基于瓶颈理论的供应链解决方案培训课件.ppt

1、基于瓶颈理论(TOC)的供应链解决方案培训文档目录目录第二部分第二部分第一部分第一部分供应链解决方案供应链解决方案瓶颈理论瓶颈理论(TOC)知识体系介绍知识体系介绍第三部分第三部分泸州老窖供应链优化项目案例泸州老窖供应链优化项目案例瓶颈理论瓶颈理论(TOC:Theory of Constraints)知识体系知识体系出发点出发点三三个基本假设个基本假设任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）-区分一般问题和核心问题区分一般问题和核心问题局部改善并不意味着整体改善局部行动必须有益于整体业绩局部行动必须有益于整体业绩 表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重对人要予以尊重绩效衡量绩效衡

2、量两个基本指两个基本指标标TDD（Throughput-Dollar-Day）=有效产出价值订单延误天数IDD（Inventory-Dollar-Day）=存货的价值停留在仓库的天数目标：在将目标：在将IDD最小化的同时追求最小化的同时追求“零零”TDD流程改善流程改善四个基本问四个基本问题题1要改变什么?（现状图）2要改变成什么?（冲突图、未来图）3怎样改变?（负面分支图、行动图）4怎样实现持续改善?瓶颈理论方瓶颈理论方法法五个步五个步骤骤1识别识别系统瓶颈；2挖尽挖尽瓶颈资源；3所有其他因素迁就迁就瓶颈；4为瓶颈松绑松绑；5回头回头从第一步开始思维流程思维流程五张图五张图1现状图 2冲突图

3、；3未来图；4负面分支图；5.行动图说服流程说服流程六个层面六个层面1对问题答成共识；2对解决问题的方向达成共识；3相信解决问题的方案能带来想要的结果；4消除对解决方案实施后带来的负面分支的担心；5消除对解决方案实施障碍的担心；6消除说不出来的担心 解决方案解决方案八大模块八大模块1生产运营管理：DBR+BM；2财务与衡量：有效产出会计；3工程与项目管理：关键链；4分销与供应链：拉式补贷；5市场：“黑手党”方案；6销售：六层次；7人员管理：授权；8战略：“1+44流程”TOC应用案例一：队列行进应用案例一：队列行进问题：一群学生野外远足，目标是要赶在太阳下山前一起抵达目的地。行进队列中问题：一

4、群学生野外远足，目标是要赶在太阳下山前一起抵达目的地。行进队列中有人走得太慢而延缓了整个队伍的行进速度，应该如何解决？有人走得太慢而延缓了整个队伍的行进速度，应该如何解决？n答案：答案：1.识别识别瓶颈（标红色的人）；瓶颈（标红色的人）；2.挖尽挖尽瓶颈资源（考虑如何提高瓶颈的行走瓶颈资源（考虑如何提高瓶颈的行走速度）；速度）；3.迁就迁就瓶颈（让瓶颈（让TA走在队伍的最前面）；走在队伍的最前面）；4.为瓶颈为瓶颈松绑松绑（大家帮（大家帮TA背背行李包）行李包）5.回头回头寻找新的瓶颈（再看看谁是走的最慢的）寻找新的瓶颈（再看看谁是走的最慢的）TOC应用案例二：应用案例二：921危机变转机危机

5、变转机台湾有一家公司，在同业中占有一席之地，但是公司营收与获利却遇到瓶颈，一直无法突破。因此，公司不断的寻找改善的方法，努力推动许多项目，但效果总是不明显，1999年9月21日凌晨所发生的 921大地震，却让这家公司做了彻底的改变。921大地震在台湾造成二千多人死亡，这家公司因相当接近震央，许多员工来自灾区，所以当时许多员工都请假回乡救灾，因此公司人力相当吃紧，生产设备也因为地震损坏不少，加上全台湾的电力供应也受到重大的影响，公司没法如以往进行 24小时生产运作，这家企业面临着创业以来最严峻的考验。在内外部资源都严重不足之际，公司不得不做出取舍。n首先，停止所有与生产没有直接关联的活动，公司所

6、有可用的资源，都必须投入与准时首先，停止所有与生产没有直接关联的活动，公司所有可用的资源，都必须投入与准时交货有直接关系的活动。交货有直接关系的活动。n同时，由于资源有限，没法像以往一样到处做改善，只能凭经验专注在少数的关键资源同时，由于资源有限，没法像以往一样到处做改善，只能凭经验专注在少数的关键资源上。上。当时迫于环境所不得不采取的简单做法，结果却是令人惊讶！这家企业自 921大地震后，不但突破原有的营收与获利瓶颈，这几年来，在这样的管理思维运行下，年营收成长约五倍，同时获利能力也成为同业中的佼佼者。只要能将管理回归到常识与逻辑，找到企业固有的简单性与专注点，谁说危机不能成为转机呢？TOC

