精益生产要素之组织结构设计培训课件.ppt

1、 组织结构设计此模块的目标及内容内容内容 简介及概述简介及概述 关于组织设计的设计流程关于组织设计的设计流程 定义生产单元范围 规定一线的规模 定义团队的职务 定义团队的管理层 定义与工厂的联系 PS 1.0目标的实施计划目标的实施计划目标目标 对以流程为基础的一线组织的特性描述。提供一种设计车间基层组织设计流程。PS 目标1.0的具体要求及实施计划内 容一一组织设计的介绍组织设计的介绍三三组织设计组织设计1.0实施方案与计划实施方案与计划二二组织设计各阶段目标与重点组织设计各阶段目标与重点3一、组织设计的介绍4愿景：愿景：设计出一种既有效设计出一种既有效率又有效果的组织率又有效果的组织客户客

2、户制造质量制造质量准时化生产准时化生产持续持续改进改进团队协作团队协作流程稳定性流程稳定性连启之道连启之道5(44)目标导向的团队 跨职能部门工作 组织设计组织设计 组织设计描述的是应该如何对组织进行自下而上的设计，以使其符合价值流的需求，并达到为非生产人员所支持的程度。宗旨即在于设计出一种既有效率又有效果的组织，也就是支持增值活动最大化以及固定成本最小化。但是，在运营单位的组织设计过程中，还存在大量的变差。比如说，“针对不同的工业环境，设计应有哪些不同？”以及“能否规定一种设计优良组织的过程，让这种过程能够支持任何环境中的转型？”1、在PS中的作用客户客户制造质量制造质量准时化生产准时化生产

3、持续持续改进改进团队协作团队协作流程稳定性流程稳定性连启之道连启之道一、组织设计的介绍6(44)2、如果没有合适的组织支持，想要实现并保持运营绩效改进是很困难的。“整个工厂有25位操作人员分别从事不同的工作，我好像从来没有过掌控现状的感觉。”值班经理 “从中央维护到主要的设备故障，我好像都不能得到高效而有效的回应。”生产主管 “现在除了我和其他150位操作者以外，没有其他可用人力，又怎么能够做出实际的改变？”区域运营经理 “我的主管所有的时间都用在填补缺席操作人员的空缺他从来没召开过小组会议，我也不知道该团队的运营情况。”生产操作人员一、组织设计的介绍3、组织设计的特性、组织设计的特性 以流程

4、为基础的组织设计旨在为价值流的需求提供支持以流程为基础的组织设计旨在为价值流的需求提供支持。它可以确保支持性职能部门的设计都能及时满足一线的需求。它可以确保支持性职能部门的设计都能及时满足一线的需求。帮助人们加深对生产流中增值活动的理解，同时也有助于培养所帮助人们加深对生产流中增值活动的理解，同时也有助于培养所有增值活动优先的文化。有增值活动优先的文化。一、组织设计的介绍4、如何识别以流程为基础的组织设计、如何识别以流程为基础的组织设计每一生产领域中的所有职能和职责均定义明确，从而建立起明确的责任制度。每一生产领域中的所有职能和职责均定义明确，从而建立起明确的责任制度。生产单元经理负责协调所有

5、与生产相关的职能部门。生产单元经理负责协调所有与生产相关的职能部门。流程经理负责包含流程经理负责包含20-3020-30位操作人员的生产过程，并为内部或外部客户带来价值（服务、质量、生产力、安全性位操作人员的生产过程，并为内部或外部客户带来价值（服务、质量、生产力、安全性）。）。操作人员每操作人员每7-117-11人一组分组工作，共同负责按照约定的人一组分组工作，共同负责按照约定的SOPSOP（标准操作程序）来完成流程。（标准操作程序）来完成流程。操作人员负责完成流程运转的大部分管理任务，并且有系统地参与到标准操作程序的改进工作中来。操作人员负责完成流程运转的大部分管理任务，并且有系统地参与到

