精益生产要素之组织结构设计培训课件.ppt
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- 关 键 词:
- 生产 要素 组织 结构设计 培训 课件
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1、 组织结构设计此模块的目标及内容内容内容 简介及概述简介及概述 关于组织设计的设计流程关于组织设计的设计流程 定义生产单元范围 规定一线的规模 定义团队的职务 定义团队的管理层 定义与工厂的联系 PS 1.0目标的实施计划目标的实施计划目标目标 对以流程为基础的一线组织的特性描述。提供一种设计车间基层组织设计流程。PS 目标1.0的具体要求及实施计划内 容一一组织设计的介绍组织设计的介绍三三组织设计组织设计1.0实施方案与计划实施方案与计划二二组织设计各阶段目标与重点组织设计各阶段目标与重点3一、组织设计的介绍4愿景:愿景:设计出一种既有效设计出一种既有效率又有效果的组织率又有效果的组织客户客
2、户制造质量制造质量准时化生产准时化生产持续持续改进改进团队协作团队协作流程稳定性流程稳定性连启之道连启之道5(44)目标导向的团队 跨职能部门工作 组织设计组织设计 组织设计描述的是应该如何对组织进行自下而上的设计,以使其符合价值流的需求,并达到为非生产人员所支持的程度。宗旨即在于设计出一种既有效率又有效果的组织,也就是支持增值活动最大化以及固定成本最小化。但是,在运营单位的组织设计过程中,还存在大量的变差。比如说,“针对不同的工业环境,设计应有哪些不同?”以及“能否规定一种设计优良组织的过程,让这种过程能够支持任何环境中的转型?”1、在PS中的作用客户客户制造质量制造质量准时化生产准时化生产
3、持续持续改进改进团队协作团队协作流程稳定性流程稳定性连启之道连启之道一、组织设计的介绍6(44)2、如果没有合适的组织支持,想要实现并保持运营绩效改进是很困难的。“整个工厂有25位操作人员分别从事不同的工作,我好像从来没有过掌控现状的感觉。”值班经理 “从中央维护到主要的设备故障,我好像都不能得到高效而有效的回应。”生产主管 “现在除了我和其他150位操作者以外,没有其他可用人力,又怎么能够做出实际的改变?”区域运营经理 “我的主管所有的时间都用在填补缺席操作人员的空缺他从来没召开过小组会议,我也不知道该团队的运营情况。”生产操作人员一、组织设计的介绍3、组织设计的特性、组织设计的特性 以流程
4、为基础的组织设计旨在为价值流的需求提供支持以流程为基础的组织设计旨在为价值流的需求提供支持。它可以确保支持性职能部门的设计都能及时满足一线的需求。它可以确保支持性职能部门的设计都能及时满足一线的需求。帮助人们加深对生产流中增值活动的理解,同时也有助于培养所帮助人们加深对生产流中增值活动的理解,同时也有助于培养所有增值活动优先的文化。有增值活动优先的文化。一、组织设计的介绍4、如何识别以流程为基础的组织设计、如何识别以流程为基础的组织设计每一生产领域中的所有职能和职责均定义明确,从而建立起明确的责任制度。每一生产领域中的所有职能和职责均定义明确,从而建立起明确的责任制度。生产单元经理负责协调所有
5、与生产相关的职能部门。生产单元经理负责协调所有与生产相关的职能部门。流程经理负责包含流程经理负责包含20-3020-30位操作人员的生产过程,并为内部或外部客户带来价值(服务、质量、生产力、安全性位操作人员的生产过程,并为内部或外部客户带来价值(服务、质量、生产力、安全性)。)。操作人员每操作人员每7-117-11人一组分组工作,共同负责按照约定的人一组分组工作,共同负责按照约定的SOPSOP(标准操作程序)来完成流程。(标准操作程序)来完成流程。操作人员负责完成流程运转的大部分管理任务,并且有系统地参与到标准操作程序的改进工作中来。操作人员负责完成流程运转的大部分管理任务,并且有系统地参与到
6、标准操作程序的改进工作中来。维护工作会根据操作的复杂程度,由操作人员、技术团队或者维护服务部予以执行。维护工作会根据操作的复杂程度,由操作人员、技术团队或者维护服务部予以执行。技术团队会在消除问题根源、推进持续改进善方面,为操作人员及生产线经理提供合适的专门技术支持。技术团队会在消除问题根源、推进持续改进善方面,为操作人员及生产线经理提供合适的专门技术支持。在新材料加工规模化完成之前,研发团队一直留在工作场所。在新材料加工规模化完成之前,研发团队一直留在工作场所。市场部门和生产部门永远不要强行变更中心计划中承诺的产品数量及交付周期。市场部门和生产部门永远不要强行变更中心计划中承诺的产品数量及交