7、 应用案例三：用现状分析图分析组织中的人性问题应用案例三：用现状分析图分析组织中的人性问题组织遭遇到部门间、层级间的互不信任保护自己的心态就很平常互相指责的心态就很平常有些人就会很冷漠幕后或企业政治运作就很平常沮丧的共同出气口是归罪别人沮丧会找出气口许多时候人们非常沮丧有些人感受到自己被低评而其他人却被高评许多人有时候被武断的评估需要满足感,做合乎常理的事是非常重要的许多时候人们感觉到他们被迫做些与常识冲突的事情人们的直觉是很强的人们被迫依错误的政策、绩效评估与程序行事许多组织里的政策、绩效评估与程序是错的人们的赏罚主要是依他们被评估项的表现而定TOC 应用案例四：用冲突图解决部属权责不符的问

8、题应用案例四：用冲突图解决部属权责不符的问题案例场景：你的一名部属负责出货给客户，他一早来找你，因出货说明书未注明要出到客户的哪一个仓库，以致昨天到期的客户订单无法出货。公司规定除了客户服务代表外，没有人被允许与客户直接联络。这名部属已经与客服代表联络，但客服代表出差了一直未联络上，情况已经持续两天了，你的部属不知如何解决，因此来请求你的帮忙。部属与客户联络只有客服代表才能与客户联络客户订单准时出货与客户保持单一联络窗口满意的客户服务如果不这样规定的话，客户会从不同的人身上得到不同的信息情况很紧急，但客户代表出差了联络不上目录目录第二部分第二部分第一部分第一部分供应链解决方案供应链解决方案瓶颈

9、理论瓶颈理论(TOC)知识体系介绍知识体系介绍第三部分第三部分泸州老窖供应链优化项目案例泸州老窖供应链优化项目案例引子：一则故事引子：一则故事20002000年年3 3月，广州天河城吉之岛的超市，飘柔首乌香波缺货了，专程前来购买的顾客月，广州天河城吉之岛的超市，飘柔首乌香波缺货了，专程前来购买的顾客不得不购买夏士莲黑芝麻配方。不得不购买夏士莲黑芝麻配方。宝洁总部紧急会议：飘柔首乌上市一周，全国销售宝洁总部紧急会议：飘柔首乌上市一周，全国销售4000040000箱，已经超过两个月市场总箱，已经超过两个月市场总和，市场严重缺货；和，市场严重缺货；会议计划把下周的预测从会议计划把下周的预测从5000

10、5000箱提高到箱提高到5000050000箱，增加到箱，增加到1010倍：工厂虽然不可能立刻倍：工厂虽然不可能立刻生产出来，但是比一直缺货要好。生产出来，但是比一直缺货要好。下午，宝洁工厂的计划部经理下午，宝洁工厂的计划部经理JakeJake看到新的预测量，目瞪口呆：生产要增加看到新的预测量，目瞪口呆：生产要增加1010倍，倍，而原材料库存最多职能支持而原材料库存最多职能支持1.51.5倍的生产量；倍的生产量；香波材料大多是进口的，就算立刻下单，就算供应商仓库有能够支持香波材料大多是进口的，就算立刻下单，就算供应商仓库有能够支持1010倍产量的库倍产量的库存，按照正常情况，运输清关需要存，按

11、照正常情况，运输清关需要2 2个月才能完成；并且，下周生产计划已经排满了个月才能完成；并且，下周生产计划已经排满了。但是，工厂的职责就是保证预测的需求，无论如何，也要尽力生产出来；但是，工厂的职责就是保证预测的需求，无论如何，也要尽力生产出来；JakeJake通知采购部门紧急给供应商下单，所有海外材料一律空运，这样运输和清关时通知采购部门紧急给供应商下单，所有海外材料一律空运，这样运输和清关时间可以缩短到间可以缩短到2 2星期，同时调整星期，同时调整2 2周之后的生产计划，优先保证飘柔首乌的生产周之后的生产计划，优先保证飘柔首乌的生产然后然后JakeJake告诉总部，三星期之后能够完成新的计划

12、，建议给现有客户销售配额告诉总部，三星期之后能够完成新的计划，建议给现有客户销售配额引子：一则故事引子：一则故事一个月后，产品陆续摆上各个商店货架，公司上下都等着喜讯一个月后，产品陆续摆上各个商店货架，公司上下都等着喜讯n但是市场缺出奇的平静但是市场缺出奇的平静 产品无人问津，飘柔首乌还不如其他飘柔产品卖得产品无人问津，飘柔首乌还不如其他飘柔产品卖得好好n最有利的商机转瞬即逝，预测不准确以及过长的供应链给公司带来大量的损失最有利的商机转瞬即逝，预测不准确以及过长的供应链给公司带来大量的损失：巨额的材料空运成本，囤积在仓库里面的大量库存，还有失去的消费者：巨额的材料空运成本，囤积在仓库里面的大量

