一汽集团二级公司TPM培训教程(上)120229课件.ppt

1、 轿车公司技术部轿车公司技术部 陈刚陈刚 2012 2012年年5 5月月1919日日目目 录录我们先来回答如下四个问题：我们先来回答如下四个问题：、为什么要做？、为什么要做？、为什么要全员来做？、为什么要全员来做？、设备故障真的能降到设备故障真的能降到“零零”吗？吗？、把设备管理当作投资而不是消耗。、把设备管理当作投资而不是消耗。1 1、设备资产在企业中的重要地位、设备资产在企业中的重要地位设备资产，特别对汽车行业来说，是固定资产的主体部分。以轿车公司为例，设备工装等达1万多台套，设备/设施资产近40亿元。而设备管理和设备技术的积累，同样也是企业文化资产和竞争力的重要构成。和产品研发、工艺开

2、发一样，设备技术也成为前沿技术领域，是企业技术能力的关键要素。设备管理也成为管理体系的一个不可或缺组成部分。生产效率的构成，应包括设备的因素，也包括人的因素。回顾一汽的发展史，当年10万人，生产8万辆车时，是否想到会有现在的劳动生产率？而现在劳动生产率实现了几十倍到上百倍的提高，除了靠人的因素（作业方法、作业效率）以外，主要靠什么，靠的是设备。好的装备，可以极大地提升效率，带来效益，而仅仅靠人绝对做不到。因此，如何使企业大量装备资产最大限度地发挥效率，是TPM要解决的重要课题，TPM也就成为当前世界各大汽车公司普遍推进的工具。2 2、产量的压力、产量的压力目前，集团公司各企业，特别是自主品牌，

3、普遍感觉到设备故障给产量带来的巨大压力。比如解放公司、轿车公司都一度被设备故障困扰。以轿车公司为例，09年各车间停台总计分别达到1-4万多分钟，重大故障频发，严重限制了产能的提升过程。轿车公司从2010年开始全面铺开推进TPM，至今2年了。这两年中，做了许多事，其中正反两方面的经验教训都有。在轿车公司，设备对生产的影响比重逐步降低。但在一汽集团，根据生产部提供的数字，2010年全年，影响生产的主要停台中，设备相关停台占到73%。因此，在集团公司生产系统，也把在各自主产品子公司推进TPM做为2011年的重点工作之一。其实，设备故障并不是不可防范的，出路就是要围绕预防展开，把预防的全过程做成体系，

4、实现标准化，并持之以恒地做下去。目前最值得推广的就是全员效率维护（TPM）。3 3、设备技术发展的需要、设备技术发展的需要一汽集团推行了几十年的苏联式的计划预修，许多人说，那个东西也挺好的。其实，以前推行的计划预修体制也是一种预防，但它在如下几个方面存在问题：一是针对性比较差。它主要强调的是预防性计划，使用的是通用性的行业、企业标准，而缺乏针对具体机台的标准。更缺乏指导作业的具体作业要领书。因此效果上大打折扣。二是工时定额的问题。这个奠基于传统几个到几十个复杂系数的体系，针对现在的高度自动化设备，复杂系数几百、上千的控制过程，相关标准已经明显不再适用。三是传统的标准没有跟进技术的发展，现在的设

5、备，不再是修硬，也要修软。无论是硬与软，结构和技术的复杂，已经让维修人员跟进都很困难，很多维保工作，需要专业制造商来支持。四是现行的生产体制，已经不会再给我们充裕的维保时间，这样就要求我们维保对策的选择性必须强，效率性必须高。针对性解决以上问题的方案中，体现精益思想的TPM是一种好的选择。其实这是个不难回答的问题。就象人的大病来自与小病，小病来自于环境和不良习惯一样；设备的大故障也同样来自于小停机，而小停机则来自于微缺陷，微缺陷来自于不正确的使用方法和环境。海因利希法则，从本质上揭示了故障的形成原因，并指出了治理的方法。它把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。故障故障

6、小停止小停止不良不良润滑不好、灰尘、飞溅、松动、震动、高温、潮湿、干涉、操作不当、过载、电源不平衡、零部件缺损、渗漏、测量不准、杂物等等。300291不良控制不不良控制不好会俘出水好会俘出水面，变成小面，变成小停止或故障停止或故障其主要内涵为：、认为设备首先是存在许多不为我们注意的不良，如果控制不好这些不良，那么就会逐步变成小停线，而小停线控制不住，就会演变成大故障。、按照统计规律，认为个故障后面，有29个小停线（30个大小故障），300个潜在的不良。、要控制实际故障，必须发动车间所有操作工人（和设备关系最密切的使用者）和维修人员，从不良和缺陷做起，查找和发现不良并予以改善。这个理念恰恰体现了

