培训教案-SQS工具课件.ppt

1、常见QC工具检查检查表表(Data collection form)分层分层法法(Stratification)散布散布图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)控制控制图图(Control Chart)简易图表简易图表正交实验法正交实验法优选法优选法水平对比发水平对比发头脑风暴法头脑风暴法流程图流程图1）关联图）关联图 2）亲和图）亲和图 3）系统图）系统图 4）矩陈图）矩陈图5）矩阵数据分析法）矩阵数据分析法 6）PDPC法法 7）箭头法）箭头法检查检查表表(Data collection f

2、orm)分层分层法法(Stratification)散布散布图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)控制控制图图(Control Chart)简易图表简易图表正交实验法正交实验法优选法优选法水平对比发水平对比发头脑风暴法头脑风暴法流程图流程图1）关联图）关联图 2）亲和图）亲和图 3）系统图）系统图 4）矩陈图）矩陈图5）矩阵数据分析法）矩阵数据分析法 6）PDPC法法 7）箭头法）箭头法检查检查表表(Data collection form)分层分层法法(Stratification)散布散布

3、图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)控制控制图图(Control Chart)甲乙合计100100200表面粗糙度度不合格213圆柱度超出规范123锥 度 不 合 格31821碰伤17118小 计232245检查检查表表(Data collection form)分层分层法法(Stratification)散布散布图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)控制控制图图(Control Chart

4、)502723共计311714不漏油19109漏油合计927不漏油1073漏油赵杰945不漏油330漏油李达13112不漏油606漏油陈明操作者合计易威公司宏大公司操作者生产厂家材料检查检查表表(Data collection form)分层分层法法(Stratification)散布散布图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)控制控制图图(Control Chart)X X X X X X X X X X X X X X酒度酸度检查检查表表(Data collection form)分层分层法

5、法(Stratification)散布散布图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)控制控制图图(Control Chart)水泵不合格项目排列图20034300.760.891050100150200250水封损坏轴承损坏其他不合格件数00.20.40.60.81累计百分比检查检查表表(Data collection form)分层分层法法(Stratification)散布散布图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effe

6、ct diagram)控制控制图图(Control Chart)检查检查表表(Data collection form)分层分层法法(Stratification)散布散布图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)控制控制图图(Control Chart)活塞销孔孔径尺活塞销孔孔径尺寸为什么会超差寸为什么会超差未按中间尺寸对刀未按中间尺寸对刀 方法方法 材料材料 机床机床床温不够床温不够 环境环境操作者操作者量值传递标准不一致量值传递标准不一致 无温差修正标准无温差修正标准责任心差责任心差室外气温

7、影响室外气温影响自然时效不好自然时效不好停车时间长停车时间长预热时间短预热时间短刀头未压紧刀头未压紧未按工艺执行未按工艺执行未定时检测未定时检测早晚温差大早晚温差大寒流寒流暖气不正常暖气不正常室内温差大室内温差大两台量仪量两台量仪量值不一致值不一致未在标温下未在标温下鉴定环规鉴定环规人工时效不好人工时效不好炉温低炉温低毛坯变形毛坯变形时间短时间短检查检查表表(Data collection form)分层分层法法(Stratification)散布散布图图(Scatter)排列排列图图(Pareto)直方直方图图(Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)控制

8、控制图图(Control Chart)在全面质量管理中，无论何时、何地都会用到数理统计方法指有关收集、整理、分析和解释统计数据（因素），并对其所反应的问题作出一定结论的方法。1、描述性2、推断性3、风险性1、提供表示事物特征的数据/平均值、中位数、标准偏差平均值、中位数、标准偏差 2、比较两事物的差异/水平对比、假设检验水平对比、假设检验 3、分析影响事物变化的因素/鱼骨图、调查表、散布图、树图鱼骨图、调查表、散布图、树图 4、分析事物之间的关系/散步图散步图 5、研究取样和实验方法，确定合理的实验方案/抽样法、正交实验抽样法、正交实验法法 6、发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布状况和动态

9、变化/控控制图、散布图、排列图制图、散布图、排列图 7、描述质量形成过程/流程图、控制图流程图、控制图 质量改进老七工具 检查检查表表(Data collection form)Data collection form)分层分层法法(Stratification)Stratification)散布散布图图(Scatter)Scatter)排列排列图图(Pareto)Pareto)直方直方图图(Histogram)Histogram)因果因果图图(Cause-Effect diagram)Cause-Effect diagram)控制控制图图(Control Chart)Control Char