13、库存，还有失去的消费者.典型的供应链系统典型的供应链系统供应链系统涵盖两大部分：产品的生产与产品的配销供应链系统涵盖两大部分：产品的生产与产品的配销参与供应链的成员彼此相互依赖，同时变异参与供应链的成员彼此相互依赖，同时变异(variability)(variability)是存在的是存在的供应商供应商营运总部营运总部/工厂工厂区域发货中心区域发货中心/仓库仓库经销商经销商/客户客户最终消费者最终消费者供应链系统如果不能在正确的地点，正确的时间，持有正供应链系统如果不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存，总会确的库存，总会存在以下不良症状存在以下不良症状l销售预估销售预估(forecas

14、t)(forecast)不准确不准确造成产品缺货，其他产品却堆积如山造成产品缺货，其他产品却堆积如山供应商延误供应商延误，制造了极大麻烦，制造了极大麻烦补货所需时间过长补货所需时间过长，唯有提高库存量以自保，但风险大，成本亦高，唯有提高库存量以自保，但风险大，成本亦高货品好卖，很快就缺货，制造商却货品好卖，很快就缺货，制造商却无法快速补货无法快速补货，生意因而蒙受损失，生意因而蒙受损失被迫频繁地被迫频繁地发急单发急单，成本增，运作乱，货到来时也往往太迟了，成本增，运作乱，货到来时也往往太迟了货品卖不出而被货品卖不出而被退回退回的过多的过多供应链上的货品，往往不是消费者真正所需供应链上的货品，往

15、往不是消费者真正所需很高的很高的过期报废率过期报废率仓库与仓库之间、零售店与零售店之间，货品经常需作仓库与仓库之间、零售店与零售店之间，货品经常需作紧急调拨紧急调拨，成本增加，成本增加零售店盈利差，似乎只有靠定期零售店盈利差，似乎只有靠定期大减价、大出血大减价、大出血，才能卖出货品，才能卖出货品库存过低库存过低，客户消费者不能马上拿到他们要的东西，客户消费者不能马上拿到他们要的东西服务差劲服务差劲库存过高库存过高，占用大量现金，成本也增加，占用大量现金，成本也增加 为什么总是为什么总是不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存库存？不能在正确的地点，正

16、确不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存的时间，持有正确的库存l销售预测总是不准确l预测层层叠加l生产、配送是基于“销售预测”驱动的销售预测销售预测1l大批量订单l大批量运输l大批量生产大批量处理大批量处理2l压货l返点l控货l涨价l博弈关系博弈关系31.不准确的销售预测驱动供应链成员的生产、配送活动不准确的销售预测驱动供应链成员的生产、配送活动120080040012008004001200+4000预测需求预测需求根据预测需求生产出货根据预测需求生产出货实际结果实际结果400800实际需求实际需求库存增加库存增加缺货缺货n区域发货仓库某些货品常常缺货区域发货仓库某些货品常常缺货,而某

17、些货品却库存过高而某些货品却库存过高n工厂常常无法及时快速响应订单需求工厂常常无法及时快速响应订单需求n太多终端使用者或客户买不到想要购买的东西太多终端使用者或客户买不到想要购买的东西n .2.三个环节的大批量处理加剧了供应链系统的不稳定性，稍微有点三个环节的大批量处理加剧了供应链系统的不稳定性，稍微有点小波动、小干扰，整个系统就会大幅震荡小波动、小干扰，整个系统就会大幅震荡零售商零售商批发商批发商供应商供应商制造商制造商供应链长鞭效应示意图供应链长鞭效应示意图客户订单客户订单l客户如果每个月下一次订单，就等于将一整个月的需求以单一批次处理l为了节省运输成本，所以大批量处理物流运输物流运输l工

18、厂为了节省换线时间，也以批次来处理生产产品批量生产批量生产3.现实压力使得供应链成员之间很难建立合作共赢的互信关系现实压力使得供应链成员之间很难建立合作共赢的互信关系博弈关系博弈关系合作共赢关系合作共赢关系l压货l返点l控货l涨价ll战略合作l深度分销l快速周转l协同研发ll制造商：制造商：正不断受到上游客户（分销商/零售商/上游制造商）的压力，要求减价、缩短交货期、要求不断开发及推出新产品，而给予的时间却越来越少，供应链下游提出这些难度甚高、只顾一己之利的苛刻要求，令制造商赚钱越来越困难，运作越来越吃力。l分销商分销商/零售商：零售商：认为自己处处受制于下游(分销商/制造商)，下游交货不准时