7、付周期。一、组织设计的介绍5、有效的组织设计是自下而上设计的、有效的组织设计是自下而上设计的如何利用技术过程对一线如何利用技术过程对一线操作人员执行的任务进行操作人员执行的任务进行管理?管理?如何确定一线团队的理想如何确定一线团队的理想规模?规模?应如何对一线团队进行管应如何对一线团队进行管理?理?应如何建立起一线团队与应如何建立起一线团队与工厂管理层的联系?工厂管理层的联系?0.0.1.1.2.2.3.3.4 4.厂级厂级 管理管理中层中层管理管理职能部门职能部门支持支持团队团队 管理管理团队团队 管理管理职能部门职能部门 支持支持职能部门职能部门 支持支持生产线应如何组织对于生产应如何组织
8、对于生产的支持?的支持?一、组织设计的介绍10(44)行政管理信息交流板,团队会议关键绩效指标材料供应问题解决预防性维护质量培训团队柔性(平衡人员配备)工作场所组织5S安全性TAK 跟踪标准操作程序操作人员操作人员1操作人员操作人员2操作人员操作人员3操作人员操作人员4操作人员操作人员5操作人员操作人员6操作人员操作人员7操作人员操作人员8操作人员操作人员9针对所有操作人员的基本活动专门的活动生产 任务6、对于以流程为基础的组织设计而言,其中一个重要的目标就是让操作者参与越来越多的活动以运行和改进流程。一、组织设计的介绍组织组织设计的设计的阶段阶段一线团队的规模一线团队的规模一套价值流一套价值
9、流一线团队小组长的职位一线团队小组长的职位主管职位主管职位价值流经理职位价值流经理职位使生产单元的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产单元的范围明确团队中个角色定义并明确团队管理定义与工厂的联系根据价值流环和控制标准的跨度来调整团队的规模和范围。使生产领域的范围与团队的范围一致 确保生产管理的连续性 设立小组长一职确定内部客户-供应商的绩效责任制度专注于环的持续改善设立主管一职确定价值流绩效的责任制度专注于流的持续改善设立价值流经理一职 设定一线团队的规模7、一线组织过程 一、组织设计的介绍12(44)7.2、在已确定的生产单位中,第二个设计步骤就是确定一线团队的规模组织组织设
10、计的设计的阶段阶段一线团队的规模一线团队的规模一套价值流一套价值流 使生产单元的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环 根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围 使生产区域的范围与团队的范围一致 确保生产管理的连续管理的连续性 设立小组长职位 确定内部客户-供应商的绩效责任制度 专注于环的持续改善 设立主管者职位 确定价值流绩效的责任制度 专注于流的持续改善 设立价值流经理职位定义生产定义生产单元的范围单元的范围定义团队定义团队中的职位中的职位定义团队定义团队的管理层的管理层定义与定义与工厂的联系工厂的联系规定一线规定一线团队的规模团队的规模一、组织设计的介绍案例-团队中的人员数
11、量*丰田(丰田(Toyota)法雷奥(法雷奥(Valeo)通用(通用(GE)马尔斯(马尔斯(Mars)204810英国石油公司(英国石油公司(BP)3050“从来就没有所谓的最佳方式。控制幅度取决于小组长的要求。”“我 们 的 目 标 是延伸到公司中的每一个岗位。”“我们依靠的是能力卓越且满怀激情的年轻管理人员。”一、组织设计的介绍14(44)高高低低流程稳定性流程稳定性过程过程(需要大量管理人员介入)不可靠的过程,需要主管更多地介入过程可以预测,解决问题需要较少的主管介入高高低低线上培训要求线上培训要求(要求每天的培训时间)由主管/经理负责培训团队的全职教练员高高低低一线经理的能力一线经理的
12、能力新监管者能力有限能干的高素质一线经理高高低低过程临界性过程临界性(过程扰动的成本)需要密切监视,以早些发现问题影响最小的问题,最后侦测高高低低要牢记的工作内容要牢记的工作内容(每人的工作内容小时数)生产节拍时间长,变量因素多生产节拍时间短,变量因素少驱动因素(度量标准)驱动因素(度量标准)一线团队的规模一线团队的规模小小(4)大大(50)7.2、决定任何组织内部团队理想规模的五大驱动因素一、组织设计的介绍7.2、如何确定组织的规模流程稳定性流程稳定性线上培训的线上培训的要求要求区域的复杂区域的复杂程度程度过程临界性过程临界性要牢记的工要牢记的工作内容作内容1到45到1010到1515到25
13、设备综合效率设备综合效率 50%50%或或平均故障间隔时间平均故障间隔时间 10 10分分钟钟50%50%设备综合效率设备综合效率70%70%或或1010分钟分钟 平均故障间隔时间平均故障间隔时间 88小时小时70%70%设备综合效率设备综合效率95%95%或或8 8小时小时 平均故障间隔时间平均故障间隔时间 1,00095%,95%,或或平均故障间隔时间平均故障间隔时间1,0001,000小时小时所有培训均由主管一人承担所有培训均由主管一人承担,其中包括关键性操作。,其中包括关键性操作。简单任务相关的培训由主简单任务相关的培训由主管完成,关键性操作则有管完成,关键性操作则有外聘的培训支持。外
