上市公司内控体系建设课件1.ppt

1、上市公司内控体系建设上市公司内控体系建设(1)上市公司内控体系建设上市公司内控体系建设(1)(1)综述综述内控体系 风险管控导导 言言 面对订单的快速增加、营销网络的日益扩张、新的生产线的投产，以及重大的专利技术的获得，身为企业主管的您或许坚信，您的企业在未来定会大有可为。然而，近期我国通货膨胀的日益加剧和货币紧缩政策的开始实施，以及人民币的急速升值、投资环境的瞬息万变，都可能会给您的企业的经营活动带来不小的冲击，您的企业可能正面临莫大的营运风险与危机。如果您还没有为您的企业建立风险管控制度，这一波的经营环境变迁就可能会对企业的生产经营产生巨大的影响！风险是指在未来可能对企业的财务绩效、经营策

2、略、目标之达成造成影响的不确定因素。相对地，风险管理得宜，也会为企业带来成长机会及高额报酬。企业风险管理是企业不可或缺的管理活动，其目的是把可以避免的风险减至最低。而其关键当然是组织内专业风险管理人才的培育，以及建立如本课程所推荐的整套企业内控管理制度企业内控管理制度。导导 言言一个企业要想生存、发展，就必须制定正确的战略。而战略的实施又是一个要不断地应对、化解所遇到的各种风险的过程。今天的管理层已不能满足于粗线条回答如“我们能否达到今年的目标？”的问题，而是会问“我们有多少把握能够达到战略目标？98，还是95？如果是98%，那么余下2%的可能性中又隐含着什么情况？这些情况对我们公司有什么样的

3、影响？我们应该怎样应对这些情况？”回答这些问题的最好方式也是企业内部控制体系企业内部控制体系。近年来沸沸扬扬的国美内斗事件，是中国国内证券市场成立以来史无前例的新闻焦点。先有大股东黄光裕身陷囹圄，后有“黄陈”对国美控制权的激烈争夺，至此国美的内部控制和企业管理风险问题全面爆发。如今，国美已经成就了一个完整版的中国企业内部控制和风险管理案例，为广大管理者敲响了警钟！近年来，由于内控体系缺失或内控漏洞而导致企业陷入危机的案例不胜枚举，几乎所有的企业都已经认识到了健全的健全的内部控制内部控制体系体系对企业的重要性。对于企业内控，2002年美国因为安然事件出台了萨班斯-奥克斯利法案，而中国2010年亦

4、有五部委最新发布的企业内部控制基本规范及其配套指引，显然企业只有建立了行之有效的内部控制体系，才能获得稳定且持续的发展。主要内容主要内容p 内控综述p 为什么要建设内部控制p 内部控制基本规范及应用指引介绍p 目前上市公司内部控制监管规定p 上市公司应特别关注的内控要点p 内部控制案例及经验总结内控综述内控综述1.什么是内控2.为什么要建内控3.内控控什么4.内控如何控1 1、什么是内控、什么是内控 内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和

5、控制的一系列方法、手续与措施的总称。简言之：做正确做正确的事（战略、合法）正确地正确地做事（营运）持续持续正确地做事（资产、报告）1 1、什么是内控、什么是内控 我国内控：2008年发布内控基本规范（纲领性文纲领性文件件）2010.4.26发布内控指引，包括18个应用指引，1个评价指引，1个审计指引，中国的萨班斯萨班斯法案1 1、什么是内控、什么是内控1 1、什么是内控、什么是内控1 1、什么是内控、什么是内控1 1、什么是内控、什么是内控与ISO9001质量管理的相关性：P计划：内控环境，风险评估 D 执行：风险控制，信息沟通 C 检查：内控监督 A 改进：内控监督1 1、什么是内控、什么是

6、内控内控的原则：内控的原则：全面全面性原则：覆盖所有业务流程 重要重要性原则：重点环节明确说明 制衡制衡性原则：监督有依据 适应性适应性原则：理论联系实际 成本效益成本效益原则：少投多产 外部的法定要求还是内部管理需要？应付还是应对？2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制 教训一：教训一：案例背景主要发现口 出问题前是美国名列第二名的电信公司，财富500500强前100100名口 20022002年宣布其在20022002年和20012001年间的盈利被作大了3838亿美元，并申请破产保护，是美国史上最大宗破产案口 四名主管（包括CEOCEO及CFOCFO）被联邦法院提起刑事诉讼(

