领导学—领导的艺术与科学(第7版)课件第3章.pptx

1、安弗莎纳哈雯蒂 著中国人民大学出版社北京领导学领导的艺术与科学（第7版）1第3章现代领导学的理论基现代领导学的理论基础础学习目标辨明领导学研究的三个主要时期及其对现代领导理论的贡献。陈述并评估早期领导理论的贡献，包括：费德勒的权变理论模型。规范决策模型。路径目标理论。领导替代理论。领导者成员交换理论。领导问题你认为有些人生来就是当领导者的料，并且无论情境如何，他们总能晋升到顶层。这些人具有什么样的特征?现代领导理论发展史：三个时期 特质时期：19世纪末至20世纪40年代中期 关注领导者的个人特质 行为时期：20世纪40年代中期至70年代早期 关注领导者的行为 权变时期：20世纪60年代早期到现

2、在 关注于理解领导及其领导处境特质时期假设与发现假设领导者是天生的领导者有特殊的性格与特点领导者有不同于下属的特质发现 不能仅仅通过一两个特质来清楚定义领导者 个人特质的影响微乎其微 个人特质不是唯一或关键的因素行为时期假设与发现假设行为技能比个人特质更重要行为随时都能观察到并能得到一致性的测量行为可以用许多不同的方法传授发现 最关键的领导行为是与工作和与人际关系相关的 行为不能完全决定领导有效性 没有明确哪一类行为是最有效的两类领导行为示例关注结构制定目标明确的期望制定计划和时间线分配任务关心员工 展现出同情以及理解 友好、平易近人 允许参与 培养员工权变时期假设 不存在最佳领导方式。简单的

3、个人特质和行为方法无法成功地全面解释和预测领导的有效性。需要理解领导的个人特质、行为方法以及领导处境。个人因素和情境特征影响领导效果。费德勒的权变模型领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数。领导风格是稳定的，领导者无法轻易地改变自己的领导风格从而与情境相匹配。领导者应理解和管理他们所处的情境，而不是去关注领导风格的改变。费德勒权变模型的要素领导风格 通过最难共事者问卷来测量决定领导的动机因素：工作动机或关系动机情境控制 领导者与下属的关系 任务结构 领导者的岗位职权工作导向型和关系导向型领导者之间的差异关系激励型（最难共事者问卷关系激励型（最难共事者问卷得分高）得分高）从人际关系中获

4、得自尊优先关注人愿意愉悦别人认为同事的忠诚是关键特质对细节感到厌烦工作激励型（最难共事者问卷得工作激励型（最难共事者问卷得分低）分低）通过完成工作获得自尊优先关注工作对没有完成任务的员工很苛刻认为同事的能力是关键特质喜欢细节费德勒的权变模型情景控制情景控制组组织织绩绩效效高低高中低好坏高低 高低高低低高高高低最难共事者问卷得分低最难共事者问卷得分高高领导者与下属的关系任务结构岗位职权费德勒权变模型的实践意义领导者必须了解自己的领导风格和情境，并预测他们的有效性。领导者应该不断改变情境以适合自己的领导风格，而不是试图改变自己的行动方式。与下属相处融洽对领导者的管理非常重要，它可以弥补自己权力不足

5、的弱势。领导者可以通过培训和经验来弥补工作的不确定性。规范决策模型当领导者采用的决策风格与情境相匹配时才是高效的。领导者可以学会改变和使用不同的决策方式了解领导处境对提高效率至关重要规范决策模型的因素 领导决策方式 专制决策 咨询决策 群体磋商/完全授权员工决策 情境权变因素 决策的质量 下属接受决策规范决策模型中的权变因素质量要求(QR)承诺要求(CR)领导者信息(LI)问题结构(ST)承诺概率(CP)目标趋同(GC)员工冲突(CO)下属信息(SI)规范性决策模型的实践意义 领导者必须理解情境。领导者必须懂得在何时以及使用何种决策方式。参与型的领导风格并非总适用。领导者必须特别关注下属的需求