10、t)一、检查表(Worksheet)检查检查表又表又称调查称调查表、表、核对核对表，它是用表，它是用来进行数据来进行数据的收集和整理，并在的收集和整理，并在此此基础基础上上。常用的常用的调查调查表有表有:(1):(1)不合格品不合格品项目调查项目调查表表 (2)(2)缺陷缺陷位置调查位置调查表等表等检查表(Worksheet)举例（不合格品调查表）举例（不合格品调查表）在磨床上加工某零件外圆，由甲乙两工人操作各磨在磨床上加工某零件外圆，由甲乙两工人操作各磨100个零个零件，其产举例生废品件，其产举例生废品45件，试分析废品产生的原因。件，试分析废品产生的原因。甲乙合计100100200表面粗糙

11、度度不合格213圆柱度超出规范123锥 度 不 合 格31821碰伤17118小 计232245检查表(Worksheet)若只对工人，不对不合格原因进行分层：两工人的废品率相若只对工人，不对不合格原因进行分层：两工人的废品率相差无几，找不出重点。若只对不合格原因，不对工人进行分差无几，找不出重点。若只对不合格原因，不对工人进行分层：则会得到主要因素为锥度不合格、碰伤两原因。对工人层：则会得到主要因素为锥度不合格、碰伤两原因。对工人及不合格原因分层后：甲工人主要因素为碰伤；乙工人主要及不合格原因分层后：甲工人主要因素为碰伤；乙工人主要因素为锥度不合格因素为锥度不合格二、分层法(Stratifi

12、cation)分层分层法又叫法又叫分类分类法或分法或分组组法法,就是按照一定的就是按照一定的标志标志,把搜集到的把搜集到的数据数据加加以以分类整理分类整理的一种方法的一种方法.分层分层的目的在于把的目的在于把杂乱无章杂乱无章的的数据数据加以整理加以整理,使之能使之能确切确切地反映地反映数据数据所代表的所代表的客观事实客观事实.分层分层的的原则原则是使同一是使同一层次内层次内的的数据波动数据波动幅度幅度尽尽可能小可能小,而而层与层之间层与层之间的差別的差別尽尽可能大可能大.通常有以下几种分通常有以下几种分层层方法方法:(1):(1)按按人员分层人员分层 (2)(2)按班次按班次分层分层 (3)(

13、3)按设备分层按设备分层 (4)(4)按不同按不同供应供应商物料分商物料分层层 (5)(5)其它其它分层方法：分层方法：5M1E5M1E其它，地区、条件缺陷部位等其它，地区、条件缺陷部位等某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司提供。采用按操作者及生产厂家分层。按操作者分层漏油率(%)不漏油漏油操作者53910赵杰2593李达32136陈明383119共计共计分层法应用实例一按生产厂家分层漏油率(%)不漏油漏油生产厂家371710易威公司39149宏大公司383119共计共计分层法应用实例一漏

14、油情况分析表502723共计311714不漏油19109漏油合计927不漏油1073漏油赵杰945不漏油330漏油李达13112不漏油606漏油陈明操作者合计易威公司宏大公司操作者生产厂家材料分层法应用实例分层法不宜按单一因素分层数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。三、散布图(Scatter)定义定义:散布散布图图也叫也叫相关图相关图,它是用它是用来来研究研究判断两个变量之间相关关系判断两个变量之间相关关系的的图图。两个变量之间常见两个变量之间常见的的两种关系两种关系:(1):(1)函数关系函数关系 (2)(2)非确定性的非确定性的关系关系 散布散布图图由一由一个纵坐标个纵坐标，一，一个

15、横坐标个横坐标，很多散布的，很多散布的点点子組成。子組成。散布散布图图的作的作图步骤图步骤：(1)(1)搜集搜集数据数据(2)(2)打打点点 几种典型相几种典型相关关：(1)(1)强强正正相关相关(2)(2)弱正相弱正相关关 (3)(3)強強负负相相关关 (4)(4)弱弱负负相相关关 (5)(5)不相不相关关 (6)(6)非非线线性相性相关关散布图(Scatter)举举例：例：酿酿酒中酸度与酒度的散布酒中酸度与酒度的散布图图(负相关负相关)X X X X X X X X X X X X X X酒度酸度散布图(Scatter)例二：例二：热处理热处理中淬火中淬火温度温度与硬度与硬度之间之间的的散