7、CEO(CEO被判有罪，面临8585年监禁)口 管理层刻意将费用资本化以隐瞒 亏损的事实口 企业文化只重视争取良好业绩，并不鼓励举报不当的行为，以致延误了数年之后，虚增盈利的情况才被揭发口 首席执行官权利过大，缺乏有效的监督制衡机制2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制教训二、教训二、案例背景主要发现口成立于17621762年，倒闭前是英国历史最久、名声显赫的银行口在19921992至19951995年间新加坡分公司的期货交易员里森刻意隐藏了金融衍生产品交易所造成的亏损口至19951995年2 2月累计总亏损达1414亿美元。英格兰银行宣布该行不得继续从事交易活动并将申请资产清理，

8、最终被荷兰国际集团收购口内部职责划分存在严重弊病，里森身兼双职，既担任前台首席交易员，又负责管理后线清算口公司管理层不重视对财务报表的分析工作：管理层未能及時就19941994年底资产负债表上显示的5,0005,000万英镑不明的差额采取行动口内部控制制度在资金管理流程存在缺口，里森在过程中多次成功向伦敦总部取得大额资金以支付衍生产品交易亏损所需追加的保证金，但内部监察机制未能由此发现问题2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制教训三：教训三：案例背景主要发现p在2001年12月6日于新加坡交易所主板挂牌p涉足石油衍生金融工具的投机炒卖，最初获利，后来转为亏p2004年11月末公布因

9、石油衍生品投机业务导致的总亏损达5.5亿美元，被迫向新加坡法院申请破产产保护保护p 操作的风险远超过公司可承担的水平p 风险管理的制度未有效地执行p 高管层的风险认知及能力不足p 缺乏有效的公司治理结构2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制教训四：教训四：案例背景主要发现p口1994年在上海证券交易所上市，曾一度是国内股市少有的绩优股p口2004年12月28日发布了上市10年以来的首次预亏公告p亏损主要缘自对单一应收账款戶(美国APEX公司)的坏账准备p从从19981998年始，年始，APEXAPEX公司已经累公司已经累积拖欠4.67亿美元货款申请资产清理，最终被荷兰国际集团收购口

10、对主要经销商的运营缺乏充分的了解口缺乏有效的内部控制，以反映应收账款回收的问题口管理者可能刻意隐瞒已发生的损失2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制外因：2011.1.1在境内外同时上市的公司实施 2012.1.1在主板上市的公司实施 2012.1.1之后，择机在中小板和创业板上市公司实施，鼓励鼓励非上市大中型企业提前执行 2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制内因：提高企业科学管理科学管理水平（管理科学和艺术）有控则强，少控则弱，失控则乱 降低企业决策决策风险（决策效率与效果的权衡，中国和美国的区别）提高企业经营效率与效果效率与效果（如高速公路）保护企业资产安全安全（

11、监督制约）提高会计资料的正确性正确性，防止舞弊2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制v 内控能包治百病吗？v 内部控制的设计和运行受制于成本与效益原则，先天不足；内部控制一般仅针对常规业务活动而非舞弊而设计；v 内部控制可能因有关人员相互勾结、内外串通（舞弊）、玩忽职守而 失效；v 如果机构内部行使控制职责的人员素质不适应岗位要求，也会影响内 部控制功能的正常发挥；v 内部控制可能因执行人员滥用职权（越权、侵权和强权）或屈从于外 部压力而失效；v 内部控制可能因时间的推移、经营环境的变化、业务性质的改变而削 弱或失效2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制萌芽期 内部牵制

12、发展期 内部控制过渡期 内部控制结构完善期 内控整体架构成熟期 全面风险管理1940s1970s2000s1990s内部控制发展史2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制v20世纪40年代前v L.R.Dicksee最早于1905年提出内部牵制。他认为，内部牵制由三个要素 构成：职责分工；会计记录；人员轮换。v 蒙哥马利于1912年提出：所谓内部牵制是指一个人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。v George E.Bennett发展了内部牵制的概念，他于1930年给内部牵制制度 下了一个完整的定义：内部牵制是帐户和程序组成的协作系统，这个系统 使得员工在从事本身工

