生产计划管理与ERP课件.ppt

1、生产计划管理与生产计划管理与ERPERP生产计划管理生产计划管理与与ERPERP确保利润的制造型企业构造确保利润的制造型企业构造 产销脱节 生产能力不足 生产计划不合理延期交货的原因非常严重！非常严重！产销协调保证生产顺利完成的保证客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知产销协调过程产销协调过程销售与生产运作流程销售与生产运作流程订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造

2、命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作综合性产销计划表综合性产销计划表产品产品编号编号上月底上月底库存量库存量2002年年7月月2002年年8月月2002年年9月月销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售别：内销销售别：内销 外销外销 编制日期：编制日期：年年 月月 日日说明：说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；、计划周期：

3、三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1 1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2 2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1 1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2 2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3 3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1 1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2 2、产量差异原因及分析；、产量差异原

4、因及分析；3 3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4 4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1 1、产能设定、产能设定2 2、最佳排程、最佳排程3 3、用料计划、用料计划4 4、产销控制、产销控制(A)(A)(a)(a)(B)(B)(b)(b)(C)(C)(c)(c)(A)1.(A)1.订单订单 2.2.变更单变更单(a)1.(a)1.交期答复交期答复 2.2.变更协调变更协调(B)1.(B)1.销售目标销售目标 2.2.销售计划销售计划 3.3.订

5、单变更通知订单变更通知(b)1.(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.(C)1.生产计划生产计划 2.2.生产日程安排生产日程安排 3.3.制造通知修改制造通知修改(c)1.(c)1.生产日报生产日报 2.2.异常异常 报告报告产供销必须相互协调，确保产品的顺利交付！讨论 我们销售部门知道每个生产部门的生产能力吗？我们的销售部门知道每种产品的生产流程和生产周期吗？我们销售部门了解目前生产部门的生产任务完成状态吗？我们企业目前生产部门和销售部门是如何联系的？我们如何制定一个程序来消除由于产销脱节而照成的延期交货。p第第1节节 生产计划概

6、述生产计划概述p第第2节节 生产计划的编制生产计划的编制p第第3节节 生产计划案例讨论生产计划案例讨论p第第4节节 生产计划的控制生产计划的控制p第第5节节 ERP管理管理一个流生产第一节第一节 生产计划概述生产计划概述为什么要计划？为什么要计划？生产计划的目的：对生产系统全部产业要素做最优化配置，最终是做到本企业可利用的最优化利用。合理利合理利用资源，用资源，减少浪减少浪费！费！Why?不断消除浪费，进行永无休止的改进什么是生产计划？什么是生产计划？明确“在什么时间时间前、按照什么方式方式（哪些人、哪些设备、哪些方法）、生产出什么产品产品”的控制性活动。一方面：为满足客户要求的三要素“交期、

7、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。基本内涵基本内涵生产计划的种类生产计划的种类类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群2 23 3年年季季/半年半年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日程大日程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/季季中期中期3 36 6个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/半年半年月月中日程中日程月份生产计划表月份生产计划表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小日程小日程周生产计划

8、表周生产计划表产品别产品别零组件别零组件别周周/十日十日周周/日日日生产计划表日生产计划表产品别产品别零组件别零组件别三日三日/日日日日月生产计划表（例）月生产计划表（例）本月份工作本月份工作 天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数量金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注NO.品名品名批号批号客户客户批量批量计划量计划量12345293031制造单位：制造单位：共共 页第页第 页页 月生产计划表（例）月生产计划表（例）周生产计划表（例）周生产计划表（例）No.品品名名批批号号客客户户批批量量交交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一

9、5二二6三三7制造单位：制造单位：共共 页第页第 页页 日生产计划表（例）日生产计划表（例）工序工序计划产量计划产量设备工时设备工时产量产量品名品名人人 工工 时时设备稼动率设备稼动率年 月年 月 日 工 数 计 划 表日 工 数 计 划 表制表人：制表人：审核：审核：核准：核准：制表日期：年月日制表日期：年月日人工时差异人工时差异计划产量计划产量计划产量计划产量设备工时设备工时设备工时设备工时人人 工工 时时人人 工工 时时合合 计计设备总工时设备总工时总人工时总人工时 生产部门生产部门 生产组别生产组别 设备群别设备群别p第第1节节 生产计划概述生产计划概述p第第2节节 生产计划的编制生产