16、散 布图布图(正相正相关关)X X X X X X X X X X X X X X硬度溫度四、排列图(Pareto)排列图又称伯拉图图或主次因素分析图排列图又称伯拉图图或主次因素分析图1 1 产生：排列图是意大利经济、统计学家巴雷特产生：排列图是意大利经济、统计学家巴雷特(Pareto)Pareto)于于 20 20世纪初创立的。他发现运用排列图，世纪初创立的。他发现运用排列图，可以找出可以找出“关键的少关键的少 数和次要的多数数和次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰的关系。后来，美国质量管理专家朱兰 (JMJuran)JMJuran)把该原理应用于质量管理工作中。在质量分析时把该原

17、理应用于质量管理工作中。在质量分析时 发现，尽管影响产品质量最关键的因素往往只是少数几项，而由发现，尽管影响产品质量最关键的因素往往只是少数几项，而由它们造成的不合格产品却占总数的绝大部分。就是根据这个它们造成的不合格产品却占总数的绝大部分。就是根据这个“关键少数，次要多数关键少数，次要多数”的原理，使排列图在质量管理中，成的原理，使排列图在质量管理中，成为查找影响产品质量关键因素的重要工具。为查找影响产品质量关键因素的重要工具。2 2 用途：影响因素的主次位置，可从用途：影响因素的主次位置，可从 排列图上一目了然。从而排列图上一目了然。从而 明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排

18、列明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列 图进行对比确认。排列图不仅可用于质量管理，还广泛地应图进行对比确认。排列图不仅可用于质量管理，还广泛地应 用于其它领域。用于其它领域。排列图用途排列图用途一、确定所要调查的问题以及如何收集数据一、确定所要调查的问题以及如何收集数据选题，确定调查问题的类型，如不合格项目、损失金额、事选题，确定调查问题的类型，如不合格项目、损失金额、事故等。故等。确定时间确定时间确定哪些数据是必要的，数据如何分类，如按不合格类型、确定哪些数据是必要的，数据如何分类，如按不合格类型、时间、位置等。时间、位置等。确定收集数据的方法，以及在什么时候收集确定收集数据

19、的方法，以及在什么时候收集例：了解发动机的可靠性：例：了解发动机的可靠性：1、根据历次耐久试验的数据；、根据历次耐久试验的数据；2、根据二次赔偿的信息。根据二次赔偿的信息。制作排列图程序制作排列图程序 二、设计记录表，将统计结果填入表中，二、设计记录表，将统计结果填入表中，计算比率及累计比率，不分类的计算比率及累计比率，不分类的“其它其它”类不论其大小都要放在表末。类不论其大小都要放在表末。不合格类型不合格数比率（）累计不合格 累计比率（）气孔夹砂浇不足裂纹硬度低其它制作排列图程序制作排列图程序三、作图：三、作图：画一横坐标轴两纵坐标轴，左边纵坐标轴上画一横坐标轴两纵坐标轴，左边纵坐标轴上标件

20、数（频数）的刻度，最大刻度为总件数；右纵坐标件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数；右纵坐标轴标上比率（频率）的刻度，最大刻度为标轴标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100，左右轴刻度高度相等。在横轴上将频数从大到小依次左右轴刻度高度相等。在横轴上将频数从大到小依次画出各项目的直方条，直方条的高度表示频数的大小，画出各项目的直方条，直方条的高度表示频数的大小，各直方条应等宽不留空隙并占满整个横轴。各直方条应等宽不留空隙并占满整个横轴。在图上标出名称，数据，作图人，采集数据日期等信息在图上标出名称，数据，作图人，采集数据日期等信息制作排列图程序制作排列图程序一、分析现象用排列图一、分析现象用排列图

