归属于社会/团体，并为其所接受对安全、安定以及保护的需求，避免有秩序的生活环境受到威胁对食衣住行等基本生存的需求激励的根源激励的根源 激励方法激励方法 使使成员了解你对他们的期望达成工作标准即时给予肯定使真正的激励因素真正的激励因素成就感被肯定 进步进步 兴趣 责任责任不愿机械般呆板地辛苦工作，不愿机

9、械般呆板地辛苦工作，希望做出有意义的贡献，并从希望做出有意义的贡献，并从其中获得满足感其中获得满足感希望自己的努力获得希望自己的努力获得赞赏与肯定赞赏与肯定大多数的人希望追求更据大多数的人希望追求更据挑战性的环境，且愿意付出挑战性的环境，且愿意付出更多的努力以因应挑战更多的努力以因应挑战工作中，如有运用工作中，如有运用智慧与技巧的机会，智慧与技巧的机会，可激发大多数人的兴趣可激发大多数人的兴趣大多数聪慧能干的员工，大多数聪慧能干的员工，都乐于承担更多更大的责任都乐于承担更多更大的责任1、成就感成就感2、工作兴趣、工作兴趣3、薪水、薪水4、进步、进步5、责任、责任6、职务成长、职务成长l敏锐的倾

10、听敏锐的倾听：它可以：它可以，增进大家的了解，增进大家的了解，并且保持会议中轻松的气氛。并且保持会议中轻松的气氛。：可以使会议不致离题，避免浪费时间。：可以使会议不致离题，避免浪费时间。：你是说，在月底前可以：你是说，在月底前可以？：现在已经是下午三点半，我们目前：现在已经是下午三点半，我们目前 进行到那里了？进行到那里了？：让我们再确认一下：让我们再确认一下.P：我认为这项建议很不错我认为这项建议很不错.：我们真正的问题，究竟是什么？我们真正的问题，究竟是什么？：你真正的意思是什么？你真正的意思是什么？来来l除非有紧急情况，否则在会议中不应接听电话除非有紧急情况，否则在会议中不应接听电话Pl

11、不要打断别人的话不要打断别人的话l不要害怕不要害怕l避免做出会避免做出会，例如轻敲铅笔等，例如轻敲铅笔等l当别人发言时，当别人发言时，特别注意议程的进展，特别注意议程的进展，不要只注意发言的人，也不要只注意发言的人，也确使会议达成结论确使会议达成结论透过各项进度的期限，决定下次会议的日期、时间与地点透过各项进度的期限，决定下次会议的日期、时间与地点会后尽速将会议记录（会后尽速将会议记录（）分发给与会者）分发给与会者 及相关人士及相关人士 P 不妨，然后组成自己的见解，再发表出来 会议进行中，要随时掌握状况的变化。于必要时，要采取变通办法。会议中发生未预期的状况，有时反而会带来更好的结果P 如果

12、你知道某些人的看法与你相同，不妨先让他们发表意见，接着你再发言支持他们的论点，并补充遗漏之处 保持冷静，要以平常心自处；要有幽默感（但并非尖酸刻薄）；态度不要太过激动，既伤神又不易使人接受？P，也可能带给你一些新的想法。别人的意见，可能使你考虑到某些以前未曾涵盖的层面。，随便敷衍。你可以允若在会后尽快回答，或可能的话，征得许可，立即去查询资料，再提出回答。P1.以与会者为对象发问以与会者为对象发问 (如：大家对就这两个方案提出优劣点比较以下如：大家对就这两个方案提出优劣点比较以下.)2.指名发问指名发问 (如：请问李兄，你以为这个方法怎样如：请问李兄，你以为这个方法怎样.就这一点，可否请你说明

13、清楚一点就这一点，可否请你说明清楚一点.)3.接力式发问接力式发问 (如：金海兄，你对小张所提的问题，有什么看法如：金海兄，你对小张所提的问题，有什么看法.)4.反问式发问反问式发问 (如：如：，你自己以为怎样，你自己以为怎样)P1.全体人员发言消极时全体人员发言消极时a.再耐心启发、指导再耐心启发、指导b.提供大家感兴趣的话题提供大家感兴趣的话题c.引用比喻和案例，引起大家的兴趣和关心引用比喻和案例，引起大家的兴趣和关心d.先问能回答的人先问能回答的人e.首先问的问题，能用首先问的问题，能用“是是”或或“否否”，才进入才进入“为什么为什么”式的提问？式的提问？f.要问能刺激做整体好奇心的问题

14、要问能刺激做整体好奇心的问题 g.绝不强迫发言，要用诱导方式绝不强迫发言，要用诱导方式P2.个性内向者个性内向者a.问对方能回答的问题问对方能回答的问题b.对好意见要赞赏对好意见要赞赏c.对方提议不好，不要批评对方提议不好，不要批评3.讨论离题的时候讨论离题的时候a.及时提醒离题的讨论与议题有无关系及时提醒离题的讨论与议题有无关系b.迅速把讨论的话题引到议题上来迅速把讨论的话题引到议题上来c.提供与议题相关的新话题提供与议题相关的新话题d.停止讨论的话题，并取得对方应谅解停止讨论的话题，并取得对方应谅解 e.扼要整理讨论的内容，并告一段落。扼要整理讨论的内容，并告一段落。f.准许有若干时间讨论

15、离题的话题。准许有若干时间讨论离题的话题。4.大家意见不一致的时候大家意见不一致的时候 a.要求对问题更深一层的探究要求对问题更深一层的探究 b.要指出对方不明了的地方要指出对方不明了的地方 c.要由另一个角度提出问题要由另一个角度提出问题 d.要指出缺点要指出缺点 e.要给予暗示要给予暗示a.遵守并尊重会议规则，与其他圈遵守并尊重会议规则，与其他圈 员平等待遇员平等待遇b.不要让与会者（圈长、圈员）失去面子不要让与会者（圈长、圈员）失去面子c.事先不要做结论式的训词事先不要做结论式的训词d.不要用小册子纪录部属的缺点不要用小册子纪录部属的缺点高层管理人员也不了解高层管理人员也不了解QCC，只会要求，只会要求 部门产量，极少关心品质，更不曾重视关心部门产量，极少关心品质，更不曾重视关心事务局失去功能，不会转动事务局失去功能，不会转动PDCA循环循环所订的所订的QCC办法章程不合理办法章程不合理钱途钱途头脑越用越灵光头脑越用越灵光学到解决现场问题的方法学到解决现场问题的方法享受改善的成就、提供公司竞争力享受改善的成就、提供公司竞争力辅导员、主管自己不了解辅导员、主管自己不了解QCC只会强制性地发号施令只会强制性地发号施令QCC活动成功的关键执行要素活动成功的关键执行要素