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1、第五章 人力资源规划2纲要纲要二、人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源规划概述3篇首案例：篇首案例：人力资源管理如何满足企业人力资源管理如何满足企业经营活动的变化经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：此时，人事经理提出一个现实的问题：“据

2、我所知，据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将

3、增加。”4当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?企业需要多少员工企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员能

4、否招募到企业需要的人员?何时招募何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。等等。5人力资源规划例子A组织组织 B组织组织人数人数 人数人数18 60 年龄年龄 年龄年龄6人力资源规划概述u人力资源规划的含义u人力资源规划的内容u人力资源规划的分类u人力资源规划的意义和作用u人力资源划与其他职能的关系u人力资源规划的程序7凡事预则立，不预则废！孙子兵法：夫未战而庙算胜者，得算多也！夫未战而庙算不胜者，得算少也！多算胜，少算不胜，而况

5、乎无算乎！8人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（1）u人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。u简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。9u人力资源规划包含三层含义：n是一种预测，是在数量和质量两个方面对企业人力资源供给和需求进行预测，追求数量上平衡，结构上匹配；n主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；n必须和企业的战略

6、相适应，必须反映企业的战略意图和目标。10u通过人力资源规划，我们要能够回答下面几个问题：n企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是什么。n企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与求的层次和类别相对应。n在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。11u可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；u如果能够对这三个问题做出比较明确的回答，那么人力资源规划的主要任务也就完成了。12人力资源规划的内容人力资源规划的内容u 人力资源规划包括

7、两个方面的内容n 人力资源总体规划n 人力资源业务规划13人力资源总体规划人力资源总体规划u是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述。u人力资源总体规划中最主要的内容包括：n供给和需要的比较结果，也可称作净需求。n阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。n确定人力资源投资预算。14人力资源业务规划人力资源业务规划u是总体规划的分解和具体，包括是总体规划的分解和具体，包括：n人员补充计划n人员配置计划n人员接替和提升计划n人员培训与开发计划n工资激励计划n员工关系计划n退休解聘计划 15u 这些业务规划的每一项都应当设定出自

8、己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。16人力资源业务规划的内容（人力资源业务规划的内容（1）规划名称规划名称目标目标政策政策预算预算人员补充计划人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和人员接替和提升计划提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动17人力资源业务规划的内容（续表）人力资源业务规划

9、的内容（续表）培训与开发培训与开发计划计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用18人力资源规划的分类人力资源规划的分类u按照规划的独立性划分n独立性的人力资源规划n附属性的人力资源规划u按照规划的范围大小划分n整体的人力资源规划n部门的人力资源规划19u按照规划的时间

10、长短划分n短期的人力资源规划n中期的人力资源规划n长期的人力资源规划20人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用 （提问）（提问）为什么要进行人力资源规划？21人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：u 有助于企业发展战略的制定u 有助于企业保持人员状况的稳定u 有助于企业降低人工成本的开支u 对人力资源管理的其他职能具有指导意义22组织目标组织目标赢利能力赢利能力成长性成长性生产水平生产水平服务水平服务水平成本成本招聘选拔招聘选拔人力资源规划明确了招聘人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的

11、数量和目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。类型，招聘途径和时间等。培训与开发培训与开发人力资源规划明确了未来的人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训工作需求，成为开发和培训的基础。的基础。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响力市场供求状况的影响人力资源规划人力资源规划明确满足未来工作明确满足未来工作需要和组织目标所需要和组织目标所需的人员数量和知需的人员数量和知识技能要求。识技能要求。业绩评估业绩评估为规划制定者提供为规划制定者提供现有人员业绩水平现有人员业绩水平及能力状况的信息

12、及能力状况的信息工作分析工作分析为规划制定者提供为规划制定者提供人力资源需求的信人力资源需求的信息。息。人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系23人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）绩效管理供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测薪酬管理员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置 *这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。2

13、4人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）u与薪酬管理的关系。与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。u与绩效管理的关系。与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。u与员工招聘的关系。与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。25人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）u与员工配置的关系。与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员

14、工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。u与员工培训的关系。与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。u与员工解聘的关系与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。26企企业业战战略略规规划划企企业业战战略略规规划划人人力力资资源源规规划划人人力力资资源源规规划划人人力力资资源源需需求求预预测测人人力力资资源源需需求求预预测测需求与供给比较需求与供给比较人人力力资资源源供供给给预预