13、作时，独立地对其他员工的工作进行连续性的检查v，以确定其舞弊的可能性。内部控制发展史（续）内部控制发展史（续）萌芽期 内部牵制发展期 内部控制过渡期 内部控制结构完善期 内控整体架构成熟期 全面风险管理2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制如钥匙交两个以上的持有 如银库大门按非正确手续操作就会报警 每项业务由不同的人或部门去执行 明细帐与总帐定期核对v 20世纪40年代以前，通常使用的都是“内部牵制”，主要是为保护财产安全 而设置。v 假定：两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样的错误机会较少；两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个或部门舞弊的可能性。v职

14、能内部控制发展史（续）内部控制发展史（续）萌芽期 内部牵制发展期 内部控制过渡期 内部控制结构完善期 内控整体架构成熟期 全面风险管理J 实物牵制 J 物理牵制 J 分权牵制 J 簿记牵制2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制 20世纪40年代末至70年代 定义：“内部控制包括组织的计划和企业为了保护资产，检查会计数据的准确 性和可靠性，提高经营效率，以及促使遵循既定的管理方针等所采用的所有 方法和措施。”（AICPA，1949）构成：内部会计控制与内部管理控制内部控制发展史（续）内部控制发展史（续）萌芽期 内部牵制发展期 内部控制过渡期 内部控制结构完善期 内控整体架构成熟期 全

15、面风险管理2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制 20世纪80年代至90年代 定义：为合理保证公司实现具体目标而设立的一系列政策和程序（AICPA，1988）要素：一是控制环境 二是会计系统 三是控制程序内部控制发展史（续）内部控制发展史（续）萌芽期 内部牵制发展期 内部控制过渡期 内部控制结构完善期 内控整体架构成熟期 全面风险管理2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制 20世纪90年代二十一世纪 定义：内部控制是受企业董事会、管理层和其他员工影响的，为营运的效率 性、财务报告的可靠性、相关法律的遵循性等目标的达成而提供合理保证的 过程。其构成要素应该来源于管理阶层经

16、营企业的方式，并与管理的过程相 结合。（COSO委员会，1997）构成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督内部控制发展史（续）内部控制发展史（续）萌芽期 内部牵制发展期 内部控制过渡期 内部控制结构完善期 内控整体架构成熟期 全面风险管理2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制 二十一世纪以后 定义：企业风险管理是受企业董事会、管理层和其他员工影响的，用于识别那 些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，为企业 目标的达成而提供合理保证的过程。这 个过程从企业战略制定一直贯穿到企业 的各项活动中。（COSO委员会，2003 年）内部控制发展史（续）

17、内部控制发展史（续）萌芽期 内部牵制发展期 内部控制过渡期 内部控制结构完善期 内控整体架构成熟期 全面风险管理战 略经 营信息与沟通 监控报 告合 规子公司业务单位分业支机层构 次企整体控 制 环 境目 标 设 定事 风项 险识 评别 估风 险 应 对控 制 活 动2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制内部控制发展史（续）美国资本市场对内部控制的要求内部控制发展史（续）美国资本市场对内部控制的要求萨班斯法案法案性质 一项法律 参众两院通过 总统签署执行机构PCAOB（公众公司会计监察委员会）法案内容对象会计师事务所及其注册会计师上市公司的管理层，审计委员会证券交易所，执业证券经纪

18、师成立独立的 监管执行公 众公司审计 职业要求加强 审计师的独立性报告责任要求加大要求强化 公司的财务财务披露义务加重了违法 行为的处罚 措施强化SEC的监管职能监管机构SEC2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制 对于上市公司：要求加大公司的财务报告责任 要求强化财务披露义务 加重了违法行为的处罚措施 对于监管机构和审计师：强化SEC的监管职能 要求美国审计总署加强调查研究 成立独立的公众公司会计监察委员会(PCAOB)，监管执行公众公司审计 业务的会计师事务所 要求加强审计师的独立性内部控制发展史（续）美国资本市场对内部控制的要求（续）内部控制发展史（续）美国资本市场对内部控制