21、与不良结果有关，用来发现主要问题：与不良结果有关，用来发现主要问题：质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等成本：损失总数、费用等成本：损失总数、费用等交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等安全：发生事故、出现差错等安全：发生事故、出现差错等排列图的分类排列图的分类二、分析原因用排列图二、分析原因用排列图 这类排列图与过程因素有关，用来发现主要问题这类排列图与过程因素有关，用来发现主要问题1、操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及、操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；个人本身因素；

22、2、机器：机器、设备、工具等；、机器：机器、设备、工具等；3、原材料：制造商、工厂、批次、种类；、原材料：制造商、工厂、批次、种类；4、作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业、作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法；方法；排列图的分类排列图的分类 示例示例例：降低发动机水泵漏水的用户赔偿次数（年例：降低发动机水泵漏水的用户赔偿次数（年共赔偿共赔偿264次）次）确定关键的少数问题故障形态不良数目百分比累积百分比水封损坏2000.760.76轴承损坏340.130.89其他300.111发动机水泵漏水统计表排列图(Pareto)水泵不合格项目排列图20034300.760.8910

23、50100150200250水封损坏轴承损坏其他不合格件数00.20.40.60.81累计百分比水封损坏位置排列图190640.950.981020406080100120140160180200波纹管动环其他不合格件数0.81累计百分比排列图(Pareto)结论：结论：波纹管（关键的少数原因）波纹管（关键的少数原因）进一步结论：裂纹的位置、大小基本一样进一步结论：裂纹的位置、大小基本一样确定问题的原因确定问题的原因采用头脑风暴法集思广义，并绘制因果图采用头脑风暴法集思广义，并绘制因果图进行调查，确定最终问题的原因进行调查，确定最终问题的原因排列图(Pareto)注意事项分类方法不同，得到不同

24、排列图。分类方法不同，得到不同排列图。通过不同的角度观察问题通过不同的角度观察问题 把握问题实质，需要用不同的分类方法进行分类把握问题实质，需要用不同的分类方法进行分类例：对二次赔偿单中的信息进行分析：例：对二次赔偿单中的信息进行分析：二次赔偿单中的信息：发动机型号、生产时间、使用二次赔偿单中的信息：发动机型号、生产时间、使用时间、行驶里程、服务站名称、故障形态、故障时间、行驶里程、服务站名称、故障形态、故障零件、维修时间、维修费用、等。零件、维修时间、维修费用、等。分类：分类：排列图(Pareto)注意事项分类项目分类项目指标指标结论结论故障形态故障形态台数台数发动机的主要故障发动机的主要故

25、障故障形态故障形态维修费用维修费用引起主要维修费用的故障引起主要维修费用的故障失效零件失效零件台数台数引起故障的主要零件引起故障的主要零件失效零件失效零件发生的费用发生的费用出现故障时发生费用较大出现故障时发生费用较大的零件的零件服务站服务站相同故障的维修时间相同故障的维修时间或费用或费用不同维修水平的服务站不同维修水平的服务站失效零件失效零件在一定里程内出现故在一定里程内出现故障的次数障的次数1/MTBF）可靠性差的主要零件可靠性差的主要零件排列图(Pareto)注意事项注意事项因素分类因素分类 主要因素（主要因素（A A类因素）类因素）0%-80%0%-80%次要因素（次要因素（B B类因

26、素）类因素）80%-90%80%-90%一般因素（一般因素（C C类因素）类因素）90%-100%90%-100%排列图(Pareto)其他项所占百分比不能太大其他项所占百分比不能太大 如果太大说明项目分类不当，把许多项目归在了如果太大说明项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类办法。一起，这时应考虑采用另外的分类办法。根据现象制作排列图，确定要解决的问题之后，必根据现象制作排列图，确定要解决的问题之后，必然确定了主要原因所在。确定了然确定了主要原因所在。确定了“关键的少数关键的少数”验证措施效果如何使用排列图验证措施效果如何使用排列图排列图(Pareto)6月1日至7月3

27、1日88322813910020406080100尺寸不合格砂眼擦伤断裂弯曲其他00.20.40.60.811.29月1日至10月31日25232017161502040擦伤砂眼尺寸不合格断裂弯曲其他00.20.40.60.811.2总改进效果改进效果排列图(Pareto)举举例例 排列图(Pareto)练习练习:联系联系工作工作实际实际或根据下列或根据下列数据画数据画排列排列图图 序 意见类型 频数 频率%累计频数 累计频率%1 故障停车 110 2 异响 40 3 漏雨 30 4 油漆不亮 3 合计 183 顾客对汽车质量投诉意见统计顾客对汽车质量投诉意见统计如下表：如下表：投诉统计投诉统