19、，以及无法就市场的要求作出够快的反应，导致分销商/零售商在一些货品蒙受因缺货而做不成生意的损失，而其他货品却库存过高。同时不断受到压力，要提高货品售价的竞争力、要在店中提供更多货品类别，要提高货品的可得性(顾客要的东西，都可在店中找到)，那就意味更高的库存，但他们有限的现金却不容许他们这样做。低利润率、货品的过期报废、顾客流失、现金压力、同时出现的库存过高及过低，是分销商/零售商要苦苦挣扎、挥之不去的难题。不幸的是，大多企业并未识别供应链的核心问题，其采取不幸的是，大多企业并未识别供应链的核心问题，其采取的解决方案通常是治标不治本的解决方案通常是治标不治本不良症状不良症状l预测不准确预测不准确

20、l没有足够的产能可以应付弹性的应没有足够的产能可以应付弹性的应付不确定的市场需求付不确定的市场需求l没有足够的仓库空间可以容纳日益没有足够的仓库空间可以容纳日益庞大的物料、产品库存庞大的物料、产品库存解决方案解决方案l建立更好的预测运算模型、信建立更好的预测运算模型、信息系统息系统l新建生产线，扩充工厂产能新建生产线，扩充工厂产能l增加仓库数量或扩大仓库面积增加仓库数量或扩大仓库面积有效吗？有效吗？然而，一些优秀的企业却能保持很低的库存同时又不缺货，它们的秘然而，一些优秀的企业却能保持很低的库存同时又不缺货，它们的秘诀是什么？诀是什么？“拉拉”式供应链运作模式式供应链运作模式多频次小批量的快速

21、补货多频次小批量的快速补货l针对每个SKU设定合理的缓冲库存量l上游消耗多少，下游补货多少l监控每一SKU/每一点/每一天的需求变动,做缓冲管理（Buffer Management）,并应实际情况做动态调整l订购批量缩小，运送频率增加l强大的物流运输系统，极低的捡配错误率，很高的拼车装载率l缩短生产Lead Time(前置时间）l缩短新产品开发上市时间供应链成员间基于互信的合作伙伴关系供应链成员间基于互信的合作伙伴关系贯穿供应链前后端的信息系统贯穿供应链前后端的信息系统 确保在正确的地点，正确确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存的时间，持有正确的库存 通过缩短通过缩短Lead Time

22、,快速快速补货使库存持续降低补货使库存持续降低如何改善需求预测的准确度？如何改善需求预测的准确度？TOC认为在需求汇集处（中认为在需求汇集处（中央仓库）的预测准确度最高，主要库存要尽量放在需求汇央仓库）的预测准确度最高，主要库存要尽量放在需求汇集处集处供应点供应点需求点需求点需求点需求点需求点需求点需求点需求点采用采用“拉拉”式补货（式补货（Demand-Pull）供应链管理方案可确保）供应链管理方案可确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存拉的信息拉的信息Demand-Pull 产品送至仓库产品送至仓库区域仓库客户XXX公司中央仓库XXX公司工厂拉

23、的信息拉的信息拉的信息拉的信息n每一个点设定合理的缓冲库存量确保补货期间内能够满足需求n客户储存足够库存涵盖可靠补货期间内的需求,客户卖掉多少就对上游(区域发货中心/仓库)订购多少n区域发货中心/仓库储存足够库存涵盖可靠补货期间内的需求,区域发货中心/仓库运送多少到客户,就对上游(工厂仓库)订购多少n工厂仓库储存足够库存涵盖可靠补货期间内的需求,工厂仓库运送多少到区域发货中心/仓库,就生产多少n监控每一SKU/每一点/每一天的需求变动,做缓冲管理（Buffer Management）,并应实际情况做动态调整n衡量过剩的库存(Inventory Dollar Days,IDD)与存货不足(Thr

24、oughput Dollar Days,TDD)Demand-Pull 产品送至仓库产品送至仓库Demand-Pull 产品送至仓库产品送至仓库成功实施成功实施“拉拉”式补货供应链解决方案的关键要素式补货供应链解决方案的关键要素中央仓库中央仓库缓冲库存水位缓冲库存水位缓冲管理缓冲管理l主要库存集中在中央仓库（一般为工厂仓库），提升预测准确度l补货至区域仓库的时间大幅缩减：不再包含生产时间，仅为中央仓库至区域仓库的运输时间l确定产品的补货周期（区域仓库产品的补货周期为运输时间，中央仓库的补货周期为生产时间）l根据历史数据测算各产品在一个补货周期内的平均需求量l根据历史数据测算各产品的安全库存量：