6、标准操作程序的改进工作中来。维护工作会根据操作的复杂程度，由操作人员、技术团队或者维护服务部予以执行。维护工作会根据操作的复杂程度，由操作人员、技术团队或者维护服务部予以执行。技术团队会在消除问题根源、推进持续改进善方面，为操作人员及生产线经理提供合适的专门技术支持。技术团队会在消除问题根源、推进持续改进善方面，为操作人员及生产线经理提供合适的专门技术支持。在新材料加工规模化完成之前，研发团队一直留在工作场所。在新材料加工规模化完成之前，研发团队一直留在工作场所。市场部门和生产部门永远不要强行变更中心计划中承诺的产品数量及交付周期。市场部门和生产部门永远不要强行变更中心计划中承诺的产品数量及交

7、付周期。一、组织设计的介绍5、有效的组织设计是自下而上设计的、有效的组织设计是自下而上设计的如何利用技术过程对一线如何利用技术过程对一线操作人员执行的任务进行操作人员执行的任务进行管理？管理？如何确定一线团队的理想如何确定一线团队的理想规模？规模？应如何对一线团队进行管应如何对一线团队进行管理？理？应如何建立起一线团队与应如何建立起一线团队与工厂管理层的联系？工厂管理层的联系？0.0.1.1.2.2.3.3.4 4.厂级厂级 管理管理中层中层管理管理职能部门职能部门支持支持团队团队 管理管理团队团队 管理管理职能部门职能部门 支持支持职能部门职能部门 支持支持生产线应如何组织对于生产应如何组织

8、对于生产的支持？的支持？一、组织设计的介绍10(44)行政管理信息交流板，团队会议关键绩效指标材料供应问题解决预防性维护质量培训团队柔性（平衡人员配备）工作场所组织5S安全性TAK 跟踪标准操作程序操作人员操作人员1操作人员操作人员2操作人员操作人员3操作人员操作人员4操作人员操作人员5操作人员操作人员6操作人员操作人员7操作人员操作人员8操作人员操作人员9针对所有操作人员的基本活动专门的活动生产 任务6、对于以流程为基础的组织设计而言，其中一个重要的目标就是让操作者参与越来越多的活动以运行和改进流程。一、组织设计的介绍组织组织设计的设计的阶段阶段一线团队的规模一线团队的规模一套价值流一套价值

9、流一线团队小组长的职位一线团队小组长的职位主管职位主管职位价值流经理职位价值流经理职位使生产单元的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产单元的范围明确团队中个角色定义并明确团队管理定义与工厂的联系根据价值流环和控制标准的跨度来调整团队的规模和范围。使生产领域的范围与团队的范围一致 确保生产管理的连续性 设立小组长一职确定内部客户-供应商的绩效责任制度专注于环的持续改善设立主管一职确定价值流绩效的责任制度专注于流的持续改善设立价值流经理一职 设定一线团队的规模7、一线组织过程 一、组织设计的介绍12(44)7.2、在已确定的生产单位中，第二个设计步骤就是确定一线团队的规模组织组织设

10、计的设计的阶段阶段一线团队的规模一线团队的规模一套价值流一套价值流 使生产单元的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环 根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围 使生产区域的范围与团队的范围一致 确保生产管理的连续管理的连续性 设立小组长职位 确定内部客户-供应商的绩效责任制度 专注于环的持续改善 设立主管者职位 确定价值流绩效的责任制度 专注于流的持续改善 设立价值流经理职位定义生产定义生产单元的范围单元的范围定义团队定义团队中的职位中的职位定义团队定义团队的管理层的管理层定义与定义与工厂的联系工厂的联系规定一线规定一线团队的规模团队的规模一、组织设计的介绍案例-团队中的人员数

11、量*丰田（丰田（Toyota）法雷奥（法雷奥（Valeo）通用（通用（GE）马尔斯（马尔斯（Mars）204810英国石油公司（英国石油公司（BP）3050“从来就没有所谓的最佳方式。控制幅度取决于小组长的要求。”“我 们 的 目 标 是延伸到公司中的每一个岗位。”“我们依靠的是能力卓越且满怀激情的年轻管理人员。”一、组织设计的介绍14(44)高高低低流程稳定性流程稳定性过程过程（需要大量管理人员介入）不可靠的过程，需要主管更多地介入过程可以预测，解决问题需要较少的主管介入高高低低线上培训要求线上培训要求（要求每天的培训时间）由主管/经理负责培训团队的全职教练员高高低低一线经理的能力一线经理的