7、TPM理念中的“全员”概念，即自下而上地对设备不良进行治理和改善。不良的发现和整改更多地应由生产工人、维修工人共同来完成，而故障则由维修工来修理。不良不良300小停机小停机29故障故障1操作工人多技能操作工保全工维修工操作工人多技能操作工保全工维修工按照缺陷层次，按照缺陷层次，自下而上地组织自下而上地组织排查、整改和改排查、整改和改善善设备外观状态完好设备外观状态完好设备功能状态完好设备功能状态完好设备基础管理有序设备基础管理有序设备作业管理有序设备作业管理有序预防保全开展良好预防保全开展良好功能齐全、功能齐全、效率没有损失效率没有损失资料齐全资料齐全备份齐全备份齐全备件识别、申报备件识别、申

8、报文件齐全并维护文件齐全并维护现场文件定置等现场文件定置等定人定机定人定机正确作业正确作业维修工作业规范维修工作业规范车间确认车间确认设备现场管理等设备现场管理等点检、保养、定期点检、保养、定期计划、重复故障管计划、重复故障管理、改善等真实开理、改善等真实开展，记录齐全。展，记录齐全。无缺损、无干涉、无缺损、无干涉、无杂物、无泄漏、无杂物、无泄漏、安装整齐规范、无安装整齐规范、无安全隐患等安全隐患等 什么样的设什么样的设备是合格的？备是合格的？合格设备合格设备、老人带新人，利、老人带新人，利用单点课，做好培训。用单点课，做好培训。、按技能分级作业，、按技能分级作业，不就都用上了吗？不就都用上了

9、吗？现有人员中真现有人员中真正会干的不多，正会干的不多，怎么办？怎么办？让现有人员作用充分发挥出来让现有人员作用充分发挥出来如果这样从现场操作工人做起，从使用和微缺陷开始控制，层层设防，故障是不是就会少了很多呢？操作工操作工生产操作生产操作自主保全自主保全多技能工多技能工生产操作生产操作自主保全自主保全专业保养专业保养一般维修工一般维修工专业保养专业保养静态设备点检静态设备点检针对性修理针对性修理高技能维修工高技能维修工故障维修故障维修在线设备点检在线设备点检针对性修理针对性修理1、维修都要做什么？维修都要做什么？说起来很简单。那就是要做好两件事：）如何让设备不坏。）如果设备坏了，如何尽快修好

10、，并防止复发。要解决第一个问题，就要推行预防保全。也就是我们要做好自主保全及专业保全的设备点检、设备保养、定期定量保全，及针对性修理。要解决第二个问题，就是做好故障再发生管理。通过深入的故障分析、建立故障模式、编制作业要领书、推行准时化维修等来达到目的。追求“零”的过程可以概括为：确定问题真因分析预防对策标准化坚持作业（要我做）自觉化（我要做）的往复循环，只要我们常年坚持下去，这个目标就有希望达到。那么，TPM就给了我们解决这两个问题的具体方法和工具。从后续课程中，我们可以找到答案。维修做什么？设备坏了(事后维修)设备没坏(预防保全)恢复防止复发真因分析缺陷改善横向展开标准化作业要领书微缺陷、

11、微不良缺陷、不良自然劣化强制劣化计划（定期定量）保全自主保全专业点检针对性计划单点课(OPL)反思一下，我们车间都做了什么？快速恢复能力不得不做懒得去做多干活，不愿意做。操作工又不是维修工，凭什么做？糊弄着做消极对抗、没时间，抵制做。主观不主动，故障主观不主动，故障如何能降下来？如何能降下来？2、只有预防保全，才是打开设备管理大门的金钥匙、只有预防保全，才是打开设备管理大门的金钥匙事后修理是最消极，最浪费的修理方式，观念必须转变。我们需要灌输变救火式的事后维修为预防性维修，真正把我们的工作重点转移到预防性修理上来。预防性和针对性是我们维修理念转变的两个核心。实际上，真正打开设备维修管理大门的金

12、钥匙就是预防性修理。我们正在和将继续探索一种全新的维修模式以自主保全为支撑，设备检查（点检）和故障分析为决策依据，以计划维修和设备保养求设备状态均衡，以预防性的针对性修理计划为重要补充手段。力争把大多数设备隐患消除在萌芽中，避免转化为事实故障。找到多发性故障的根本原因，推行改善性修理，彻底根治重复故障的滋生。我们对现代企业设备维修模式的探讨是一个不间断的过程，永远都不会有最好，而只有更好。只要我们坚持做下去，我们也敢于象日本人那样，追求并期待“零”目标的实现。一直以来，绝大多数人都把设备故障当作异常，所以维修队伍往往有苦劳没有功劳。其实故障发生是正常的，就象人肯定要得病，必须有医院一样。但这不