25、安全库存量=MAD(平均绝对偏差）*安全系数l产品的缓冲库存水位=一个补货周期内的平均需求量+安全库存量l供应链各环节根据三色缓冲法排定生产、发货的优先顺序，严格遵循依“实际库存消耗驱动生产、发货”的原则l供应链各环节每日监控缓冲库存水位变化，建立动态调整缓冲库存水位的机制，使水位逐步趋于合理l供应链成员之间真正互信的合作伙伴关系：供应链成员间没有谁输谁赢，只有双输或双赢l贯穿供应链前端到后端的信息系统支持，保障信息快速而准确的传递供应链成员间基于互信的合作伙伴关系供应链成员间基于互信的合作伙伴关系贯穿供应链前后端的信息系统贯穿供应链前后端的信息系统供应链各成员（包括经销商、供应商）供应链各成

26、员（包括经销商、供应商）保持保持相同节拍相同节拍的协同运作的协同运作然而，然而，“确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存存”并不足够，我们的最终目标是要打造一条领先于竞争并不足够，我们的最终目标是要打造一条领先于竞争对手的敏捷供应链对手的敏捷供应链建立建立“拉拉”式补货供应链运作模式式补货供应链运作模式持续改善降低库存并满足客户需求持续改善降低库存并满足客户需求 l确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存l前置时间(Lead Time)的缩短与可靠度的提升订购批量缩小，运送频率增加可适应小批量、订制化产品的柔性生产DBR生产管理解决方案缩短新

27、产品开发时间的项目管理解决方案领先于竞争对手的敏捷供应链领先于竞争对手的敏捷供应链l不缺货l库存更低l前置时间(Lead Time)更短l开辟“蓝海”市场竞争对手无法做到的小批量、订制化订单目录目录第二部分第二部分第一部分第一部分供应链解决方案供应链解决方案瓶颈理论瓶颈理论(TOC)知识体系介绍知识体系介绍第三部分第三部分泸州老窖供应链优化项目案例泸州老窖供应链优化项目案例I 项目背景项目背景II 项目过程回顾项目过程回顾III 项目成果项目成果IV 未来的推进方式未来的推进方式项目背景介绍项目背景介绍泸州老窖自2004年以来步入不断加快的发展快车道，这包括收入的节节增长、费用率的整体下降以及

28、运营效率的不断提升。公司2010年实现销售收入65亿元，2011年上半年实现销售收入60亿元，预计全年可实现100亿元的销售收入，同比增长53.8%。n销售市场的迅猛发展为后勤生产保障带来很大压力，如何通过管理优化提升来充分利用现有产能是泸州老窖亟需解决的问题。本次项目主要以博大公司的产品作为试点，通过设计优化生产计划管理的流程、制度、运算模型等来提升生产保障能力02000040000600008000010000012000014000016000020072008200920102011（预计）0.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00销量（吨）销售收入（亿元

29、）销量（吨）销售收入（亿元）目录目录第二部分第二部分第一部分第一部分供应链解决方案供应链解决方案瓶颈理论瓶颈理论(TOC)知识体系介绍知识体系介绍第三部分第三部分泸州老窖供应链优化项目案例泸州老窖供应链优化项目案例I 项目背景项目背景II 项目过程回顾项目过程回顾III 项目成果项目成果IV 未来的推进方式未来的推进方式项目过程回顾项目过程回顾项目启动项目启动4月18日-4月22日 制定解决方案制定解决方案5月22日-6月8日 调研及现状分析调研及现状分析4月25日-5月21日专题培训专题培训6月10日-6月20日 试运行试运行6月22日-7月30日 项目目标 项目内容范围 项目组织范围 项目

30、总体工作计划 项目组织架构及成员 4次全面访谈11人次的深度访谈收集数据表格32份，文档10份2次全面的现状分析诊断讨论会现状分析图初步解决方案 MTA生产模式（即“拉”式补货）的解决方案 战略战术分解图 合理缓冲库存水位的运算模型 三色缓冲法每日监控表 动态调整缓冲库存水位的规则 瓶颈理论及MTA生产模式 生产计划及主生产排程 物料需求计划 “啤酒游戏”博大公司的27个常规大宗产品作为试点 设置出各品项的缓冲库存水位（两周的平均需求量+安全库存量）双周的滚动生产排程 每日监控 试运行总结 生产保障能力不足产品可能会涨价客户基于预测提前下达订单，而真正要货的时间不确定客户多备一些库存公司的市场

31、份额下降客户转向购买其他竞争对手的产品招不到足够的工人产生高库存生产线发生非必要的换线、等待生产线数量不够生产、采购是基于“销售需求”做驱动生产线人员配置不足“销售需求”不准物流保障能力不足产能没有最大化利用工资待遇不具备足够的吸引力需求被放大经常发生紧急插单销售订单的达成不能做到100%将部分产能用于生产非必要的产品包材供应不及时转运不及时包材出现质量问题包材供应商不能获取准确的备货信息产品设计变更酒源的供应不及时销售业绩考核的压力包材供应商的产能不足打乱包材供应商原有的生产备货计划包材生产周期变长包材的生产制造难度加大产品研发未充分考虑生产制造的便利性现状分析图现状分析图项目组成员一起描绘