15、测测人人力力资资源源供供给给预预测测需求=供给需求=供给人人员员过过剩剩人人员员过过剩剩人人员员短短缺缺人人员员短短缺缺不采取行动不采取行动限限制制雇雇用用缩缩短短工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘限限制制雇雇用用缩缩短短工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘招招 募募招招 募募甄甄 选选甄甄 选选内内部部调调配配内内部部调调配配人力资源规划内部过程模型27人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职

16、位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较28人力资源规划的基本过程（人力资源规划的基本过程（2）u准备阶段u预测阶段u实施阶段u评估阶段29准备阶段准备阶段外部环境信息u经营环境的信息u直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息u员工的基本信息u工作经历u受教育程度u工作经验u工作业绩记录u工作能力u态度记录等等内部环境信息u组织环境的信息u管理环境的信息30案例：松下的战略调整 由于松下公司很多收入来自于产品出口，由于松下公司很多收入来自于产品出口

17、，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值是，松下在很强的负相关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。需求。31案例：松下的战略调整u1988年，松下人力资源部估计日元价值五年年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值内将升值30%，他们估计，如果不采取任何，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，措施公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，

18、而是在世界各公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立地建立“出口中心出口中心”，分别到马来西亚、中，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。国、美国去设计和生产电视机和空调。u到到1995年，事实证明这一决策有效的发展了年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。的公司不得不开始裁员。32预测阶段预测阶段u在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。33实施

19、阶段实施阶段u根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。34人力资源规划模型人力资源规划模型一、信息收集A.企业外部环境信息 1.宏观经济形势和行业经济形势 2.技术 3.竞争 4.劳动力市场 5.人口和社会发展趋势B.企业内部信息 1.战略 2.业务计划 3.人力资源现状 4.辞职率和员工的流动性二.人力资源需求预测A.短期预测和长期预测B.总量预测和各个岗位需求预测三.人力资源供给预测A.内部供给预测B.外部供给预测四.所需项目的计划与实施A.增加或减少劳动力规模B.改变技术组合C.开展管理职业生涯计划五

20、.人力资源计划过程的反馈A.计划是否精确B.实施的项目是否达到要求35评估阶段评估阶段u 在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。u 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。36纲要纲要二、人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源需求预测38人力资源需求预测的含义人力资源需求预测的含义u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u这里所指的预测是指完全需求，

21、是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。39人力资源需求预测的思路人力资源需求预测的思路u按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。u企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。u因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。40u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：n企业的发展战略和经营规划n产品和服务的需求n职位的工作量n生产效率的变化41人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法u主观判断法u德尔菲法u趋势预测法u回归预测法u比率预测

22、法42主观判断法主观判断法u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。43该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点缺点l管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。l该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。44德尔菲

23、法（德尔菲法（1）u 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也称专家预测法。45u德尔菲法的特点：n吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；n采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；n采取多轮预测的方式，准确性较高。46德尔菲法（德尔菲法（2）采用德尔菲法的步骤：u整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。u将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。u由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。47u再由中间

24、人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。u经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。48采用德尔菲法时应注意的几个问题采用德尔菲法时应注意的几个问题u专家人数一般不少于30人，问卷回收率不低于60%。u问卷目的明确，表达清楚，保证不同专家从同一个角度去理解问卷意图，避免造成误解和歧义。u要给专家提供充分的资料和信息。u要取得参与专家们的支持。49德尔法调查表德尔法调查表预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上

25、次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：50趋势预测分析法（趋势预测分析法（1）u趋势预测分析法：趋势预测分析法：是指自变量为时间，因变量为时间的函数的模式。u具体又包括：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。u在本书中是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。51u趋势预测法的步骤趋势预测法的步骤：n首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图；n然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。52年

26、度12345678人数450455465480485490510525yxabnn趋势预测法举例趋势预测法举例设人数变量是Y，年度是X，且Y=a+bX，那么根据以下公式可以分别计算出a,b。22()()()nxyxybnxx 53a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。第二年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.06956254回归预测法回归预测法u回归预测法：回归预测法：是指根

27、据预测的相关性原则，找出影响预测目标的各因素，并用数学方法找出这些因素与预测目标之间的函数关系的近似表达，再利用样本数据对其模型估计参数及对模型进行误差检验，一旦模型确定，就可利用模型，根据因素的变化值进行预测。55回归预测法的四个步骤回归预测法的四个步骤n第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素n第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系n第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势n第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量56u使用回归预测法的关键：关键：就是找出那些与人力资源需求高