14、聘的培训支持。与所有操作相关的操作人与所有操作相关的操作人员培训均由外聘培训支持员培训均由外聘培训支持完成,主管只知道正确应完成,主管只知道正确应用。用。对于新人而言,培训仅限对于新人而言,培训仅限于过程介绍方面的培训,于过程介绍方面的培训,没有复杂的任务。没有复杂的任务。操作人员都位于不同的楼操作人员都位于不同的楼层或复杂设备的周边,彼层或复杂设备的周边,彼此看不到此看不到操作人员都位于同一楼层操作人员都位于同一楼层,各个工作岗位之间距离,各个工作岗位之间距离适中或较长。适中或较长。操作人员都位于同一条生操作人员都位于同一条生产线上,一眼能看到所有产线上,一眼能看到所有的人。的人。操作人员仅
15、有一臂之隔紧操作人员仅有一臂之隔紧挨着工作,且设备都比较挨着工作,且设备都比较简单。简单。会由任何单个的问题引发会由任何单个的问题引发高额成本,高额成本,或或会由交付的单个缺陷零部会由交付的单个缺陷零部件引发巨大的客户损失。件引发巨大的客户损失。由问题造成的成本影响已由问题造成的成本影响已降至最低,降至最低,而且而且由交付缺陷零部件所引发由交付缺陷零部件所引发的客户扰动很少。的客户扰动很少。周期时间在周期时间在1010分钟以上,分钟以上,或每个工作岗位每班超或每个工作岗位每班超过过2020种变量因素。种变量因素。周期时间在周期时间在3 3分钟到分钟到1010分钟之间分钟之间,或每个工作岗位的变
16、量因素在或每个工作岗位的变量因素在1010到到2020种之间。种之间。生产节拍时间在生产节拍时间在3030秒到秒到3 3分钟分钟之间,而且每个工作岗位的之间,而且每个工作岗位的变量因素在变量因素在3 3到到1010种之间。种之间。生产节拍时间在生产节拍时间在3030秒以内,秒以内,而且而且每个工作岗位每班内的变量因每个工作岗位每班内的变量因素少于素少于3 3种。种。一、组织设计的定义和简介16(44)扩大团队规模保持团队规模缩小团队规模部门部门压接及焊接油漆塑料 装配 平均团队平均团队规模规模变量变量 调整后的团调整后的团队规模队规模要牢记的工作内要牢记的工作内容容线上培训的要求线上培训的要求
17、安全临界性安全临界性自动化水平自动化水平虽然说团队规模受缺席补位的控制,但其针对每个部门的微调却虽然说团队规模受缺席补位的控制,但其针对每个部门的微调却要取决于一系列的变量。要取决于一系列的变量。7.2丰田公司却通过调整团队的规模来适应关键的变量5.55.55.5 5.5 684846 46 丰田公司示例一、组织设计的介绍17(44)7.3、在每一个团队中,都是在第3步定义各种职位组织组织设计的设计的阶段阶段一线团队的规模一线团队的规模一套价值流一套价值流一线团队领导者职位一线团队领导者职位 使生产单位的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产定义生产单元的范围单元的范围定义团队定
18、义团队中的职位中的职位定义团队定义团队的管理层的管理层定义与定义与工厂的联系工厂的联系 根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围 使生产区域的范围与团队的范围一致 确保在生产管理的连续性 设立小组长职位 确定内部客户-供应商的绩效责任制度 专注于环的持续改进 设立主管职位 确定价值流绩效的责任制度 专注于流的持续改进 设立价值流经理职位 设定一线设定一线团队的规模团队的规模一、组织设计的介绍举例-不同的情况需要小组长扮演不同的角色职位内容职位内容示例示例团队领导岗位团队领导岗位操作性任务操作性任务小组长角色小组长角色大约相当于10%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指
19、标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序。大约相当于50%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序,并提供培训。参加每周的关键绩效指标或绩效指标审核。履行质量检验。执行持续改进活动。大约相当于100%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序,并提供培训。参加每天的关键绩效指标或绩效指标审核。履行质量检验。执行持续改进活动。履行材料供应工作。履行装运准备工作。领导班会。一、组织设计的介绍19日期一、组织设计的介绍举例举例-丰田公司有一项指导方针,即团队领导者应将丰田公司有一项指
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