13、是认同故障的借口，我们有责任共同把故障降到最低限度。维修和保全不是维修部门一家的事，道理很显然了。只有操作层、维修部门都动起来，才能真正追逐“零”的目标。损失损失维修费用维修费用综合曲线综合曲线最小点最小点我们总在掰着手指头去算维修经费，希望维修不花钱才好，觉得这影响了成本。其实，设备管理必须当作一种投资行为来做，而不是把设备维修当作消耗。这种投资和直接的固定资产投资一样，可以给我们提供回报。如果没有必要的预防保全投入，我们的损失可能更大。预防保全预防保全自主自觉自主自觉 真因分析真因分析不放过小问题，从微缺陷开始，找到故障发生的全部根源。全员参与，从管理缺陷开始。把影响故障的所有因素通过预防

14、保全的措施，形成制度化、标准化的作业，并坚持做下去。同时不断修正和完善。从标准化（要我做）到习惯化（我要做），最终达到自主、自觉。形成自主管理的体系，使之成为一种企业文化。建立和推进全员效率保全(TPM)体系把设备预防保全摆在企业战略管理高度把设备预防保全摆在企业战略管理高度、TPM的基本概念的基本概念、自主保全、自主保全、计划保全、计划保全、设备前期管理、设备前期管理、个别改善、个别改善、教育训练、教育训练、品质保全、品质保全、间接部门效率化、间接部门效率化、安全与环境、安全与环境10、“零零”的精神，效率最大化永远是我们的核心目标。的精神，效率最大化永远是我们的核心目标。事后维修事后维修预

15、防维修预防维修生产维修生产维修(PM)全员效率维修全员效率维修(TPM，日本，日本)世界级企业世界级企业1950 1960 1970 1980 1990预知维修预知维修维修预防维修预防事后维修事后维修改善维修改善维修预防维修预防维修美国美国GE公司公司1968年诞生，年诞生，71年全国推广。年全国推广。（一）（一）TPMTPM的发展进程的发展进程 1-BM事后维修事后维修 2-CM改良维修改良维修 3-PM预防维修预防维修 4-MP维修预防维修预防 5-PM生产维修生产维修 Break down MaintenanceCorrective MaintenancePreventive Maint

16、enanceMaintenance PreventionProductive maintenance 6-TPM生产维修生产维修 Productive maintenanceTPM即全员效率维修(Total Productive Maintenance)。v 概念：以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。（二）什么是（二）什么是TPM？v 4个要点：1）预防：通过预防最大限度压缩事后维修

17、；2）全员：从最高领导者到一线工人全部参与；3）全过程：覆盖设备的全寿命周期过程；4）效率化：最有效、最经济的方法和工具。1、通过活动改善三种体质改善人的体质改善人的体质改善设备的体质改善设备的体质设备操作者：自主维修能力。设备操作者：自主维修能力。设备维修人员：机、电、热一体化维设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。修能力。维修技术人员：消除事实故障的预防性维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。维修规划和改进能力。现有设备：改善设备体质，达到最大程现有设备：改善设备体质，达到最大程度的效率。度的效率。新增设备：生产能力最快速度的爬升。新增设备：生产能力最快速度的爬升。改善环

18、境的体质改善环境的体质设备环境：改善设备运行环境，消除强设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。制劣化。人员环境：改善人员操作环境和安全条件，人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。实现人机协调和谐。（三）（三）TPMTPM的目标的目标 通过全员生产维护和持续改善，最大限度提高设备综合效率、延长设备使用寿命为目标，使生产效益最大化，最终实现零缺陷、零故障、零灾害、零不良、零损失。使生产效率最大化的同时，使消耗的费用合理，从中找出最小的消耗点。2、活动瞄准的目标损失损失维修费用维修费用综合曲线综合曲线最小点最小点（四）（四）TPM TPM的内容的内容 计计 划划 保保 全全 设

19、备前期管理设备前期管理 个个 别别 改改 善善 教教 育育 训训 练练 品品 质质 保保 全全 间接部门效率化间接部门效率化 安安 全全 与与 卫卫 生生 自自 主主 保保 全全核心是全员参与，预防为主核心是全员参与，预防为主零故障、零灾害、零不良、零故障、零灾害、零不良、零损失零损失企业经营效率化企业经营效率化以以5S为基础及八大支柱为主轴的架构为基础及八大支柱为主轴的架构5S自主保全：以车间操作工人为主体展开的浅层面的维修活动。（如日本企业包括：清扫、点检、加油、紧固。）计划保全：按照预先安排的计划,有目的地开展维修活动。分为：针对性修理计划、年度普修计划、专业点检、定期整备等。个别改善：