19、的要求（续）2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制 萨班斯法案的相关规定404条款:管理层对内部控制的评价 要求公司管理层在年度报告中：描述他们在建立和维护一个针对财务报告职能行之有效的内部控制程序 中的责任对财务报告系统内部控制有效性以一个公认架构进行评估（例如COSO 内控架构）同时要求外部审计人员：对管理层评估结果进行鉴证内部控制发展史（续）美国资本市场对内部控制的要求（续）内部控制发展史（续）美国资本市场对内部控制的要求（续）2 2、为什么要建设内部控制、为什么要建设内部控制3、内控控什么、内控控什么（一）组织架构 治理结构和内部机构治理结构和内部机构 治理结构治理结构：股

20、东会、董事会、监事会、经理层，即法人治理结构，是企业可以与外部主体发生各项经济关系所必备的组织基础 内部机构内部机构：根据业务发展需要根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队 治理结构抬头看路（方向）抬头看路（方向）内部机构埋头拉车（执行）埋头拉车（执行）32 333、内控控什么、内控控什么343、内控控什么、内控控什么组织架构关注的问题：理论联系实际 因业务定岗位，不要因岗位定业务 因岗定人，不是因人定岗 避免：组织 纪检 反贪 谁来监督反贪？贪污犯打狼贪污犯打狼353、内控控什么、内控控什么（二）发展战略 战略方向 方向对，错的也对 方向错，对的也错 避免

21、：错误方向做正确的事情（第五次反围剿第五次反围剿）363、内控控什么、内控控什么 发展战略：关于企业发展的战略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。本质特征是发发展性展性，是企业各种战略的最高战略最高战略。制定战略注意：整体性着眼全局，而不是局部 长期性着眼长远，而不是现在 基本性着眼宏观，而不是微观 计谋性着眼谋略，而不是常规思路 系统性考虑结果，又兼顾过程 风险性着眼务实，而不是理想373、内控控什么、内控控什么 战略定位是专业化还是多元化专业化还是多元化？（鸡蛋放在一个篮子还是放在多个篮子？）383、内控控什么、内控控什么案例：三九，从医药到后来多元化经营多元化经营（包括医药

22、、房产、汽车、电子等9个领域）导致失败。如上世纪90年代初期，与菲亚特合资生产技术先进汽车技术先进汽车被否 格力，专业做空调专业做空调，从2005年起产销量连续6年位居世界第一，2010实现销售收入超600亿元，全球最大，平均每周12项新技术问世，董明珠获2010CCTV中国经济年度人物创新奖 393、内控控什么、内控控什么发展战略应注意的问题：立足当前，放眼未来 宁缺勿滥 勿东施效颦403、内控控什么、内控控什么三、内控控什么三、内控控什么（三）人力资源 21世纪最缺的是什么人才！内控内控楼台楼台 人力资源人力资源基石基石（无基石则内控为空中楼阁）41三、内控控什么三、内控控什么关注的问题：

23、识人识人人才选拔人才选拔某家庭年度收支情况表某家庭年度收支情况表42三、内控控什么三、内控控什么 用人用人人才管理人才管理 1、人尽其才，才尽其用 项羽：范曾；刘邦：韩信、张良、萧何 2、用人要疑，疑人要用 内控的监督、制约（人无完人）43三、内控控什么三、内控控什么 察人察人绩效考核绩效考核 考核目的：利润提升、能力提高利润提升、能力提高 指标设计（可测量，与预算任务结合）利润指标（加法、减法加法、减法）职责指标（按时按时、有效有效、超额超额）签订责任书（确立考核依据依据，避免漏洞、歧义）考核实施：时效时效性、可信赖信赖 考核结果：与晋升、降级晋升、降级挂钩44三、内控控什么三、内控控什么

24、留人留人薪酬、福利 薪酬水平：即薪酬高低（内部公平、外部公平内部公平、外部公平），确定合理的薪酬级次 薪酬结构：固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬（考核部分），黄金分割点 薪酬调整的依据依据和频次频次，让员工看到希望45三、内控控什么三、内控控什么福利制度 五险一金、带薪假期、节日福利、定期体检、外派进修等 尤其节日福利，发钱？发物发物？46三、内控控什么三、内控控什么（四）社会责任 企业在经营发展过程中应履行的社会职责和义务，包括：安全安全生产、产品（服务）质量质量、环境环境保护、资资源源节约、促进就业就业、员工权益员工权益保护、社会公益社会公益等47三、内控控什么三、内控控什么应关注的问题：消防安全