10、计划的编制p第第3节节 生产计划案例讨论生产计划案例讨论p第第4节节 生产计划的控制生产计划的控制p第第5节节 ERP管理管理生产计划管理与生产计划管理与ERP一个流生产第二节第二节 生产计划的编制生产计划的编制生产计划编制流程生产计划编制流程生产计划的内容生产计划的内容产品名称、零件名称数量或重量单位或部门单位或部门交期生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件综合考虑各有关因素的结果必须是有能力基础的生产计划计划的粗细必须符合活动的内容计划的下达必须在必要的时期生产计划的标准生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标

11、准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！我们有没有？二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二

12、二季季度度三三季季度度四四季季度度2010年年2011年年2012年年2013年年2008年年第四季度编制第四季度编制执行计划执行计划2000年年第四季度编制第四季度编制准备计划准备计划预测计划预测计划执行计划执行计划准备计划准备计划预测计划预测计划生产计划编制的方式生产计划编制的方式滚动生产计划滚动生产计划生产计划编制的方式生产计划编制的方式滚动生产计划滚动生产计划一季度二季度三季度四季度实施计划预安排计划详细具体较细粗些更粗些本季实际完成计划与实际差异计划修正因素差异分析外部条件变化内部条件变化二季度三季度四季度 下年一季度实施计划详细具体预安排计划较细粗些更粗些由粗到细，动态跟踪我们有没

13、有？途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划途程计划的内容标准途程（标准途程（SOPSOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（STST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOMBOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定途程计划的要

14、点充分考虑Q、C、D的特性加工方法的合理化余地作业分割与制程组合的合理化余地重视加工设计的检讨为合理确定日程计划做好充分准备途程计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-188FA-1882 2人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具时间时间作业人员作业人员准备准备主体主体0101画线画线石笔、直尺石笔、直尺1010分分1 1分分0202切断切断切断机切断机1010分分1 1分分0303切角切角将角切下将角切下(45(45度度)发角机靠模发角机靠模1010分分5 5分分0404弯曲弯曲曲率曲率R8R8游标尺、弯曲机游标

15、尺、弯曲机5 5分分4 4分分0505折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机1010分分6 6分分06060707缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成18181515角钢角钢L3L33.53.52 2机械机械专用专用非常详细负荷计划表负荷计划又称为工时计划，以工时作为负荷与能力的测定基准。工人的工时工人的工时机器的工时机器的工时n负荷、能力的实态把握；n确保生产量与交期的对策与警报；n维持生产的适当作业率。u基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。u基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设

16、定及测定。负荷与能力必须取得平衡。调整负荷使之不集中于某一时段/工序。追求作业率的提高。工作量的分配不致于发生人或机械追求作业率的提高。工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。有等待的情形，尤其是重要的工序。使日程间的负荷变动小使日程间的负荷变动小。依产品别、制程别计算出负荷依机械（人员）别、制程别作负荷合计进行负荷、能力的比较、分析对负荷、能力进行调整，使之一致 产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A A(300)(300)甲甲0.32(H)0.32(H)0.320.32300=96300=96（H H）乙乙0

17、.24(H)0.24(H)0.24 0.24 300=72(H)300=72(H)甲甲0.18(H)0.18(H)0.18 0.18 300=54(H)300=54(H)丙丙0.15(H)0.15(H)0.15 0.15 300=45(H)300=45(H)B B(500)(500)乙乙0.34(H)0.34(H)0.34 0.34 500=170(H)500=170(H)丙丙0.08(H)0.08(H)0.08 0.08 500=40(H)500=40(H)甲甲0.25(H)0.25(H)0.25 0.25 500=125(H)500=125(H)C C(200)(200)甲甲0.43(H)