20、针对设备缺陷展开的改善活动。品质保全：通过设备维修活动改善和提高产品品质的活动。设备前期管理：即从方案规划、采购到投入服役的全程管理。教育训练：技术及管理培训，不断提高员工技术技能。安全与卫生：人员、设备安全与环境的治理，使人机处于良好工作状态。间接部门效率化：提高间接业务部门关联业务效率。另外，国内外有4、5、8、9等个支柱的不同提法，如日本国内标准是9个支柱，TFTM是4个支柱（自主保全、专业保全、前期管理、改善），大众是5个支柱等。自主保全活动就是以操作人员为主，对设备和装置依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查。通过一定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备保全活动，及

21、进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。我们可以尝试开展如下活动：1）保养(清扫):对设备工作环境进行清洁和整顿。2）点检：对设备基本工作环境、外部条件、外观等进行检查。3）加油：自主检查设备润滑状态，并加油润滑。4）紧固：对夹具、定位等运动机构进行紧固。5）修理：进行微小故障的修理。但原则上不得独立拆卸设备和进行电气维修工作。6）改善：对设备存在的缺陷，在维修人员指导下，进行简单的改善。操作人员在日常生产活动基础上，为使其具备自主保全的能力，必须进行必要的设备知识及保全标准的培训。（一）什么是自主保全（一）什么是自主保全我无事可干啦？你必须培养自己多种技能：熟练操作自主保全改善活动不！提倡推

22、广提倡推广“一人三技一人三技”活动：活动：操作工人以熟练操作为主要任务，同时要学会自主保全和改善。操作、保全、改善三项技能应成为操作员工的目标和追求。（二）自主保全展开的七个步骤（二）自主保全展开的七个步骤第二步：发生源、问题点的对策第二步：发生源、问题点的对策第一步：初期清扫第一步：初期清扫第三步：自主保全暂定基准的制订第三步：自主保全暂定基准的制订第四步：总点检第四步：总点检第五步：自主点检第五步：自主点检第六步：标准化第六步：标准化第七步：第七步：自主管理自主管理步骤步骤1 STEP(初期清扫)2 STEP (发生源/困难部位对策)3 STEP(制订暂定基准书)4 STEP(总点检)5

23、STEP(自主点检)6 STEP(标准化)7 STEP(自主管理)推推 进进 目目 的的推推 进进 内容内容 培养针对问题进行改善的能力培养通过标准化来防止劣化的能力培养理解设备构造，正确系统点检的能力工序正确的操作方法，处理异常的能力经过实践修正后，把自主保全作业标准化。构筑设备及现场管理的免疫体质培养发现缺陷的能力 通过5感来发现缺陷 改善设备清扫困难的部位 找出发生源，并解决 制定作业者自己能够遵守的基准书，按基准书进行作业达到理解设备的机能及构造，开展深层的、系统全面的点检。把暂定基准标准化，系统化，成为正式标准。1 6 STEP的体系化，自觉化，持续化。掌握工序细节、调整方法、发生异

24、常时的对策，提高独立自主点检的能力。计划保全活动是以专业维修人员为主，又叫专业保全。对设备和工装依据特定的针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动。计划保全大致包括如下内容：1）专业保养：对设备深层工作环境进行养护。如轴承加油、内部清洗等。2）专业点检：对设备易于发生变化的部位进行周期性的环境、外观、性能、趋势等的检查，校准和异常变化的恢复等。以实时掌握和控制设备的状态。3）针对性临时修理计划：是根据自主维修、专业点检等获取的设备缺陷信息，不定期安排的更加深入的彻底的设备检查、修复活动。这类计划耗时比较长，一般要在生产空余时间进行。4）年度普修计

25、划：每个年度针对设备可能存在变化的部位进行有计划的普遍性的保养、检查和修理。年度计划编制完成后，要转化为月度执行计划。这种计划我们坚持了几十年，曾发挥重要作用，但将逐步被针对性更强的专业保养、点检、针对性计划等取代。即由根据周期的修理向根据状态的修理转变。5）定期整备：针对设备重要的，劣化周期比较明显的结构、部件、物理趋势，进行周期性的润滑、更换、校准、调整、备份、检测、点检、紧固等活动。这种做法在丰田体系叫定期定量保全，轿车公司已经准备从2011年起，正式用定期整备代替以往的年度普修计划。6）故障再发生防止：专业保全提供详实可行的故障管理工具和方法，重点是通过标准化的预防来防止故障的复发（再