32、项目组成员一起描绘现状分析图，找到瓶现状分析图，找到瓶颈所在，达成共识颈所在，达成共识包材供应不及时包材出现质量问题包材供应不及时根据现状分析图聚焦于关键问题根据现状分析图聚焦于关键问题发掘关键问题的方法：现状分析图的最上方是呈现的最终不良效果，最下方是关键发掘关键问题的方法：现状分析图的最上方是呈现的最终不良效果，最下方是关键的问题的问题关键的几个问题关键的几个问题生产、采购是基生产、采购是基于于“销售需求销售需求”做驱动做驱动“销售需求销售需求”不准不准产品设计变更产品设计变更产品研发未充分产品研发未充分考虑生产制造的考虑生产制造的便利性便利性工资待遇不具备工资待遇不具备足够的吸引力足够的

33、吸引力12345本次项目需要重点解决的关键问题本次项目需要重点解决的关键问题解决思路：预测总是不准的，通过提升销售需求的准确度，其改善效果有限，唯有改变以解决思路：预测总是不准的，通过提升销售需求的准确度，其改善效果有限，唯有改变以“销售需求销售需求”做做驱动的生产模式，才可取得突破性的改善成果。驱动的生产模式，才可取得突破性的改善成果。MTA生产模式（拉式补货）示意图生产模式（拉式补货）示意图客户采购单缓冲库存日报供应商缓冲管理每日监控表生产订单采购现场生产现场成品缓冲库存原材料缓冲库存nMTA（(Make to Availability)，即为可得性而生产：“我们不再基于预测安排生产，而是

34、设定适当的缓我们不再基于预测安排生产，而是设定适当的缓冲库存来确保冲库存来确保100%的要货有货，然后通过的要货有货，然后通过实际的库存消耗实际的库存消耗来快速补货，同时通过对库存水位的监控及来快速补货，同时通过对库存水位的监控及市场信息来市场信息来动态调整动态调整缓冲库存水位。缓冲库存水位。”不采取任何行动正常补货生产紧急赶工传统传统“推推”式生产模式与式生产模式与MTA生产模式（生产模式（“拉拉”式补货）式补货）的比较的比较销售订单或预测驱动生产销售订单或预测驱动生产以月为周期进行规划、排程以月为周期进行规划、排程月度生产排程较复杂、耗时长月度生产排程较复杂、耗时长月度生产排程不稳定、经常

35、变动月度生产排程不稳定、经常变动易受销售需求波动影响，反应慢易受销售需求波动影响，反应慢常导致高库存和高缺货率常导致高库存和高缺货率传统传统“推推”式生产模式式生产模式实际的库存消耗驱动生产实际的库存消耗驱动生产以双周为周期滚动排程以双周为周期滚动排程双周滚动排程较简单、耗时短双周滚动排程较简单、耗时短双周生产排程保持严肃性和稳定性双周生产排程保持严肃性和稳定性每日监控水位，反应敏捷每日监控水位，反应敏捷合理的安全库存和要货有货合理的安全库存和要货有货MTA生产模式（生产模式（“拉拉”式补货）式补货）VS.缓冲库存水位设置示例：以缓冲库存水位设置示例：以52度泸州老窖头曲度泸州老窖头曲09版版

36、500ML*6为例为例时间销售订单数量平均订单量偏差偏差绝对值2010.08.30-2010.09.122032917587.552741.4552741.4552010.09.13-2010.09.263592917587.5518341.4518341.452010.09.27-2010.10.101426517587.55-3322.553322.5452010.10.11-2010.10.24897617587.55-8611.558611.5452010.10.25-2010.11.07428917587.55-13298.513298.552010.11.08-2010.11.21

37、450017587.55-13087.513087.552010.11.22-2010.12.052952017587.5511932.4511932.452010.12.06-2010.12.191887717587.551289.4551289.4552010.12.20-2011.01.02106017587.55-16527.516527.552011.01.03-2011.01.163492217587.5517334.4517334.452011.01.17-2011.01.302079617587.553208.4553208.455总计193463109695.5平均订单量=1

38、9346311=17587.55MAD(平均绝对偏差)=109695.511=9972.31服务水平(%)安全因子96.002.1997.002.3597.722.5098.002.5698.612.7599.002.9199.183.0099.383.1399.503.2099.603.3199.703.4499.803.6099.863.7599.903.8599.934.0099.995.00 安全库存量安全库存量=MAD安全因子安全因子=9972.314=39889.24（采用（采用99.93%的服务水平）的服务水平）缓冲库存水位缓冲库存水位=期间平均出库量期间平均出库量+安全库存量安