12、能力新监管者能力有限能干的高素质一线经理高高低低过程临界性过程临界性（过程扰动的成本）需要密切监视，以早些发现问题影响最小的问题，最后侦测高高低低要牢记的工作内容要牢记的工作内容（每人的工作内容小时数）生产节拍时间长，变量因素多生产节拍时间短，变量因素少驱动因素（度量标准）驱动因素（度量标准）一线团队的规模一线团队的规模小小（4）大大（50）7.2、决定任何组织内部团队理想规模的五大驱动因素一、组织设计的介绍7.2、如何确定组织的规模流程稳定性流程稳定性线上培训的线上培训的要求要求区域的复杂区域的复杂程度程度过程临界性过程临界性要牢记的工要牢记的工作内容作内容1到45到1010到1515到25

13、设备综合效率设备综合效率 50%50%或或平均故障间隔时间平均故障间隔时间 10 10分分钟钟50%50%设备综合效率设备综合效率70%70%或或1010分钟分钟 平均故障间隔时间平均故障间隔时间 88小时小时70%70%设备综合效率设备综合效率95%95%或或8 8小时小时 平均故障间隔时间平均故障间隔时间 1,00095%,95%,或或平均故障间隔时间平均故障间隔时间1,0001,000小时小时所有培训均由主管一人承担所有培训均由主管一人承担，其中包括关键性操作。，其中包括关键性操作。简单任务相关的培训由主简单任务相关的培训由主管完成，关键性操作则有管完成，关键性操作则有外聘的培训支持。外

14、聘的培训支持。与所有操作相关的操作人与所有操作相关的操作人员培训均由外聘培训支持员培训均由外聘培训支持完成，主管只知道正确应完成，主管只知道正确应用。用。对于新人而言，培训仅限对于新人而言，培训仅限于过程介绍方面的培训，于过程介绍方面的培训，没有复杂的任务。没有复杂的任务。操作人员都位于不同的楼操作人员都位于不同的楼层或复杂设备的周边，彼层或复杂设备的周边，彼此看不到此看不到操作人员都位于同一楼层操作人员都位于同一楼层，各个工作岗位之间距离，各个工作岗位之间距离适中或较长。适中或较长。操作人员都位于同一条生操作人员都位于同一条生产线上，一眼能看到所有产线上，一眼能看到所有的人。的人。操作人员仅

15、有一臂之隔紧操作人员仅有一臂之隔紧挨着工作，且设备都比较挨着工作，且设备都比较简单。简单。会由任何单个的问题引发会由任何单个的问题引发高额成本，高额成本，或或会由交付的单个缺陷零部会由交付的单个缺陷零部件引发巨大的客户损失。件引发巨大的客户损失。由问题造成的成本影响已由问题造成的成本影响已降至最低，降至最低，而且而且由交付缺陷零部件所引发由交付缺陷零部件所引发的客户扰动很少。的客户扰动很少。周期时间在周期时间在1010分钟以上，分钟以上，或每个工作岗位每班超或每个工作岗位每班超过过2020种变量因素。种变量因素。周期时间在周期时间在3 3分钟到分钟到1010分钟之间分钟之间，或每个工作岗位的变

16、量因素在或每个工作岗位的变量因素在1010到到2020种之间。种之间。生产节拍时间在生产节拍时间在3030秒到秒到3 3分钟分钟之间，而且每个工作岗位的之间，而且每个工作岗位的变量因素在变量因素在3 3到到1010种之间。种之间。生产节拍时间在生产节拍时间在3030秒以内，秒以内，而且而且每个工作岗位每班内的变量因每个工作岗位每班内的变量因素少于素少于3 3种。种。一、组织设计的定义和简介16(44)扩大团队规模保持团队规模缩小团队规模部门部门压接及焊接油漆塑料 装配 平均团队平均团队规模规模变量变量 调整后的团调整后的团队规模队规模要牢记的工作内要牢记的工作内容容线上培训的要求线上培训的要求