28、度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。u依据相关关系中自变量的个数不同分类，可分为一元回归分析预测法和多元回归分析预测法。u在一元回归分析预测法中，自变量只有一个，而在多元回归分析预测法中，自变量有两个以上。57回归预测法举例一回归预测法举例一u例：某公司销售一种产品，销售量与盈利额的统计数据如下表，试求销售量为140件时的盈利额。销售量(件)xi461020304050606590120盈利额(万元)yi468131617192525294658解：解：(1)根据根据xi，yi的历史统计数据，分析研究其变化的历史统计数据，分析研究其变化规律。绘制数据散点图。规律。绘制数据

29、散点图。y e i x(xi,yi)(xi,y)59(2)建立预测模型建立预测模型设这条直线的方程为：y=a+b x其中y 因变量 x 自变量a、b待定方程系数设第i个数据点（xi，yi）观测值误差为ei。ei=yiy=yi(a+b xi)n个观测值的总误差：niiinnijbxayeeee1211)(60误差代数和形式有正有负，不能真正反映总误差，一般采用误差平方和表示误差，即Q=niiiniibxaye1212)(61u要使误差平方和Q最小，根据微分学原理，Q分别对a、b求编导数，并令其等于零，即：0)(2iibayaQ0)(2iiixbaybQ62联立求解：22)(XnYXnyxbxii

30、i式中:n为观测次数 _xbyaixnx1_iyny1_63回归预测法举例二回归预测法举例二病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 0

31、00=893.321894（人）64比率预测法（比率预测法（1）u这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。u进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源所需的人力资源=未来的业务量未来的业务量/人均的生产效率人均的生产效率65u例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。人力资源供给的预测人力资源供给的预测67人力资源供给的预测人力资源供给的预测u人力资源供给的预测：是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力

32、资源的数量、质量以及结构进行估计。u内部供给和外部供给。68外部供给的分析外部供给的分析u外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。u影响外部供给的因素主要有：影响外部供给的因素主要有：n外部劳动力市场的状况n人们的就业意识n企业的吸引力69内部供给的分析内部供给的分析u人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。70u内部供给的分析主要有以下几种：内部供给的分析主要有以下几种：n现有人力资源的分析 n人员流动的分析n人员质量的分析u质量的变动主要表现为生产率的

33、变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。71人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法u技能清单u人员替换u人力资源“水池”模型u马尔科夫模型72技能清单技能清单u技能清单：技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。u技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。73u人力资源规划的目的不仅提供相当数量的员工，还要保证质量。u技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。74技能清单举

34、例（技能清单举例（P235）姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？75人员替换人员替换这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。甲（X）A/0.3B/1乙（Y）C/

35、0.5X/0丙（Z）D/0X/1丁（M）E/0Y/2戊（N）某部门的人员替换图某部门的人员替换图76人力资源人力资源“水池水池”模型模型u人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。u这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。u未来供给量未来供给量=现有人员的数量现有人员的数量+流入人员的数量流入人员的数量流流出人员的数量出人员的数量77某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人78人力资源接续模型示例人力资源

36、接续模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人79马尔科夫模型马尔科夫模型马尔科夫模型是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。基本思想基本思想：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。80步骤：步骤：根据历史数据推算各类人员的转移率，迁出转移率的转移矩阵；统计作为初始时刻点的各类人员分布状况；建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。81马尔科夫模型应用举例（马尔科夫模型应用举

37、例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150 确定人员转换率确定人员转换率ABCD离职率合计A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.282 结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给初期人数ABCD离职率合计A4036 4B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560ABCD离职率合计A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2人力资源供

38、需的平衡人力资源供需的平衡84人力资源供需的平衡（人力资源供需的平衡（1）u人力资源规划的最终目的：最终目的：是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。85u人力资源供给和需求预测的比较结果：n供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等n供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配n供给大于需求n供给小于需求u对于企业来说，更多地会出现后三种情况后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。86供给和需求总量平衡，

39、结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：应对措施：u进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。u对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。u进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。87供给大于需求供给大于需求应对措施：应对措施：u企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。u永久性的裁员或是辞退员工。u鼓励员工提前退休。u冻结招聘。u缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。u对富余员工进行培训。88供给小于需求供给小于需求应对措施：应对措施：u从外部雇用人员，包括返聘退休人员。u提高现有员工的工作效率。u延长工作时间，让员工加班加点。u降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。u将企业的某些业务外包。89供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法方法速度速度员工受伤害的程度员工受伤害的程度供给供给大于大于需求需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低90供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法方法速度速度可以撤回的程度可以撤回的程度供给供给小于小于需求需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低