39、全库存量=17587.55+39889.24=57477（数据来源：美国APICS运营管理协会安全因子表）注：以两周作为一个期间示例示例前三周试运行取得的一些成绩前三周试运行取得的一些成绩处于红色区域的品项从处于红色区域的品项从1111个减少到个减少到6 6个个处于黄色区域的品项从处于黄色区域的品项从7 7个增加到个增加到1414个个目录目录第二部分第二部分第一部分第一部分供应链解决方案供应链解决方案瓶颈理论瓶颈理论(TOC)知识体系介绍知识体系介绍第三部分第三部分泸州老窖供应链优化项目案例泸州老窖供应链优化项目案例I 项目背景项目背景II 项目过程回顾项目过程回顾III 项目成果项目成果IV

40、 未来的推进方式未来的推进方式产品缺货每年会给泸州老窖带来产品缺货每年会给泸州老窖带来24亿元的销售损失亿元的销售损失产品缺货率偏高产品缺货率偏高产品缺货和销售损失的关系产品缺货和销售损失的关系l产品缺货：5%10%l40%的消费者会转而购买竞争对手的同类替代品消费者的行为影响消费者的行为影响l大约损失2%4%的销售额l相当于每年损失24亿元（按100亿的年销售额计算）销售额损失销售额损失产品缺货带来的销售损失产品缺货带来的销售损失90%销售损失销售损失产品及时保障率产品及时保障率产品及时保障率产品缺货10%4亿元亿元MTA生产模式的全面推行可以使缺货率控制在生产模式的全面推行可以使缺货率控制

41、在2%以下，由以下，由此为泸州老窖每年带来此为泸州老窖每年带来1.6亿亿3.2亿的销售额和亿的销售额和8000万万1.6亿亿的利润额增长的利润额增长100103.25051.6020406080100120年销售额亿元年利润额0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%36个月全面推行MTA生产模式缺货率MTA生产模式带来缺货率的下降生产模式带来缺货率的下降缺货率下降带来销售额和利润的增长缺货率下降带来销售额和利润的增长根据中华高德拉特协会2009年对全面推行MTA生产模式的生产企业抽样调查数据显示：90%的企业缺货率大幅下降了80%以上按照白酒行业50%的产品利

42、润率计算另一方面，另一方面，MTA生产模式可最大限度的减少库存滞销品，生产模式可最大限度的减少库存滞销品，由此而节约成本由此而节约成本2300万元万元呆滞产品的成本构成资金占用成本仓储空间占用成本库存管理成本产品返工成本占产品价值的比例15%30%数据来源：美国APICS(生产与库存控制协会)2010年统计报告超过6个月7%3-6个月15%1-3个月78%根据泸州老窖现有库存件数根据泸州老窖现有库存件数460万件推算，约有万件推算，约有22%即即101万件的产品在仓库存放了万件的产品在仓库存放了3个月以上，按照单件个月以上，按照单件酒平均价格酒平均价格153元元 计算，其价值总额为计算，其价值

43、总额为1.54亿元；取呆滞库存成本构成的下限亿元；取呆滞库存成本构成的下限15%计算，泸州老窖每年要计算，泸州老窖每年要为滞销产品库存付出为滞销产品库存付出2300万元的成本支出。万元的成本支出。泸州老窖库存滞销品构成比例泸州老窖库存滞销品构成比例呆滞库存的成本构成呆滞库存的成本构成数据来源：2011年5月博大公司产品库存账龄分析 根据2010年销售订单件数4098万件，销售订单总金额62.7亿可计算出单件酒平均价格为153元 而且，以上总计而且，以上总计1.031.83亿元利润的获得并不需要企业增亿元利润的获得并不需要企业增加任何大的投资和费用，同时，企业将由此而获取难以估加任何大的投资和费

44、用，同时，企业将由此而获取难以估量的无形收益量的无形收益决策机制科学化决策机制科学化过去过去受制于各种因素的影响，如销售订单变更、预测不准确、紧急插单、生产线调配制约、包材供应不及时等等，难以做出科学的决策，难以判断应该在何时生产多少数量的什么产品。未来未来基于三色缓冲管理法的每日水位监控表，为领导做出更科学合理的决策提供了直观、简洁的帮助。职责关系透明化职责关系透明化过去过去各部门职责关系因各种因素的影响而变得不够清晰，以致出现相互争执、推诿的现象。未来未来基于三色缓冲管理法的每日水位监控表，使得各部门有了一个统一的指引工具，各部门职责关系变得更加透明化竞争优势明显化竞争优势明显化MTA生产