17、安全临界性安全临界性自动化水平自动化水平虽然说团队规模受缺席补位的控制，但其针对每个部门的微调却虽然说团队规模受缺席补位的控制，但其针对每个部门的微调却要取决于一系列的变量。要取决于一系列的变量。7.2丰田公司却通过调整团队的规模来适应关键的变量5.55.55.5 5.5 684846 46 丰田公司示例一、组织设计的介绍17(44)7.3、在每一个团队中，都是在第3步定义各种职位组织组织设计的设计的阶段阶段一线团队的规模一线团队的规模一套价值流一套价值流一线团队领导者职位一线团队领导者职位 使生产单位的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产定义生产单元的范围单元的范围定义团队定

18、义团队中的职位中的职位定义团队定义团队的管理层的管理层定义与定义与工厂的联系工厂的联系 根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围 使生产区域的范围与团队的范围一致 确保在生产管理的连续性 设立小组长职位 确定内部客户-供应商的绩效责任制度 专注于环的持续改进 设立主管职位 确定价值流绩效的责任制度 专注于流的持续改进 设立价值流经理职位 设定一线设定一线团队的规模团队的规模一、组织设计的介绍举例-不同的情况需要小组长扮演不同的角色职位内容职位内容示例示例团队领导岗位团队领导岗位操作性任务操作性任务小组长角色小组长角色大约相当于10%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指

19、标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序。大约相当于50%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序，并提供培训。参加每周的关键绩效指标或绩效指标审核。履行质量检验。执行持续改进活动。大约相当于100%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序，并提供培训。参加每天的关键绩效指标或绩效指标审核。履行质量检验。执行持续改进活动。履行材料供应工作。履行装运准备工作。领导班会。一、组织设计的介绍19日期一、组织设计的介绍举例举例-丰田公司有一项指导方针，即团队领导者应将丰田公司有一项指

20、导方针，即团队领导者应将50%的时间的时间用于缺席组员的补位工作用于缺席组员的补位工作缺席补位缺席补位小组长的时间小组长的时间Andon（安（安灯）响应灯）响应其它其它任务任务Andon呼叫可用于：设备维修；质量问题；零部件短缺；受训人员支持；线上质量检查当没有需要响应的Andon呼叫，小组长应致力于培训、kaizen（持续改进）活动或是线下质量检查。要求为每一位团队成员的缺席进行补位要求为每一位团队成员的缺席进行补位假期 =15天病假 =2天持续改进活动=3天培训 =2天总计总计 =20天天小组长领导者工作时间=每年220天（占用其50%的时间）缺席补位=每年110天团队内的员工数量团队内的

21、员工数量 =110/20 =5.520(44)7.4、在每一个团队中，都是在第4步定义管理层组织组织设计的设计的阶段阶段一线团队的规模一线团队的规模一套价值流一套价值流一线小组长职位一线小组长职位主管主管职位职位 使生产单元的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产定义生产单元的范围单元的范围定义团队定义团队中的职位中的职位定义团队定义团队的管理层的管理层定义与定义与工厂的联系工厂的联系 根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围 使生产区域的范围与团队的范围一致 确保在执行生产管理的连续性 设立小组长职位 确定内部客户-供应商的绩效责任制度 专注于环的持续改善 设立主管职位

22、 确定价值流绩效的责任制度 专注于流的持续改善 设立价值流经理职位 规定一线规定一线团队的规模团队的规模一、组织设计的介绍21(44)7.4、生产团队的职位指派有4种不同的模式模式模式 结构结构模式的模式的描述描述示例示例 自主型团队；受监管者监督；监管者不是每一班都上工（主要是白班）。自我管理型团队自我管理型团队 由小组长来管理日常活动（比如生产活动、人员配备等等）；更高层次所涉及到的关键管理性任务（行为准则、加班协议等等）；监督型小组长监督型小组长主管兼任工作团队主管兼任工作团队领导者领导者 由强势的一线经理做出所有管理性决策；没有中间管理人来摊配小问题。经理经理 经理制定大部分的决策；工

23、作团队的领导者负责问题管理及生产量保持；主要的管理性影响一、组织设计的介绍22(44)7.4、对于每一种模式而言，管理性职责的分配都有所不同自我管理型团队自我管理型团队团队成员团队成员监管者监管者（主管）（主管）任务任务职责职责 生产线管理 自主维护 生产线支持 持续改善活动 日常的QCD（质量、成本、交货）产出绩效；基本维护；工具及设备状况；与支持性职能部门的联系 基本的人力资源管理（缺席及假期补位，工作时长）；整体的生产绩效；改善活动；解决问题支持；工作团队领导者工作团队领导者团队成员团队成员集团领导者集团领导者任务任务职责职责 生产线支持 Kaizen（持续改善）质量确认 生产线管理 生