18、0.43(H)0.43 0.43 200=86(H)200=86(H)丙丙0.25(H)0.25(H)0.25 0.25 200=50(H)200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)机机械械产产品品制程制程负荷（负荷（H H）负荷合计（负荷合计（H H）甲甲A A9696361361A A5454B B125125C C8686乙乙A A7272242242B B170

19、170A A4545丙丙B B4040135135C C5050100100200200300300400400500500600600540(540(能力能力)360(360(负荷负荷)180180242(242(负荷负荷)135(135(负荷负荷)360(360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲甲（3 3台）台）乙乙（1 1台）台）丙丙（2 2台）台）还有什么解决方案？1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备日程计划日程计划日

20、程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)日程计划架构日程计划体系日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.1.标准工时表标准工时表2.2.途程表途程表3.3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产

21、计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)基准日程基准日程日程计划的标准日程计划的标准基准日程是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项作业所需的时间，是为使作业能按预定日完成，确认应该在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。明确的生产周期明确的生产周期明确的交货期明确的交货期制定p第第1节节 生产计划概述生产计划概述p第第2节节 生产计划的编制生产计划的编制p第第3节节 生产计划案例讨论生产计划案例讨论p第第4节节 生产计划的控制生产计划的控制p第第5节节 ERP管理管理生产计划管理与生产计划管理与ERP一个流生产第三节第三节 生产计划案例讨论生产计

22、划案例讨论5468754687案例案例铝镍钴分厂产品生产工艺分析 总体分析熔炼热处理（二类）热处理（三类）热处理（五类）金工成检关注！能力要均衡能力要均衡能力要均衡能力要均衡能力要均衡能力要均衡54687 经济批量为32炉 生产周期为12-13天熔炼热处理金工成检入库2.52.54.52.5 根据以上具体分析确定每月共投料12次，经济投料为32炉/每次，每次生产完毕可入库约37820颗。考虑交货量为45万，基本确定每月交货4次，每次交货11.5万左右。投入产出54687基本情况车间成品率及生产量分析车间成品率及生产量分析 熔炼车间成品率为85%热处理成品率为95%金工车间成品率为99%成检成品

23、率为80%故以每月交货45万为基础，实际熔炼为703630个，70公斤炉可炼磁钢为84 22=1848个，因此每月需熔炼炉数为381炉。熔炼车间产能表熔炼车间人数/机器台数每天工作小时每月工作日每月工作时间造型（射芯）6台，一般开3台白天8小时，晚上10小时283024手工造型6个人，2班白天8小时，晚上10小时281008熔炼3组白天8小时，晚上10小时284620清砂3组白天8小时，晚上10小时281512分拣6人白天10小时281680熔炼车间生产能力分析 熔炼炉一天可以熔炼150炉意味着意味着什么？什么？1炉54687=1848颗 入库=1180颗 150炉=277200 入库=177

24、000颗 1炉2224=2500颗 入库=1555颗1炉3224=2640颗 入库=1745颗（量跳动）入库=1939颗（不量跳动）1炉5048-C=1296颗 入库=987颗损耗太大熔炼车间生产能力分析 造型（射芯）6台设备 手工6人1炉产品需要的造型时间是多少？1炉54687需要24片砂片，需造型时间880s,约15-16分钟150炉54687需要3600片砂片，需造型时间2250分钟，约38小时。其他产品也可以把他算出来熔炼车间生产能力分析 分拣共6人，三组 每组30-45分钟/炉 一天共能产出72-48炉瓶颈一个月投料大约一个月投料大约105105吨吨热处理车间产能分析热处理车间人数/

25、机器台数每天工作小时每月工作日每月工作时间去毛刺26人单班9.5小时286916排盒4人9小时281008扎磁钢39小时28756热处理(二类）4台单班9281008热处理（三类）7台两班11284312热处理（五类）15组，10人，两班112811088回火（二类）2台24281344回火（三类）6台24284032回火（五类）25台24281680054687热处理车间分析 一盒=64颗排盒热处理回火去毛刺1小时100盒1小时8盒24小时128盒18组645122人41炉1小时40盒3人9个金工车间产能分析金工车间人数/机器台数每天工作小时每月工作日每月工作时间立磨15台，23人两班，白班