25、（无则有，有则无无则有，有则无）促进就业（残疾人残疾人；能力学历能力学历）员工权益制度（见福利制度）参加社会公益的制度（国家国家兴兴亡亡，匹夫有责）48三、内控控什么三、内控控什么（五）企业文化 指企业在发展中逐步形成逐步形成的、为整体团队所整体团队所认同认同并遵守遵守的价值观、经营理念和企业精神价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范行为规范的总称49三、内控控什么三、内控控什么 价值观：全体职工共同的价值准则（道道,为商为官为学为商为官为学）经营理念：从事生产经营和管理的方法论原则（如诚信经营诚信经营）企业精神：企业的灵魂，通过员工群体的精神风貌体现 例子猴子吃香蕉猴子吃香

26、蕉的故事 最具蛊惑性的企业文化传销传销 社会文化（风气）社会文化（风气）老人跌倒，谁敢扶？（老人跌倒，谁敢扶？（炫富炫富）50三、内控控什么三、内控控什么应关注的问题：个性个性（特色特色，适合即最好，忌邯郸学步）以人为本以人为本（海底捞张勇：把员工当人对待）清晰、实用清晰、实用的文化体系（如16字游击战）华为：学雷锋不吃亏，学焦裕禄不累死 不能忽视经济性不能忽视经济性（如唱读讲传；栽梧桐，引凤凰）管理层率先垂范（守信守信：担当责任担当责任，如海尔20/80法则，法则，员工犯错，领导80责任）51三、内控控什么三、内控控什么（六）资金管理 筹资、投资、营运资金 筹资筹资：银行借款、发行股票、发行

27、债券等 投资投资：长期股权投资，包括项目投资、权益性投资 营运资金营运资金：日常经营所需的资金52三、内控控什么三、内控控什么筹资应关注问题：上市应考虑发股、发债、银行资金成本 非上市国企，银行贷款 非上市的非国企，从哪里借款？姥姥不疼，舅舅不爱 徐水县孙大午集资案孙大午集资案53三、内控控什么三、内控控什么投资应关注问题：投什么？实业？虚业？如温州空心化 围绕战略方向投资 投资如何决策 净收益分析，现金流分析 简单：最坏的结果是什么？能接受吗？54三、内控控什么三、内控控什么营运资金应关注的问题：现金日常盘点了吗？银行对账单核实了吗？谁核的？银行存款余额调节表编了吗？谁编的？55三、内控控什

28、么三、内控控什么 网上银行密钥几个人管？票据几个人管？印章几个人管？通州卫生局女出纳，23岁，5年现金支票提现金支票提现不入账现不入账、收款不入账收款不入账等手段 挪用公款190万 用人要疑，疑人要用56三、内控控什么三、内控控什么 资金使用严格按预算执行吗？应收账款谁来催？尤其未开票，未入账的应收款是否不了了之？不该付的应付账款是否付了？付款如何监管？下页：雷曼案例57三、内控控什么三、内控控什么 2008.9.18上午10点雷曼向法院申请破产保护。10：10，德国国家发展银行根据外汇外汇掉期协议掉期协议，通过电脑自动付款自动付款系统，向雷曼即将冻结的账户付了3.5亿欧元（约35亿元人民币）

29、外汇掉期：一种利率产品，交易双方约定在特定时期以约定价格交换货币 58三、内控控什么三、内控控什么（七）采购业务 采购业务应遵循的原则：1、相互牵制。纵向牵制纵向牵制如采购单需经领导批准方可执行；横向牵制横向牵制如货物需经验收方可办理入库 2、成本效益。监督的投入投入是否超出控制所产出的效益效益 3、岗位责任。在岗位说明书岗位说明书中不相容责任分离 4、协调配合。避免只顾牵制，不讲效率只顾牵制，不讲效率59三、内控控什么三、内控控什么容易陷入的误区 采购必招标 优：价廉物美 缺：对下级企业服务质量下降 是否招标考虑是否招标考虑：种类种类；同质化程度；售后要求；供方多少；同质化程度；售后要求；供