26、发生）。计划保全活动必须把握如下要点：1）制定计划要有明确的针对性。每项计划都有明确的对象、标准和目标，即针对设备薄弱点、关键点展开活动，而不是胡子眉毛一把抓。针对问题“花钱”，将明显地提高维修的效率。2）抓住故障，查清根源，彻底根治隐患。结合故障分析活动，寻找问题产生的真因，变化规律和防止再发生的方法。再结合修理计划，把措施标准化，彻底排除问题根源，防止再发生。3）计划维修必须体现预防性。结合自主维修、专业点检、故障分析等提供的信息，尽量在问题没有真正形成时解决问题，把设备隐患消除在萌芽中，避免形成事实故障。（二）计划保全的要点和目标（二）计划保全的要点和目标1 1、计划保全的要点、计划保全

27、的要点事后维修已经造成了即定的损失，包括停工、较高的恢复成本和人工时间等，是最浪费的维修形式。因此必须提高修理计划的预防性，最大限度压缩事后维修的发生。2 2、计划保全的目标、计划保全的目标计划维修的真正目标是：1）获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度。2）“消灭”事后修理，以最大限度减少维修成本浪费的发生，并使设备停产损失为“零”。用一个形象的公式来表示，就是：（三）计划维修的开展步骤（三）计划维修的开展步骤计划维修是专业性很强的活动，它关联到设备的持续性效率。因此，必须脚踏实地，持久地开展下去。按照目前国内外的流行体系做法，计划维修大致分

28、为如下步骤：Step1使用条件差异分析Step2问题点对策Step3制定计划保养临时基准书Step4劣化对策Step5点检效率化Step6 M-Q关联分析Step7点检预知化STEP活 动 项 目活 动 概 要第1步使用条件差异分析 1.制作设备台帐，实施设备评价；制作评价基准,等级。2.选定目标设备、目标部位。3.把握现状：问题点及相关指标(MTBF,MTTR,完好率,可动率,维修费等)4.设定保全目标(指标,效果测定方法)。1.针对问题点提出解决和防范对策。2.确认设备薄弱和关键环节，提出预防和更换对策。3.针对易损点，提出预防、恢复对策。4.针对量值易变化点，提出校正计划。1.制定点检基

29、准（含标准、计划）及检查记录。2.制定周期性检修和整备计划及操作基准。3.制定操作指导书。4.构筑故障模式、预案制度。1.识别自然劣化和强制劣化。2.研究结构、部件劣化的内在规律。3.拟订劣化防范对策和计划。4.制定劣化恢复和防范基准，并改善标准文件。1.点检维修体系，提出问题点。2.制定改善对策。3.改善流程、设备点检内容。4.效率化评价，体系再改善。1.认知设备原理和工艺要求。2.对设备与产品质量的关系进行分析，找到内在关联。3.提出通过设备保证产品质量的操作、维修、管理对策。4.制定标准、流程、操作方法，使对策制度化、标准化、流程化。问题点对策第2步制定计划保养临时基准书第3步劣化对策第

30、4步点检效率化第5步M-Q关联分析第6步 1.分析状态变化趋势，制定预知的量化判断标准，建立测量手段、方法。2.改善点检流程，使预知修理流程化、体系化。点检预知化第7步探讨设备结构和零部件的损坏规律，制定抑制和减缓劣化的对策。为此，我们需要：1）识别自然劣化和强制劣化。2）研究结构、部件劣化的内在规律。3）拟订劣化防范对策和计划。4）修改点检、保养基准，修理计划等文件，从流程上进行防范。什么是自然劣化？自然劣化是设备结构和部件不可避免的性能变坏的趋势。如正常的磨损、材料的老化等。自然劣化只和产品品质有关系，从设备进厂起，就已经决定了，使用过程很难干预。那么，针对自然劣化，是不是就没有办法了？不

31、是，对策是：1）采购好的设备。2）通过定期定量保全的方法，来维持设备基本状态。（四）劣化对策（四）劣化对策什么是强制劣化？强制劣化是由于使用条件不合理，造成设备结构和部件的加速损坏现象。强制劣化和使用方法、环境不良有关。如野蛮操作、错误维修、润滑不良等，都将造成劣化的加快。为此，必须研究设备结构、部件劣化的规律，并从如下方面抑制不正常劣化的发生，消除强制劣化过程。1）注意合理使用设备，遵守操作规程，不野蛮操作。2）合理保养，如加强润滑，紧固，避免附加磨损。3）改善使用环境，如定期清擦，减少灰尘、油污。4）改善设备工作环境，如光照、温度、湿度等避免环境不良造成强制劣化。重要的是我们要把对不同设备

32、的防止劣化对策、改善体现到计划维修的流程中。如操作工人的自主保全、专业点检等。个别改善是针对无法用简单维修消除的问题，通过改善进行有针对性的消除不良和缺陷，进而提升设备效率的活动。设备的个别改善是针对设备的缺陷或不足，在原来设备结构和原理的基础上，进行性能和状态提升的改进活动。改善是解决通过维修无法解决问题的重要手段，更是解开重复故障桎梏的金钥匙。原因就是我们认为，导致故障重复的真因必然是缺陷，只有改善才能消除缺陷。即指在TPM活动中形成的一种常见的分析问题方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的“三现原则”，研究问题发生的根本原因，也叫“2P5M+W法”。2P：现象（PH