45、模式的“裂变效应”会促使供应链各环节提升自身能力以快速响应市场需求的变化，由此而建立企业的整体竞争优势，纵使市场景气度下降，依然能领先于竞争对手开辟“蓝海”市场竞争对手不敢接的小批量、订制酒订单（极致目标为单瓶订制酒）目录目录第二部分第二部分第一部分第一部分供应链解决方案供应链解决方案瓶颈理论瓶颈理论(TOC)知识体系介绍知识体系介绍第三部分第三部分泸州老窖供应链优化项目案例泸州老窖供应链优化项目案例I 项目背景项目背景II 项目过程回顾项目过程回顾III 项目成果项目成果IV 未来的推进方式未来的推进方式市场总有从景气到衰退的周期，泸州老窖未来持续稳定的市场总有从景气到衰退的周期，泸州老窖未

46、来持续稳定的增长必须建立在核心竞争优势的基础上增长必须建立在核心竞争优势的基础上泸州老窖泸州老窖保持持续稳定的增长保持持续稳定的增长产品质量产品质量品牌塑造品牌塑造核心资源核心资源（国宝窖池）营销策略营销策略敏捷供应链敏捷供应链不会有通向供应链成功转型的单一路线图，构建泸州老窖的敏捷供应不会有通向供应链成功转型的单一路线图，构建泸州老窖的敏捷供应链需要六个方面的有效整合链需要六个方面的有效整合MTA生产生产模式巩固模式巩固深化深化MTA生产生产 模式向供应模式向供应商延伸商延伸IT系统支持系统支持生产现场生产现场改善改善经销商渠道经销商渠道改进改进仓储物流仓储物流改进改进12个销售板块的合适品

47、项纳入MTA生产模式传统的生产模式的变革，全面推广和深化应用基于MTA生产模式的IT功能开发，包括拉式生产排程、每日水位监控、统计分析报表与SAP系统数据的集成10家礼盒主供应商，3家纸箱主供应商，9家玻瓶主供应商，10家瓶盖主供应商，9家杂件主供应商精益生产的方法缩短换线准备时间多品种、小批量的柔性生产向经销商传播MTA生产模式的思想，提升经销渠道的库存周转率减轻前端需求的波动幅度应用瓶颈理论(TOC)方法对仓储物流进行持续改善合理的物流中转库设置：仓库大小、地理位置、运输路线12年采用长期的战略合作方式更能快速有效的整合供应链采用长期的战略合作方式更能快速有效的整合供应链MTA生产模式全面

48、推广生产现场改善仓储物流改进经销商渠道 改进MTA生产 模式向供应商 领域延伸IT系统支撑供应链整合供应链整合合作关系基于合作关系基于Case by caseCase by case，较松散，较松散项目间的连贯性和整合性不强项目间的连贯性和整合性不强咨询公司有所顾虑，在资源投入方面较咨询公司有所顾虑，在资源投入方面较保守保守分散的、多个小项目合作分散的、多个小项目合作长期的战略合作长期的战略合作MTA生产模生产模式全面推广式全面推广MTA生产模生产模式向供应商式向供应商领域延伸领域延伸ITIT系统支撑系统支撑生产现场生产现场 改善改善仓储物流仓储物流 改进改进经销商渠道经销商渠道改进改进n长期

49、的战略合作伙伴，共同进退长期的战略合作伙伴，共同进退n具备更好的连贯性和整合性具备更好的连贯性和整合性n咨询公司提供最优质的顾问资源和专家服务咨询公司提供最优质的顾问资源和专家服务附：供应链咨询项目需注意的要点附：供应链咨询项目需注意的要点项目过程中一定要组织一次会议和客户一起画现状分析图，找到瓶颈所在，达成共识项目过程中一定要组织一次会议和客户一起画现状分析图，找到瓶颈所在，达成共识已经成已经成功了一半！功了一半！第一阶段的现状诊断分析多搜集一些数据，适当的做一些定量分析，用以支撑现状分析图的定第一阶段的现状诊断分析多搜集一些数据，适当的做一些定量分析，用以支撑现状分析图的定性分析性分析一般

50、来讲，我会习惯在第一阶段的现状分析汇报时就引导出我们的解决方案并简要的介绍下（一般来讲，我会习惯在第一阶段的现状分析汇报时就引导出我们的解决方案并简要的介绍下（具体情况个人把握）具体情况个人把握）项目可能仅涉及供应链的某些领域，可通过我们的解决方案埋下伏笔，引导出更多更大的项目项目可能仅涉及供应链的某些领域，可通过我们的解决方案埋下伏笔，引导出更多更大的项目机会机会绝大多数的消费品企业都适用于此解决方案，供应链领域的问题都是相同的，没那么复杂绝大多数的消费品企业都适用于此解决方案，供应链领域的问题都是相同的，没那么复杂真正能打造出敏捷供应链的企业极少，关键在人的思想观念的转变，所以项目开展过程