26、12人，晚班11人8285152双端面1人，1台，单班828224清洗+抽检+计数串圆片5人，单班8281120排夹具4人828896无心磨圆棒5组，2台，4组两班，1组白班8282016无心磨圆片3人，2组，1组2班，1组1班828672平磨3人，3台828672光饰清洗+抽检+计数滚木屑54687金工车间分析202夹132夹221夹1夹=378颗=6盒排盒热处理回火去毛刺1小时100盒1小时8盒24小时120盒1小时40盒5026632炉15组2人3人7个成检车间产能分析成检车间人数/机器台数每天工作小时每月工作日每月工作时间退磁计数磁性检验老的12人，新的3人8283360滚木屑量跳动2

27、828448外观检验+包装（圆片）2828448外观检验（马蹄形）2828448外观检验（圆棒）5个老的，3个新的8281792充磁（马蹄形）2828448包装（圆棒）182822454687成检车间分析磁性检验磁性检验退磁计数退磁计数滚木屑滚木屑外观检验外观检验排夹计数排夹计数+包装包装转出转出37819颗颗1小时/48夹5人，5.1小时60分钟/24夹1小时/48夹1人，6小时47分钟/24夹2人，6小时53分钟/7258颗转进转进47274颗颗返工次数较返工次数较多，导致时多，导致时间加长间加长工序工序计划产量计划产量设备工时设备工时产量产量人人 工工 时时设备工时设备工时年年1010月

28、月9 9 日工数计划表日工数计划表制表人：制表人：审核：审核：核准：核准：制表日期：年月日制表日期：年月日计划产量计划产量计划产量计划产量设备工时设备工时设备工时设备工时人人 工工 时时人人 工工 时时人工时人工时 生产部门生产部门 生产组别生产组别54687产品产品排盒786盒1.5小时/4人（14点后开始）热处理786盒8小时/15组（晚班）5人回火786盒24小时计划产量计划产量去毛刺工序工序计划产量计划产量设备工时设备工时产量产量人人 工工 时时设备工时设备工时年年1010月月10 10 日工数计划表日工数计划表制表人：制表人：审核：审核：核准：核准：制表日期：年月日制表日期：年月日计

29、划产量计划产量计划产量计划产量设备工时设备工时设备工时设备工时人人 工工 时时人人 工工 时时人工时人工时 生产部门生产部门 生产组别生产组别54687产品产品排盒786盒1.5小时/4人（14点后开始）热处理786盒8小时/15组（晚班）5人回火786盒24小时计划产量计划产量去毛刺786盒3小时/7组3小时/7组讨论 按照道理应该是熔炼什么产品，后面工序就加工什么产品，但是结果往往会出现差异，这是为什么？问题解剖工艺质量的影响生产批量的要求熔炼车间的生产能力远远大于后面车间的生产能力深度解剖工艺质量问题工艺质量问题工艺质量不稳定工艺质量不稳定后续工序的计划随时后续工序的计划随时需要调整需要

30、调整解决的解决的关键关键讨论 我们的产品是多品种小批量的，我们的生产过程呢？我们能不能也在某些车间实现均衡化生产，实现单元制造？问题解剖金工车间成检车间2345InputOutput16深度解剖金工车间金工车间清洗清洗主要障主要障碍碍取消取消改进设备改进设备不可行不可行设备小型化？设备小型化？2345InputOutput16深度解剖成检车间成检车间退磁退磁主要障主要障碍碍不需要磁性检验和不需要磁性检验和不需要退磁的产品不需要退磁的产品均可均可改进设备改进设备可行可行充磁和退磁可否充磁和退磁可否同时进行同时进行2345InputOutput16p第第1节节 生产计划概述生产计划概述p第第2节节

31、 生产计划的编制生产计划的编制p第第3节节 生产计划案例讨论生产计划案例讨论p第第4节节 生产过程的控制生产过程的控制p第第5节节 ERP管理管理生产计划管理与生产计划管理与ERP一个流生产第四节第四节 生产过程的控制生产过程的控制生产计划的控制流程生产过程控制的方法生产过程控制的方法 现场观察现场观察 每日作业进度看板每日作业进度看板 甘特图甘特图 数字式进度表数字式进度表 流动数曲线图流动数曲线图 生产日报表生产日报表 进度跟催箱进度跟催箱 目视管理看板目视管理看板 推移图推移图 专案会议专案会议 电脑化电脑化 生产进度控制甘特图（例）产品别产品别生产预定数生产预定数区分区分1日日2日日3