24、产线审查 持续改善活动 部门会议 Andon（安灯）响应 缺席补位 零部件短缺；受训人员支持；线上质量检查 必要时的在线介入 执行标准化审查 持续改善活动 出席部门会议监督型团队领导者监督型团队领导者团队领导者团队领导者主管主管任务任务职责职责 生产线支持 质量管理 生产线管理 持续改善活动 部门会议 设备维修 缺席补位管理 零部件短缺；受训人员支持；线上质量检查 日常的QCD（质量、成本、交货）产出绩效；持续改善活动 出席部门会议强势经理强势经理培训师培训师经理经理 任务任务职责职责 团队培训 生产线管理 生产线审核 持续改进活动 部门会议 团队发展 技能培训 必要时的在线介入 执行标准化审

25、查 持续改进冠军 出席部门会议一、组织设计的介绍7.5、最后一步是定义与工厂的联系，指派一位价值流经理组织组织设计的设计的阶段阶段一线团队的规模一线团队的规模一套价值流一套价值流一线小组长职位一线小组长职位主管主管职位职位价值流经理职位价值流经理职位 使生产单位的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产定义生产单位的范围单位的范围定义团队定义团队中的职位中的职位定义团队定义团队的管理层的管理层定义与定义与工厂的联系工厂的联系 根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围 使生产领域的范围与团队的范围一致 确保在执行生产方面的管理的连续性 设立团队领导者职位 确定内部客户-供应商

26、的绩效责任制度 专注于环的持续改善 设立监管者职位 确定价值流绩效的责任制度 专注于流的持续改善 设立价值流主管职位 规定一线规定一线团队的规模团队的规模一、组织设计的介绍一、组织设计的定义和简介7.5、组织的设计分工明确生产经理主管小组长操作人员战略性改进战略性改进过程及技术活动过程及技术活动领导作用及改进活动领导作用及改进活动关键绩效指标责任 区域审计绩效管理持续改进活动的协调区域审计小组长的发展产品战略生产单元战略政策部署主要措施介绍 换班协调监管者改进多过程操作自主维护活动绩效跟踪Kaizen持续改进缺席补位 维护及质量检查确保零部件供应下班会议改进活动的跟踪操作人员的技术培训约占所花

27、时间的百分比02550751008、支持性职能部门的设计工厂工厂 管理管理中层中层管理管理职能部门职能部门支持支持团队团队 管理管理团队团队 管理管理职能部门职能部门 支持支持职能部门职能部门 支持支持生产线生产线一、组织设计的介绍支持性职能部门的设计务必支持性职能部门的设计务必：1 1、要满足组织内不同层面、要满足组织内不同层面的需求，的需求，2 2、要将首要重点放到一线、要将首要重点放到一线 26(44)8.1、支持性职能部门以及开销职能部门生产工厂层面*正常的工厂运营。*根据生产环境，有可能可以移往第一重点。价值流支持性职能部门价值流支持性职能部门第一重点第一重点工厂开销职能部门工厂开销

28、职能部门第二重点第二重点工艺质量维护内部交通运输/物流产能及流计划持续改进；财务人力资源采购供应链物流信息技术设计及研发*一、组织设计的介绍一、组织设计的定义和目标8.2、明确各职能模块对生产一线的支持增值活动的流程一线组织计划计划生产计划客户交货计划供应商交货计划物流物流原材料供应成品货物配送；仓储物料处理质量质量内部质量控制客户投诉物料接收控制维护维护生产性维护PM（项目管理）的定义工艺工艺新产品的上市、投资物料清单及行运路线设备的修改标准操作流程持续持续 改进改进持续改进计划的确认、结构及培训精益培训人力人力 资源资源招聘及临时管理现行管理技能评估及培训财务财务预算设置及成本控制绩效考核