33、ENOMENON）、物理（PHYSICAL）5M：人（MAN）、机理（MECHANSISM）材料（MATERIAL）、设备（MACHINE）、方法（METHOD）W：为什么（WHY）v 活动的目的是要解决“问题”，最终达到问题为“零”。v 因此所有活动应该以问题为中心展开。v 我们不应把问题当负担，绝不掩盖问题，而是把“问题”当作“财富”。只要我们解决了问题，就可以得到收益。二八规则二八规则通过分析和解决通过分析和解决20%的故障停机原因来避免的故障停机原因来避免80%的停机。的停机。1 STEP：主题选定及成立小组确认要解决的主要问题，并成立活动小组。2 STEP：现象把握调查和把握存在问题

34、的具体现象及数据，以及危害规律。3 STEP：原因分析从解析现象开始，找到问题发生的根源及杜绝再发生的方法。4 STEP：设定目标目标包括两种：定性目标和定量目标，都要予以设定。5 STEP：制定对策及实施对策根据对问题真正原因的解析制定对策并实施对策。6 STEP：效果分析测度实施后的实际效果。效果包括正面效果和其它副面效果。7 STEP：反省及今后计划反省效果并把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。8 STEP：制定预防措施标准化制定预防措施以防止再发，或修定标准。个别改善的个别改善的8个步骤个步骤1、选择主题成立小组、选择主题成立小组2、现象把握、现象把握3、原因分析、原因分析4

35、、设定目标、设定目标5、制定及实施对策、制定及实施对策6、反省及今后计划、反省及今后计划8、预防措施标准化、预防措施标准化7、效果分析、效果分析PDANYC前期管理也叫保全预防。（Maintenance Prevention)。即在新设备采购阶段，维修部门从设备规划、方案确认、厂家调研、技术交流、招标定标、制造过程、安装调试、问题整改、验收移交的全过程参与管理，并制定流程、标准，从而获得新设备良好的可靠性、可维修性、可操作性、安全性等，使新设备具备优良的先天品质，以减少服役期维修费用及故障的活动。（一）设备前期管理的概念（一）设备前期管理的概念1、设备规划、设备规划2、供货商调查交流、供货商调

36、查交流3、方案制定、方案制定4、招标定标、招标定标6、安装调试、安装调试8、问题整改、问题整改9、项目经验总结、项目经验总结7、验收、验收不合格不合格合合格格 5、制造过程控制、制造过程控制 D P A设备的再确认周期确认保全特别体制掌握生产模式设备与品质相关明确化编写条件管理基准日常点检计划设定设备可动率目标定期定量维修计划编制点检基准中长期检修计划年间预防检修计划后续培训设备操作培训安装调试现场参与指出缺陷确定对策电气机械液压气动图纸的管理备件验收整理阶段突发故障对应体制编写维修作业指导书任命异常处置人员生产备份体制的理顺编写操作要领书维修人员培训计划设备改造的商讨设备试验（现场参与）照明

37、研讨气源研讨机能调整耐久试验工程进度确认资料备件采购基准订货方式选择备件订货新设备新技术导入培训计划新设备厂家培训备份设定值变更书设备试验（现地现物）计划变更件准备（配件类）图纸研讨与识别问题点（图纸会签）工夹具准备样式的研讨设备不良的反馈掌握现有设备的问题点研讨设备的构想生技的设备计划设备基本样式的研讨新设备/改造设备的确认生产线试生产阶段设备安装调试阶段设备试制阶段设备图纸阶段设备开发阶段引进的新设备实现稳定运转。通过样式、图纸预测可能存在的问题并采取对策。设备引进过程中的各个阶段都不能轻视，采取必要措施。新技术和新设备技术知识事前掌握。目标 关键点1、参与可研过程，实现技术升级，控制投资

38、成本2、参加前期技术交流，制定合理方案3、参与编制技术文件，改善制造标准在这个环节，我们应该把从同类设备使用过程中的故障信息、点检和保养中总结的经验、使用中发现的问题等归纳出故障模式，反馈到制造要求中，以规避缺陷，改善制造方法。4、参与招标定标，选择优秀厂商招标、定标工作就是要选择一个好的供货商。供货商的选择要依据以下三个必须的前提：工艺保证能力、设备品质保证能力、项目低成本。确保工艺能力是第一条件，其次是保证设备的必要品质，在满足上述两个条件的前提下，尽量压缩成本。5、配合安装调试，掌握初期状态，学习维修技术6、检查设备问题，组织协调整改7、参与验收过程，确保设备质量8、接收相关检修标准、作