28、计表表 五、直方图(Histogram)定义定义：直方：直方图图是是通过对数据通过对数据的加工整理，的加工整理，从从而分析和而分析和掌握掌握质量数据质量数据的分布的分布状况状况和估算工序不合格品率的一和估算工序不合格品率的一种方法。种方法。用途：常用于分析用途：常用于分析质量质量原因，原因，测量测量工序能力，工序能力，估计估计工工序不合格品率等。序不合格品率等。作直方作直方图图的三大的三大步骤步骤：(1)(1)作作频数频数分布表分布表(2)(2)画画直方直方图图(3)(3)进行相关计算进行相关计算常见常见的几种典型的几种典型形状形状：(1)(1)正常型正常型(2)(2)孤岛孤岛型型(3)(3)

29、偏偏向向型型(4)(4)平顶平顶型型定量表示直方定量表示直方图图的主要的主要统计统计特征值：特征值：(1)(1)平均值平均值-表示表示数据数据的分布中心位置，的分布中心位置，(2)(2)标准偏差标准偏差-表示表示数据数据的分散程度。的分散程度。直方图(Histogram)举例正常型 平顶型偏向型 直方图(Histogram)直方图(Histogram)练习练习:根据下面根据下面,或或联系联系工作工作实际画实际画直方直方图图154 174 164 166 162 166 170 162 166 164 168 166 160 162 160 168 164 170 164 166 153 165

30、 162 165 167 164 158 162 172 168 167 169 159 175 165 158 160 162 164 166 156 162 164 152 164 174 162 162 156 174 168 174 166 160 166 148 160 162 164 170 165 159 147 153 151 164 166 164 170 164 162 158 164 168 172 158 162 156 164 152 151 158 154 181 168 166 166 172 164 162 170 170 166 160 160 168 160

31、 162 154 160 螺纹紧固件的拧紧力矩数据六、因果图(Cause-Effect diagram)定义定义：因果因果图图又叫石川又叫石川图图或或鱼骨图鱼骨图，是表示，是表示质量质量特性与原因特性与原因关系关系的的图，是图，是19531953年由日本东京大学教授石川馨第一年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。次提出。作图要点作图要点：(1)(1)明确需要分析的明确需要分析的质量问题质量问题或确定需要或确定需要解决解决的的质量质量特性特性 (2)(2)召集同召集同该质量问题该质量问题有有关关的人員的人員参加参加“诸葛亮会诸葛亮会”集思广益集思广益,各抒己见各抒己见。(3)(3)向右向右画画一

32、一条带箭头条带箭头的主干的主干线将质量问题写线将质量问题写在在图图的的右右边边，一般按，一般按5 5M1EM1E分分类类，然后，然后围绕围绕各大原因逐各大原因逐级级分析分析展展开开到能采取措施到能采取措施为为止。止。(4)(4)记录记录有有关事项（如产品名称、工序、小组名称、关事项（如产品名称、工序、小组名称、参加人及日期等参加人及日期等。）因果图(Cause-Effect diagram)常见常见的的错误错误及注意及注意事项事项：(1)(1)确定的确定的质量问题质量问题或或质量质量特性特性笼统笼统不具体，不具体，针对针对性不性不强强 (2)(2)原因分析原因分析展开展开不充分，只是依靠少不充

33、分，只是依靠少数数人人“闭门造车闭门造车”(3)(3)画画法不法不规范规范 (4)(4)一个质量特性画一张图，不要将多个质量特性画在一一个质量特性画一张图，不要将多个质量特性画在一张图上张图上。因果图(Cause-Effect diagram)举例举例活塞销孔孔径尺活塞销孔孔径尺寸为什么会超差寸为什么会超差未按中间尺寸对刀未按中间尺寸对刀 方法方法 材料材料 机床机床床温不够床温不够 环境环境操作者操作者量值传递标准不一致量值传递标准不一致 无温差修正标准无温差修正标准责任心差责任心差室外气温影响室外气温影响自然时效不好自然时效不好停车时间长停车时间长预热时间短预热时间短刀头未压紧刀头未压紧未