32、日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日10日日11日日12日日A900预定预定实绩实绩B300预定预定实绩实绩C600预定预定实绩实绩D1000预定预定实绩实绩注：注：作业开始：作业开始 ：作业完成实际日：作业完成实际日 ：进度之累计：进度之累计 ：表示机械故障：表示机械故障 ：表示调查时：表示调查时 ：预定计划：预定计划MNM生产进度表生产进度表(例例)产品别产品别计划数计划数区分区分星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期天星期天A A61206120计划计划180018001800180018001800720720实绩实绩1640164017601

33、76017301730990990B B36003600计划计划8008001600160012001200实绩实绩500500流动数曲线图流动数曲线图期初期初1日日2日日3日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日0200400600800100010日日流流 动动 数数 曲曲 线线 图图前置物料量前置物料量实绩累计线实绩累计线接收累计线接收累计线计划累计线计划累计线产量管制看板（例一）产量管制看板（例一）NO.制令制令单单品名品名加工加工名称名称机台机台号号预定预定量量实际实际量量差异差异原因原因预定预定时间时间实际实际时间时间差异差异原因原因备注：备注：日期：产量管制看板（例二）产量管制看

34、板（例二）日日期期序序号号品品名名规规格格加加工工制制程程作作业业人人数数预定预定实际实际不不良良率率工工时时差差异异灯灯号号备备注注数数量量时时间间数数量量时时间间日期：日期：产量管制看板（例三）产量管制看板（例三）日日期期机机台台号号操操作作台台品品名名制制程程时时间间计计划划量量实实际际量量差差异异量量灯灯号号不不良良率率备备 注注日期：日期：生产推移图生产推移图2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321100不良率不良率日产量日产量151413121110987654321100累计量累计量日产计划数日产计划数不良率目标不良率

35、目标日期日期12345678910111213141531合计合计生产数生产数750780850760790820830830850760780780740不良率不良率0.60.50.40.81.00.90.60.50.91.20.91.01.1累累计计计划计划80016002400320040004800560064007200800088009600104002080020800实际实际7501530238031403930475055806410726080208800958010320差异的发现差异的发现 M+S规格的确定M=（a+4b+c）/6S=（a-c）/6CA：偏差度，越小越好

36、，趋向于0；CP：考察变异度，值越大越好；CPK：CP的修正；CPK=CP*（1-CA）；CPK*3=？Sigma 假设生产要求规格为600+50个 实际生产的量为598+40个CA=（600-598）/50=4%CP=（50+50）/（40+40）=1.25CPK=1.25*(1-4%)=1.2CPK*3=3.6Sigma1234CA=0.05CP=1.12CA=0.23CP=1.30CA=0.0CP=0.8CA=0.35CP=0.84生产进度异常应对策表生产进度异常应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.1

37、.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.3.应至少于排程日前应至少于排程日前3 3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.1.查核在制品状况查核在制品状况2.2.发出新的生产命令发出新的生产命令异常的处理流程异常的处理流程发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一

38、般应先采取应急对策，降低影响由制造部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再发制造、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭证，向厂商索赔生管部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考生产异常报告单生产异常报告单生产批号生产批号生产产品生产产品异常发生单异常发生单位位发生日期发生日期起讫时间起讫时间自自 时时 分至分至 时时 分分异异常常描描述述停工人数停工人数影响度影响度异常工时异常工时紧紧急急对对策策填表单位填表单位主管：主管：审核：审核：填表：填表：根根本本对对策策责任单位责任单位主管：主管：审核：审核：填表：填表：会会签签单位单位经办人经办人计划变更的作业规定计划变更的