30、方多少；分公司地域集中度分公司地域集中度60三、内控控什么三、内控控什么医改的经典案例重庆药交所61三、内控控什么三、内控控什么62三、内控控什么三、内控控什么63入市价：按照国家发改委相关规则，对各品规药品制定的价格挂牌价：药品生产企业在交易所出售产品的自定价格成交价：最终成交的价格。成交价入市价三、内控控什么三、内控控什么64三、内控控什么三、内控控什么65三、内控控什么三、内控控什么66三、内控控什么三、内控控什么药交所成功的关键：阳光采购，杜绝腐败 循者有益（各方均获益）捂盘惜售罚3万循者无益67三、内控控什么三、内控控什么采购关注事项：采购频繁，可考虑信息系统信息系统 电子化审批电子

31、化审批 合同信息共享共享 合同自动查询自动查询（数量、供应商）（数量、供应商）应付款自动提醒自动提醒和自动统计自动统计（金额）（金额）防止重复付款（防止重复付款（内控咨询的内控失误内控咨询的内控失误）供应商和价格体系共享供应商和价格体系共享，防止作弊 档案的准确管理准确管理 68三、内控控什么三、内控控什么（八）资产管理 存货、固定资产、无形资产 存货：各类材料、物料等，注意大额存货大额存货不能计入固定资产 固定资产：为生产经营需要，使用时间超过1年（无金额限制无金额限制）无形资产：包括专利技术、非专利技术、商标商标、土地使用权等69三、内控控什么三、内控控什么存货管理应关注问题：存货入库（入

32、库检查，数量？质量？）存货保管保管（会管吗？怎么摆放？）存货出库（先进先出？后进先出后进先出？领料单的设领料单的设计计）存货盘点盘点（盘了吗？谁盘的？）70三、内控控什么三、内控控什么固定资产应关注的问题：固定资产日常管理（台帐、卡片、分类管理）卡片、分类管理）固定资产维修、保养制度（出租公司维修保养（出租公司维修保养案例案例）固定资产盘点盘点（盘了吗？谁盘的？）固定资产处置（正常报废、非正常报废、变卖的处理流程、审批权限等审批权限等）固定资产内部调拨制度（规范调拨手续，规范调拨手续，管理管理人员变更，明确责任人员变更，明确责任）71三、内控控什么三、内控控什么无形资产应关注的问题：有明细吗（

33、自研，购置？）商标管理（如商标的管理、使用，商标的管理、使用，建立企业CI手册，网站等手册，网站等）无形资产处置（是否充分考虑节税？）72三、内控控什么三、内控控什么（九）销售业务 以销定产，销售业务龙头、核心（结合公司实际）73三、内控控什么三、内控控什么应关注的问题：目标市场明确卖给谁（如波导）价格管理统一（销售员竞争压价）合同拟定规范（有人审批吗？考虑税收的因素了吗？）合同执行落实（房子虚假广告）74三、内控控什么三、内控控什么 合同收款回报（有人收吗？谁监督？是否不了了之？）售后服务粘性（乔吉拉德250定律，不得罪1个顾客）75三、内控控什么三、内控控什么（十）研究与开发 研发的目的：

34、创新获取新技术 研发的作用：创造需求创造需求（满足需求4袋苹果，创造需求苹果4代；3个著名的苹果）节约成本节约成本（如电子产品价格）占领制高点占领制高点（如大唐4G，美国蜂鸟）76三、内控控什么三、内控控什么应关注的问题：有确定目标（根据需求，除非乔布斯）做好税收筹划（加计扣除，高新企业，创新基金等）项目管理（人员、材料、设备、办公等）专利申请（及时，发明？实用新型？）研发费用核算核算制度（费用化、资本化；哪些可扣，哪些不扣？）77三、内控控什么三、内控控什么（十一）工程项目 是建设项目建设项目，以形成固定资产形成固定资产为特定目标。特点：唯一性、一次性、整体性、固定性、许多因素的不确定性、不