29、28(44)8.3、每一个支持性职能部门的组织都依赖于3项要素关系的内容关系的内容 支持性职能部门为一线提供的服务（提供什么，为什么）相互联系和作用的过程（谁、何时、何地、频率、方式）向一线的汇报链向一线的汇报链 整合于一线组织中的层级：直接或间接报告中间层级报告的数量对于一线对于一线结果的责任结果的责任 支持性职能部门及一线之间的服务水平协议（SLA）支持性职能部门与一线满意度相关的关键绩效指标一、组织设计的介绍29(44)8.4、组织支持性职能部门的5种主要原型服务水平协议（SLA）分类分类图解结构图解结构连接至一线的连接至一线的报告报告直接向一线经理报告通过中级经理报告通过高级经理报告通

30、过团队顶层报告负责负责连接到连接到一线一线在一线团队的职能角色范围内由中级经理对齐通常由“服务水平协议”对齐至一线团队无通过团队顶层报告通常由协同定位及“服务水平协议”对齐至生产区域5.职能职能部门部门生产经理团队领导者财务财务操作团队财务财务团队团队区域经理工厂 经理1.完全整合到一线团完全整合到一线团 队当中队当中值班 经理操作团队维护维护2.通过中层通过中层主管报告主管报告区域经理团队领导者计划计划操作团队计划计划团队团队3.通过高层通过高层主管主管报告报告生产经理团队领导者质量质量操作团队质量质量团队团队区域经理4.矩阵矩阵生产经理团队领导者人力人力 资源资源操作团队人力资源人力资源

31、团队团队区域经理工厂 经理一线团队一、组织设计的介绍30(44)8.5、5种辅助职能性支持组织设计的设计标准已整合到价值流中已整合到价值流中集中式功能集中式功能功能功能“集中程度集中程度”的选择的选择高高低低任意定位低低高高要求快速应对，以保持生产与一线的交互不受时间限制低低高高技能不专业或者非紧缺紧缺的技能必须跨越多个生产区域积累培养高高低低一线有足够的任务需要一个全职人员来做一线没有足够的工作内容需要让一位一线团队的全职员工来处理高高低低所有的设备或系统均位于生产线附近，或是可以在生产线处进行复制（IT系统）有权使用需要的集中式设备或专业IT系统设计标准设计标准与一线进行交互的频度要求的对

32、于一线的响应性需要培养专业技能需要跨越多个价值流部署技能，以实现最大化利用需要有访问中央设备或系统的权利要求的与一线的独立程度低低高高没有与一线隔离的原因如果工作与一线过于紧密，会有利益冲突必需的支持频度一、组织设计的介绍31(44)针对职能部门支持的设计标准评估示例维护基本原理基本原理 在未对故障进行响应时，技术人员要实施预防性维护，并专心为团队进行项目改善。可靠性差的机器密集型过程 多台机器“串联”，所以能一台停、全线停 专用于一条生产线的机器，如此能通过切身体验积累专长 可靠性差是指采用那些在故障时根本不需要的大量改善项目或计划维护 无需访问核心资源 与一线整合，比独立更有利高高低低低低

33、高高低低高高高高低低高高低低低低高高价值流价值流核心功能核心功能评级评级 与生产线的交互 对于一线的响应性 需要培养技能 部署利用 访问中央设备或系统 要求独立于生产线标准标准 模式15234组织原型组织原型1.完全整合到一线团队当中完全整合到一线团队当中值班 经理操作团队维护维护示例一、组织设计的介绍32(44)要要 从价值流的角度上溯，知道需要什么 确保整个线性组织的职责流程清晰明确，并了解支持性职能工作如何才能起作用（比如，通过“服务水平协议”）利用你们的常识设计出恰当的结构并不是什么精密科学 借鉴我们专家团队的经验不要不要9、提示与技巧、提示与技巧 忽视该问题组织内部职责不明确，任何绩

34、效运营的管理和改进都是难以进行的。一、组织设计的介绍33(44)创建职位描述的模板内容内容 职位描述职位描述权力权力职责职责要求的能力要求的能力 一、组织设计的介绍二、组织设计开展各阶段目标与重点341、组织设计的目标、组织设计的目标1.1 目标目标/目的目的 关注价值流的组织机构设计，支持车间需要关注价值流的组织机构设计，支持车间需要 向组织预警，并具备纠偏能力向组织预警，并具备纠偏能力 确保组织机构设计的有效性和高效率确保组织机构设计的有效性和高效率1.2 输出指标输出指标名称名称1.01.02.02.03.03.04.04.05.05.0自发的自发的KaizenKaizen活动，员工参与