39、业要领、资料，备件等做好保全准备。一汽集团的前期管理过程，更注重的是基本设施准备、工艺准备、物流准备，而忽略了设备保全条件准备。从而我们买进的设备，可靠性、一致性、可维修性等往往缺失，并导致后期运行成本过高，并制约了可动率的提升。这里有几个必须改善的问题：1、缺乏设备品质准入门槛，采购设备对设备品质标准没有通用的指导性标准，造成设备可靠性下降。（正在拟订设备准入技术标准）2、上万台套设备带来的零部件，完全可以开万国产品博览会。因此，必须限定和规范设备采购的零部件选型标准，压缩范围，以最大限度压缩库存和设备运行成本。（正在拟订零部件选型技术标准）3、把设备使用中的缺陷反馈到前期生产准备过程中，以

40、获得良好品质的设备。（计划拟订项目质量管理标准）4、做好对保全基本条件的准备，提供对服役期保全的支持。（已经拟订设备保全准备技术标准）我们需要通过有效的前期管理，实现设备全生命周期综合使用成本最低，而不是采购成本最低。（一）教育训练及其主要内容（一）教育训练及其主要内容TPM的教育训练是指针对维修技术、保全方法、正确作业、缺陷改善等展开的培训活动。TPM的教育训练相比基础知识培训不同，后者主要目标是提升员工基础知识和技能水平，前者则是以提升设备效率为终极目标而设置的所有技术、管理培训和技能训练。教育训练应围绕如下主要内容展开：1）基础理论培训。2）应用技术培训。3）操作训练。4）改善培训。5）

41、预防保全管理培训。6）素质养成培训。等等。（二）教育训练形式的多样性（二）教育训练形式的多样性特别推荐单点课和训练场特别推荐单点课和训练场教育训练传统的方法是集中授课，为适应生产企业的特点，我们必须探讨多样化的教育训练形式。1 集中培训：传统的集中授课方式，这种方式适合进行普及性和系统性的教育。2一点式培训（单点课）：以解决某一具体问题为目的，不限时间，不限地点，不限人员，不限形式的培训。这种培训的最大优点是可以解决培训时间受生产限制的问题，1对1、1对多，几分钟、十几分钟，任何场合，任何内容，任何时间，任何形式，都可以随时随地地展开。3教育训练场：建立特定的场地，让员工通过实际作业过程来掌握

42、技能。4名师带高徒活动：有特殊技能的员工，针对问题带徒弟，在工作中共同提高。5技术交流活动：以实际项目、案例、故障分析会等形式开展的交流活动。6观摩、参观7委托培训国内其他企国内其他企业的业的教材教材单点课课件单点课课件1、共同进步与同心圆（雷达图）评价教育训练必须追求共同进步。一个企业有少数优秀的员工固然重要，但拥有这些员工不是目的，真正的目的，是利用企业技术资源和社会资源，不断拉升整个团队的技术能力。现代化企业是高度协同作业的企业，少数人的落后和不同步，必然影响整体生产效率的提高。这也是当前社会著名法则“短板定律”所揭示的道理。所以，衡量培训效果的评价标准应该有两个：一是平均水平度量，如图

43、中虚线圆的大小；二是素质整齐性度量，如图中多边形的等边度。张三85赵大99李四80王五78刘二70陈六92追求共同进步的理念2 2建立培训和评价体系，推动员工的持续成长建立培训和评价体系，推动员工的持续成长应该建立员工水平考绩档案，MAZDA的做法是记录：1）员工参加培训的内容。2）员工参加考试或竞赛的成绩。3）员工的技能状态。如具体掌握哪些设备维修、操作或改善能力。4）员工当老师及培训他人情况。鼓励员工人人当老师的风气。丰田的考核更具有合理性，即考核：）技能）努力度）停台三个指标维度。记录的综合评价应和员工今后的晋级、评价挂钩。轿车公司也设计了一套用于考核维修人员的，双向发展的技能培训和评价

44、体系，以推动维修人员的自主培养和不断成长，为公司的快速发展提供源源不断的后备资源。1岗位分析 2能力识别 3培训内容 4体系建立明晰维修组织机构划分班组工作任务定义个人维修内容能力等级高级中级初级能力分类理论技能维修技能工作表现专家级专业类班组级维修指导书公司级专题培训车间级故障修复厂家专业培训管理类TPM培训推广改善方法及横向展开故障分析手段方法预防维修专业通道专家专业高级专业中级专业初级保全上线电钳管理通道班长副班长组长维修工一人多技培训基地培训师轿车公司作为核心技术工种管理试点的维修工评价体系轿车公司作为核心技术工种管理试点的维修工评价体系品质保全是指分析和把握设备和品质的关系，通过设备