35、可逆转性、建设周期长 包括工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收五个阶段78三、内控控什么三、内控控什么案例：豆腐渣工程：北京西客站北京西客站（开通后，天篷玻璃炸裂，办公大厅和地下行包房严重漏水。几乎所有的站台都先后经过封闭式返修，投资45亿元到65亿元）隐患工程：高铁79三、内控控什么三、内控控什么应关注的问题：针对甲方（施工企业的施工属于销售业务）能买则买（减少中间环节，一切由专业公司完成）必须委托代建（企业施工人才的储备）80三、内控控什么三、内控控什么（十二）担保业务 担保方式：一般保证、连带责任担保、抵押和质押 一般保证：债务人先赔偿先赔偿，保证人后赔偿 连带保证：债务人、

36、保证人同等赔偿同等赔偿责任 抵押：不转移抵押物不转移抵押物的担保 质押：转移抵押物转移抵押物的担保，不动产不能质押81三、内控控什么三、内控控什么担保业务应关注的问题：自身是否有实力 给谁担保 谁来审批 选择合适的担保方式82三、内控控什么三、内控控什么（十三）业务外包 即专业的人做专业的事专业的人做专业的事，企业侧重自身专业发展，非专业工作外包。类型：人事外包人事外包（如ADP公司，全球超过58万家客户，年收入90亿美元）财务外包财务外包（记账、报税及财务咨询服务）研发外包研发外包（如各地软件外包基地）生产外包生产外包（如富士康，全球最大代工企业）83三、内控控什么三、内控控什么业务外包应关

37、注的问题：非核心业务 选择合适的中介 合理界定服务质量标准 专人监管84三、内控控什么三、内控控什么（十四）财务报告 包括资产负债表、利润表、现金流量表及附注（上市重点披露和被关注事项）典型案例：银广夏，2000年与一家德国公司（号称百年老店，实为注册资本10万马克的小贸易公司）签60亿元合同，虚增业绩。被专家称为：不可能的产量（厂不可能的产量（厂小）、不可能的价格（税少）、不可能的产品（技术小）、不可能的价格（税少）、不可能的产品（技术无法实现）无法实现）85三、内控控什么三、内控控什么财务报告应关注的问题：统一的会计政策（某大型企业存货记账方法；会计准则还是会计制度）会计处理与实际的一致性

38、（资产账实不符）差错更正的程序（避免随意性）会计处理与业务的一致性（收入成本确认）财务报告及合并财务报告的编制 财务报告的外部审计 财务报告分析制度分析制度（及时发现问题）86三、内控控什么三、内控控什么（十五）全面预算 对企业计划数量化和货币化数量化和货币化的体现，为部门业绩评价提供了可测量的标准 业务预算业务预算：销售、生产、采购、费用预算等 财务预算财务预算：现金预算、预计收益表、预计负债表 专项预算专项预算：长期投资、筹资预算87三、内控控什么三、内控控什么全面预算应关注的问题：成立预算管委会预算管委会（统一协调）以利润利润为导向（加法、减法分别制定）先上后下先上后下、分级编制、汇总平

39、衡、审查批准 以一年一年为一周期（便于考核）最晚当年3月中旬前月中旬前批准当年预算 日常监控（尤其费用支出监控，费用支出监控，出租臧勤出租臧勤）定期考核（根据预算完成情况，按月或按次按月或按次）预算调整（按季或半年据实动态调整动态调整）88三、内控控什么三、内控控什么（十六）合同管理 合同指除劳动合同之外劳动合同之外的其他一切合同。89三、内控控什么三、内控控什么关注事项：合同拟定、审核拟定、审核是否有专人负责 合同执行执行是否有专人负责，是否有监督监督 合同收款、付款收款、付款是否符合约定，是否有监督 合同的保管、查（借）阅保管、查（借）阅是否有专人负责 年度合同合同签订、执行、收付款情况是

40、否分析分析 成功案例：合同管理系统成功案例：合同管理系统90三、内控控什么三、内控控什么（十七）内部信息传递 内部信息的内容：公司生产经营生产经营产生的信息，包括公司的各项制度、文件等，客户信息，员工反馈信息等 对业务监控业务监控产生的信息，如对目标完成的监控 重大评审重大评审产生的信息，如对发展目标、企业文化的评审，管理体系外审 91三、内控控什么三、内控控什么 公司重大决策重大决策产生的信息，如战略调整，人事任免，机构调整等 重大失误或突发事件重大失误或突发事件产生的信息，如火灾、地震、环境及安全事故等 92三、内控控什么三、内控控什么信息传递的形式 书面形式（如制度文件）电话形式 电子邮