34、按工艺执行未按工艺执行未定时检测未定时检测早晚温差大早晚温差大寒流寒流暖气不正常暖气不正常室内温差大室内温差大两台量仪量两台量仪量值不一致值不一致未在标温下未在标温下鉴定环规鉴定环规人工时效不好人工时效不好炉温低炉温低毛坯变形毛坯变形时间短时间短因果图(Cause-Effect diagram)练习练习:联系实际联系实际中的中的问题问题,画画出因果出因果图图及及对策对策表表 方法 材料 机床 环境操作者七、控制图(Control Chart)定义定义：控制：控制图图又叫管制又叫管制图图，它是用于分析和，它是用于分析和判断判断工序是否工序是否处处于于控制控制状态状态所使用的所使用的带带有控制界限

35、有控制界限线线的的图图。原理：原理：3 3 SigmaSigma原理原理计量计量值：值：长长度，度，时间时间，温度温度等等计数计数值：不良品件值：不良品件数数，合格品件，合格品件数数，布匹的，布匹的疵点数疵点数等等计量计量值控制值控制图图:X Bar ChartX Bar Chart (均值均值-极差控制极差控制图图)计数计数值控制值控制数数:P-Chart(P-Chart(不合格品率控制不合格品率控制图图)DPMO-Chart(DPMO-Chart(每百万机会数中缺陷数控制每百万机会数中缺陷数控制图图)控制图(Control Chart)控制图(Control Chart)PDCA循环图 解

36、决问题的程序七工具七工具在在PDCAPDCA循循环环圈中圈中 的的应用应用:I.I.排列排列图图,直方直方图图,控制控制图图II.II.因果因果图图III.III.排列排列图图,散布散布图图VI.VI.排列排列图图,直方直方图图,控制控制图图IVIIVIVIVIIIIIQC New 7 Tools-质量改进新七工具质量改进新七工具目目 录录F 目的：目的：关联图是原因关联图是原因-结果、目的结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将这些因果关

37、系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。FF 作用：作用：鼓励组员多向思考，而不是单向。鼓励组员多向思考，而不是单向。探索原因：探索原因：“间接部门工作效率低间接部门工作效率低”、“接单量没有增加接单量没有增加”等不良等不良的结果成了问题。的结果成了问题。如果其中各种原因互相牵连、影响，则研究其各种原因是如何牵连而造成问题。并找出其中的主因。关联图（Relation Diagram）了解问题的结构了解问题的结构 将事实真相与其要因之因果关系画

38、成易懂的图，了解问题的构造。在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。能够一目了然地清楚展开的手段能够一目了然地清楚展开的手段 为了达成某种目的，例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可以实际执行为止。手段手段（目的）（目的）手段手段手段手段（目的）（目的）基本目的基本目的 理想的改善小组（项目小组）成员一般由46人组成，但人数可以增加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于

39、大家围绕主题积极参与讨论即可。组织一个得力的改善小组（项目小组）。组织一个得力的改善小组（项目小组）。关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的可靠性至关重要。准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。商定对对主题商定对对主题/问题的陈述。问题的陈述。所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在卡片上。排列卡片排列卡片 将要

40、讨论的主题摆放在白板的正中心，或挂图纸的中间位置。将525张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡较远的区域。决定一次原因。即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原因可能有好几个。一次原因一次原因一次原因一次原因一次原因一次原因一次原因一次原因問題點問題點 箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一

41、起，在挂图纸或白板上区分成组。将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。将大致完成的关联图，再次检查原因结果之间的关系，吟起来要非常有逻辑性，如：因为，所以.个人工作个人工作效率低效率低组织活动组织活动效率低效率低间接部门间接部门工作效率低工作效率低办事能力差手工作业太多在决策上花时间多会议效率低部门间的合作不够在管理思想上花时重做的工作多管理指示不明确管理者不知道重点未制定管理范围管理能力差上司未了解管理并确定做了不必要的工作部门间的工作重复当事人工人有重复任务分担不明确不善于掌握会议不会订定会议方向未能有效使用情报情报分析能力差未使用自动化系统没有自动化系统没标准化的作业多