45、保全活动，预防不良品质的发生，改善和提高产品品质的活动。也就是要正确理解设备和品质的关系，通过合理的操作、点检、调整和改善，来控制不良品的产生。其目标是：实现设备流出的不良产品为“零”。（一）、品质保全及其目的（一）、品质保全及其目的（二）、品质保全的实施步骤（二）、品质保全的实施步骤目标确定目标确定第步第步第步第步第步第步条件确定条件确定控制基准值控制基准值预知不良预知不良分析原理，找到关分析原理，找到关联条件。联条件。确认控制量化基准确认控制量化基准确定控制目标确定控制目标建立标准、流程建立标准、流程预防对策预防对策第步第步对不良产生条件进对不良产生条件进行预知分析行预知分析第步第步1、目

46、标确定：找到和发现问题，确定要控制的品质对象过程。2、条件确定：分析设备原理和产品工艺过程，找到影响质量控制目标的所有关联设备条件。3、控制基准值：以产品合格条件为基础，对关联条件进行量化分析，获得关联条件的量化控制基准，并实施控制。4、预知不良：对产生质量缺陷的不良潜在条件进行判断，寻找应该长期控制的问题点。5、预防对策：建立标准、流程，从制度上长期进行控制。其中，第1步是确认问题，2、3步是解决问题的技术方法，4、5步则是解决问题的管理方法。1 1、HQ3HQ3车刹车管末端气泡的产生车刹车管末端气泡的产生HQ3轿车在检测过程中，发现刹车管残留气体超标，下面是当时文件的片段：现场实测的相关数

47、据，红色字体为超标：中方人员和日方合作分析过程的相关片段：2 2、产生原因的分析、产生原因的分析、检查制动液品质：、设备端分析检查：部品方面：结论：从以下的观点来看、可以认为部品也不会影响制动系统空气残量（性能）問題。但从油分布量等看,由于多多少少有一定的偏差、所以也会有些影响。调査）车辆末端真空度測定結果（天池設計：基準是665Pa 参考真空度曲線）没有问题如有水、油残留、会影响真空度曲线台目200Pa以下11/1台目200Pa以下11/2台目200Pa以下11/3调査）台目从RR制动钳口吹气（在白布上没有油脂等付着）制动钳口吹气实施后气体残量不变：无影响11/7调査）台目从集合配管吹气（在

48、白布上没有油脂等付着）集合配管吹气实施后气体残量不变：无影响11/8调査）台目储液罐制动主缸的连接密封部吸入气体(考虑密封出有漏点)把加注枪倾斜加注来确认气体残量不変：无影响11/8调査）把VSC促动器4台（部品）在阀门开闭装置上进行作动、实施吹气在白布上没有油脂等付着11/16 从厂家得到的品质管理状況確认結果看实施的电子计量管理,没有問題11/20、产品方面分析检查：、产品方面分析检查：、操作分析检查：、操作分析检查：3 3、体系的建立、体系的建立扩展到对全部加注机进行控制，编制指导书8个。各种记录表(共编制9个)。体制与流程建立。所谓间接部门是指那些不直接参与维修活动，但其流程和工作状态

49、和维修管理活动又有关联的部门。间接部门和TPM活动开展的效率也有密不可分的关系，因此也必须进行改善。（二）间接部门效率化的目的（二）间接部门效率化的目的追求间接部门业务的效率化，实现各部门的组织机能和流程对保全业务的最大支持。着眼点应该是：1、提升间接部门的相关业务效率；2、消除影响保全效率化的各种因素。如工艺、采购、质保、人事、规划部门等。工艺部门：设备能力影响工艺能力，工艺方法又影响设备状态。（一）间接部门效率化的概念（一）间接部门效率化的概念采购部门：涉及采购设备品质、备件供应等。质保部门：设备影响产品质量，质量现场控制过程推动设备保养、整备工作的开展。人事部门：人员培训、技能竞赛、考核

50、制度等。规划部门：关联设备投资、资产管理等。工业工程：现场体系、流程，人员配置等。（三）事务间接部门业务体质改善三）事务间接部门业务体质改善间接部门业务体质的改善，对集团的企业环境来讲，关键要解决：）流程要梳理清晰，消除扯皮推委现象。特别要防范大公司、多部门由于流程曲折，而造成对业务的缓冲和抵消效应。）少讲管理，多讲服务的理念。）各部门对设备保全的理解和支持。）更要凸显一把手执行力的作用。轿车公司维修工管理：人员、物品的实例。丰田体系中，生产车间TPM开展效率化的相关部门大致是：生产部门、生技部门、技术员室、保全部门，这些部门分别负责产品生产、生产准备、生产中的技术问题、设备保全。在TPM管理