41、件形式（如通知的发布）口头形式 会议纪要或决议形式93三、内控控什么三、内控控什么信息沟通应关注的问题：必须开会解决吗（主动沟通）会议确定内容落实（谁审？谁监督？）信息如何传递（邮件，公共平台）关键文件信息的保管，保密（档案室）94三、内控控什么三、内控控什么（十八）信息系统 为企业生产经营管理提供辅助的软件系统。如财务软件系统、CRM客户管理系统、合同管理系统、OA管理系统、ERP综合管理系统等。应关注的问题：信息系统的中长期规划中长期规划（先后顺序未来目标）自主开发自主开发还是采购 采购标准系统标准系统还是定制系统定制系统95三、内控控什么三、内控控什么信息系统应关注的问题：上ERP（不必

42、一步到位，分步实施）复杂的系统好吗（适合）系统变更和维护专人负责 系统数据定期备份备份制度（火灾、地震）96五、内控如何控五、内控如何控97五、内控如何控五、内控如何控 谁来监督有人管 如何监督考核 如何改进内控评价，与时俱进98五、内控如何控五、内控如何控监督部门：内控部或审计部执行部门：人事部门监督方法：化整为零，日常监控 全民皆兵，流程控制99五、内控如何控五、内控如何控如何监督：配套建立信息化信息化内控系统 建立切实可行考核制度（控制点规范控制点规范）如：周五之前把总结发给部门经理，未按时未按时交扣交扣1分，延迟分，延迟1天加扣天加扣1分分 张三张三每周五下午周五下午17点点前，按照规

43、定的格式规定的格式通过E-mail把周总结周总结发送至部门经理部门经理 100五、内控如何控五、内控如何控考核目的不是为了处罚，而是：增加效益效益 提高效率效率（流程改进）确保效果效果（流程改进）提升能力能力101五、内控如何控五、内控如何控内控评价：采购与付款流程评价表 风险风险 缺陷缺陷102五、内控如何控五、内控如何控 战略目标：方向问题方向问题，体现在规划中 如：国家文化改革；企业三九集团 营运目标：让对的事情有效率和效果 实现：被动 主动 要我控 我要控 如：信息沟通，文件发放，收发均签收103五、内控如何控五、内控如何控 报告目标：若一流程点在不影响业务实质的情况下，影响了业务实质

44、在财务报告上的体现，则该流程点与报告相关 如：易腐变质材料的出入库管理是否规范。入库摆放，出库方法入库摆放，出库方法影响财报104五、内控如何控五、内控如何控 内控审计时，仅对仅对财务报告内部控制的有效性发表审计意见（报告目标、资产目标报告目标、资产目标）。对于非财务报告内部控制重大缺陷如战略目战略目标、合法目标、营运目标标、合法目标、营运目标等，只进行披露，不只进行披露，不发表发表审计意见105五、内控如何控五、内控如何控 资产目标（中国特色）凡涉及资产的必然会涉及报告。良好的内控要确保资产的安全 现金、银行存款安全吗？出纳190万 存货安全吗？出库方法的选择 应收账款安全吗？合同多，无人管

45、 固定资产安全吗？出租车保养 投资安全吗？面子，鸟巢、鸟蛋、鸟腿106五、内控如何控五、内控如何控 合法目标 合法=健康，其他=财富 现实国情：守法经营？违法经营？107五、内控如何控五、内控如何控一个现实的案例（不考虑社保及公积金）：一家5口人，夫妻与父母每人每月工资均3000元，孩子上学，该家庭无个税负担 同样上述案例，但仅丈夫1人工作，月收入12000元，按目前规定，每月需纳个税 （120003500）20%555=1145 家庭月实际收入=120001145=10855108五、内控如何控五、内控如何控结论：要守法，但要合理筹划 踩着政策的边缘，小心前行返回109五、内控如何控五、内控如何控风险发生可能性评级风险发生可能性评级110五、内控如何控五、内控如何控风险影响程度评级风险影响程度评级返回返回111五、内控如何控五、内控如何控缺陷汇总表112五、内控如何控五、内控如何控缺陷性质界定113五、内控如何控五、内控如何控缺陷任务分配114