42、未充分发挥能力工作意愿低工作无聊工作不如意解决问题的能力差 分析关联图分析关联图 分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证找出真正原因。主要原因的判断方法如下：1）箭头引出的项目2）许多箭头引入或引出的项目3）全体成员商讨的结果4）各个成员投票产生的结果5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题，创造性的产生出大量的意见，创造性的产生出大量的意

43、见/论点，然后组织和总结出它们的自论点，然后组织和总结出它们的自然类别或亲和性作归纳然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决以便理解问题的本质以及突破问题的解决办法。办法。明确应有的状态明确应有的状态 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法，可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。亲和图（Affinity Diagram）但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。明确根本

44、的问题明确根本的问题 品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所以可以根据亲和图掌握改善的重点。整理思绪整理思绪 当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍，应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某个人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的内容加以整合，用来澄清重要的课题。预测未来的状况预测未来的状况 未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？未来的企业环境以及工作

45、环境会有什么样的变化呢？尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会有什么样的变化呢？提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索，也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、整合，便可以预测将来的情况。强化解决问题的方向强化解决问题的方向 要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？要如何使用工场的人际关系更好？提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时，若采用脑筋激荡法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创意再进

46、行集中、整合，便可以导引出解决问题的方向。决定主题（用一个整句来描述主题）决定主题（用一个整句来描述主题）因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问题明确化的图形思考法。因此，大都以“不够了解的事物”，“无法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。收集情报收集情报 在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到”，“查到”等语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上。（资料卡）每人分派2030张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基本的印象，以陈述句来表现最为合适。排列卡片（归纳卡片）排列卡片（归纳卡片）收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后

47、摊开在大白纸上或桌面上，花些时间反复读几次。在读卡片时，找出“好象很相似”，“好象感觉一样”有亲近感的卡片放在一起，这种有亲近感的情形，就称为有亲和性。提示：在归纳卡片时应注意：1）依语言资料的亲和性归纳；2）不用道理、理论，而用感觉做归纳；3）不用左脑，而用右脑做归纳（不可采用分层法）；4）不要勉强做归纳、让其自然的聚集在一起。没有亲和性的卡片可以单独摆放。将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡）将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡）亲和卡是必须将原本2张或以上的卡片上所叙述的事情完整的转述，而且不可以超越其原本的内容。另外，若只是将语言罗列加总到卡片上也是不好的做

48、法。将亲和卡叠放在同一意思的原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定 重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束）重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束）在卡片归类进程中，卡片间的亲和性会越来越远。由“好象类似”，“好象一样”变成了“有关系”，“有点共通性”。这种亲和性的连接关系变得松散，即为重点所在。亲和卡的摆放与布置亲和卡的摆放与布置 将一叠叠的卡片放在大白纸或桌面上。为了方便亲和图完成以后，更容易了解其构造，应适当地决定其相互间的位置关系。取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放 与归纳卡片相反的是，要取下每组卡片的环形针或橡皮筋，按照亲和卡来摆放每一组的卡片。再将再将

49、A A与与B B的含的含意进行整合意进行整合将将a a与与b b的含意的含意整合成整合成A A将将c c与与d d的含意的含意整合成整合成B B亲和性亲和性亲和性亲和性亲和性亲和性 依决定的位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上依决定的位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上 要使用记号等来注明其缘由或关系。完成亲和图后要将主题、成员及完成日期记入。无有效执行商业计划制定计划的方法须改进团体可以更加有效运作要解决资源缺泛问题外来因素影响计划没有被结合公司资源分配不协调计划受工作范围限制制定方法无标准化对市场引进的意义不明纠缠在日常问题中执行计划手段不清不符实际的目标造成计划与财务目标无关团体工作没有全力以赴

50、各工作组互不信任各组员没有尽个人努力工作组间没有明确的奖罚规定团体内交流有问题开发引进新产品不够有他们与我们概念之分工作组间交流困难工作组不能解决矛盾缺少时间和资源顾客要求的复杂性增加投资资金不足限制机会生产力不满足需要销售预测不准生产力问题要求变化过快引进新产品过快造成资源紧张缺乏辅助工作组计划较快的引进产品造成资源紧张政府的新政策经济下降趋势的可能性 系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法案，并明确改善对象内容的一种方法。将问题分成目的与手段的关系进行有系统的追求、以获得解决问题的