35、活动，员工参与比例比例30%50%80%班长用于培训班长用于培训/指导组或现场流指导组或现场流程改进的时间比例程改进的时间比例5%20%30二、连续流开展各阶段目标与重点352、组织设计各阶段重点、组织设计各阶段重点2014年年第一阶段：初步实施第一阶段：初步实施第二阶段：系统开展第二阶段：系统开展第三阶段：改进提高第三阶段：改进提高特点：特点：1、正常开展工作；2、职能职责分工明确；3、支持部门和一线同步并提高效率。工作内容：工作内容：1、班长能对生产过程的改进和成员技能的提高提供支持；2、明确团队领导的职能职责；3、关键支持部门保持和一线同步。特点：特点：1、支持部分组织架构满足车间需求；

36、2、建立支持各类操作者的网络；3、支持部门能够满足服务协议工作内容：工作内容：1、根据未来需求调整支持组织架构；2、建立支持各类操作者的网络；3、所有支持部门能够满足服务协议要求。特点：特点：1、班组设计优化；2、确定团队规模和组织方式；3、团队职责更加细化4、支持团队和一线订立明确服务协议。工作内容：工作内容：1、班组长能定期为过程改善和人员发展提供支持；2、班组的持续改进、5S等职责成为日常工作一部分；3、支持团队和一线订立明确服务协议。2012年年2013年年1、车间结构和规模、车间结构和规模 1.1 确定班组组织结构确定班组组织结构 根据事业部战略规划及职能职责的划分，确定车间的组织架

37、构，满足生产需求，并为根据事业部战略规划及职能职责的划分，确定车间的组织架构，满足生产需求，并为内部或外部客户带来价值。内部或外部客户带来价值。1.2 班组能够保证开展正常工作班组能够保证开展正常工作 车间班组的大小和结构可以保证班组能够开展正常工作，并且有时间完成车间班组的大小和结构可以保证班组能够开展正常工作，并且有时间完成PS的基本任的基本任务，如务，如5S、自主维护、安全、质量、改进等。、自主维护、安全、质量、改进等。1.3 班组长能够提供必要的支持班组长能够提供必要的支持 班组长对生产过程的改进和班组成员技能的提高提供支持，如参加班组长对生产过程的改进和班组成员技能的提高提供支持，如

38、参加Kaizen活动，完善活动，完善技能矩阵、培训等。技能矩阵、培训等。36三、组织设计1.0实施方案及计划2、职能职责、职能职责 2.1 明确团队职能职责明确团队职能职责 所有团队的领导分工及职责明确，所有团队的领导分工及职责明确，不同的情况需要小组长扮演不同的角色。不同的情况需要小组长扮演不同的角色。2.2 明确职责内容明确职责内容 职责包含一线的支持、持续改进活动和车间现场职责包含一线的支持、持续改进活动和车间现场KPI的解释说明等。的解释说明等。2.3 日常管理日常管理 车间内所有班组的职能职责含持续改进、安全、质量、环境和自我维护作为班车间内所有班组的职能职责含持续改进、安全、质量、

39、环境和自我维护作为班组日常工作的一部分。组日常工作的一部分。37三、组织设计1.0实施方案及计划3、支持部门的职责、支持部门的职责 关键支持部门如维护保养、物流、工艺设计、质量等设定对象和目标，以便关键支持部门如维护保养、物流、工艺设计、质量等设定对象和目标，以便与一线保持同步并提高效率。与一线保持同步并提高效率。38三、组织设计1.0实施方案及计划39四、组织设计存在问题1、班组长对生产过程的改进和班组成员技能的提高提供支持，如参加、班组长对生产过程的改进和班组成员技能的提高提供支持，如参加Kaizen活动，活动，完善技能矩阵、培训等，需要对班组长进行培训。完善技能矩阵、培训等，需要对班组长进行培训。2、关键支持部门如维护保养、物流、工艺设计、质量等需要和一线班组签订服、关键支持部门如维护保养、物流、工艺设计、质量等需要和一线班组签订服务协议。务协议。连启未来企业管理咨询公司连启未来企业管理咨询公司