6、以及做出决策后他们的反应。路径目标理论 领导者的主要作用是通过消除障碍来激励员工完成他们的任务。领导者在选择合适的行为前需要考虑员工对自主权的需求以及诸如控制中心等人格特征。路径目标理论有效性:员工的满意度和动力领导者的行为:关注于障碍的清除协调工作和对员工行为的理解理解下属的看法领导者：工作以及人际关系 情境权变:任务结构 员工自主性需求路径目标理论的实践意义领导者必须了解他的员工的想法。领导者必须考虑到下属对挑战和自主的需求。如果任务具有挑战性，领导者应当避免指令性。如果是常规化工作，下属就会对工作感到厌烦，领导者需要对下属的这种情绪表现出关怀、同情以及理解。领导替代模型(SLM)领导者在

7、某些情况下是不被需要的。多种因素能够代替领导者的行为或者将领导的效果中性化。领导者必须学会认清形势并且采取适当的行为。领导替代模型：被领导者的特征经验和培训替代结构导向的行为专业化替代关心导向和结构导向的行为不珍视目标使关心导向和结构导向的行为中性化领导替代模型：任务特征模糊的工作任务替代了结构导向的行为来自任务的直接反馈替代了结构导向的行为挑战性的任务替代关心导向和结构导向的行为领导替代模型：组织特征 具有凝聚力的团队替代了关心导向和结构导向的行为 领导者无职权使关心导向和结构导向的行为中性化 标准化和正规化替代了结构导向的行为 组织刚性使结构导向的行为中性化 领导者与下属的物理距离使关心导

8、向和结构导向的行为中性化领导替代模型的实践意义领导者能够利用替代模型腾空时间或者给予员工权利、培养员工。技术能够支持替代模型的发展。自治和自我管理团队提供了一种对领导替代模型的应用。领导者成员交换理论(LMX)领导关系是领导者与下属之间的个人关系，并不是群体现象。领导者不可能与所有下属保持相同的关系不是每个下属都有相同的领导经历领导者与圈内追随者的关系比与圈外追随者的关系更密切、更丰富领导者成员交换理论FFFFFFFF4F3F1F2F5F领导者圈内人圈内人圈外人圈外人F追随者/下属模型框架培育信任创立情感联系测试和评估领导者成员交换理论的实践意义 避免高度分化的群体 保持成员的流动性和活力 在

9、不同的活动中保持不同的小组 以表现和潜力作为团队成员的基础 定期审核组内成员资格标准 确定成员时考虑文化领导者不只是拥有一套个人特质。领导者不是天生的。领导者成就于其经验，成就于其与他人和诸多情境要素的互动。尽管核心的特质会使领导效果产生差异，但是并不存在确保某人能成为有效领导者的特质。绝大多数领导者成功是因为他们或者处于恰当的情境，或者塑造了情境，或者改变自己的领导风格来适应情境。领导问题回顾你怎么办？你已经被提拔到新的管理岗位，并且你的团队成员多数时候均行为失范。他们的绩效总体上是卓越的，但要把他们集中在一起是一项富有挑战性的任务。他们总是远离公司去工作，尽管很友好，但似乎并不需要彼此。你感到需要确立自己的权威。你怎么办?领导挑战印度是一个垂直的集体主义文化，群体成员关系决定一个人的价值。办公室经理是按照个人的文化行事的。仔细评估不雇佣“堂弟”的后果。在不同的文化中，群体的形成是不同的。领导变革:沙斯公司的吉姆古德奈特富有挑战性的工作、灵活的工作时间和许多福利让员工感到高兴。古德奈特相信消除障碍能让员工做好自己的工作。他提供了挑战和表现的机会。沙斯公司的领导角色是促进员工绩效。实践中的领导：人道的独裁者非常成功的领导者和组织哈奈特是专制以及不支持参与的哈奈特提供清晰的目标以及戒律慈父的形象仔细挑选适合组织的经理和员工领导因为它符合情境而有效