39、作业规定No.No.部门部门作作 业业 内内 容容1 1生管生管1.1.发出生产计划变更通知单发出生产计划变更通知单2.2.修改周生产计划、月生产计划修改周生产计划、月生产计划3.3.确认并追踪变更后之物料需求状况确认并追踪变更后之物料需求状况4.4.协调各部门因此产生的工作调整、配合协调各部门因此产生的工作调整、配合2 2业务业务1.1.相应修改出货计划或销售计划相应修改出货计划或销售计划2.2.确认变更后各订单交期是否可确保确认变更后各订单交期是否可确保3.3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.4.处理出货安排的各项事务处理出货安排的各项事务3 3

40、开发开发1.1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.2.确认技术资料的完整性、及时性确认技术资料的完整性、及时性4 4生技生技1.1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.2.确认设备状况确认设备状况3.3.确认工装夹具状况确认工装夹具状况4.4.确认技术变更状况确认技术变更状况计划变更的作业规定（二）计划变更的作业规定（二）No.No.部门部门作作 业业 内内 容容5 5品管品管1.1.确认检验规范、检验标准的完整性确认检验规范、检验标准的完整性2.2.确认检验、试验之设备、仪器状况确认检验、试验之设备、仪

41、器状况3.3.查核品质历史档案，了解重大历史事故查核品质历史档案，了解重大历史事故4.4.安排品质控制重点安排品质控制重点6 6采购采购1.1.确认物料供应状况确认物料供应状况2.2.确认多订购物料数量及处理状况确认多订购物料数量及处理状况3.3.处理与厂商之沟通事宜处理与厂商之沟通事宜7 7资材资材1.1.确认库存物料状况确认库存物料状况2.2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.3.其他物料仓储事宜其他物料仓储事宜8 8制造制造1.1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.2.生产任务安排调整生产任务安排

42、调整3.3.必要的人力、设备之调度必要的人力、设备之调度4.4.确保变更后计划之顺利完成确保变更后计划之顺利完成生产计划变更通知单生产计划变更通知单工令号码工令号码生产线别生产线别原计划原计划变更后变更后备注备注品名品名数量数量生产日期生产日期品名品名数量数量生产日期生产日期日期：日期：编号：编号：受文单位：受文单位：交期变更联络单交期变更联络单订单号码订单号码客户客户品名品名规格规格数量数量交期交期原因说明原因说明原定原定更改更改日期：日期：编号：编号：受文单位：受文单位：进度修正通知单进度修正通知单订单号码订单号码客户客户品名品名进度进度生产日期、数量生产日期、数量修正原因修正原因原进度原

43、进度修正进度修正进度原进度原进度修正进度修正进度原进度原进度修正进度修正进度日期：日期：编号：编号：受文单位：受文单位：讨论讨论 我们企业是如何发现差异的，在生产过程我们企业是如何发现差异的，在生产过程中还是在生产结束后？中还是在生产结束后？差异发现后如何调控？差异发现后如何调控？我们应该做哪些方面的改进？我们应该做哪些方面的改进？p第第1节节 生产计划概述生产计划概述p第第2节节 生产计划的编制生产计划的编制p第第3节节 生产计划案例讨论生产计划案例讨论p第第4节节 生产计划的控制生产计划的控制p第第5节节 ERP管理管理生产计划管理与生产计划管理与ERP一个流生产第五节第五节 ERPERP

44、管理管理ERP概述 企业资源计划系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。其管理的对象是各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度的发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况作出调整资源的决策。ERP数据流程图作用作用l企业职能与资源整合 -从订单到出货 -数量、时间的连动l企业资源可视化l利用现有资源，做更多的生意l规范企业管理、适应未来发展l提升员工素质ERP应用案例2/32/3零部件通过市场进行采购零部件通过市场进行采购部门员工总数为部门员工总数为500500多人多人福特公司北美货款支

45、付处福特公司北美货款支付处与马自达公司比较福特占有马自达公司福特占有马自达公司22%22%股份股份应付账款部门只有应付账款部门只有5 5人人500500：5 5采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款业务流程重组采用ERP采购部门供应商仓库应付账款部门中央数据库发送采购订单电子数据采购订单货物收货确认电子付款业务流程重组成果业务流程重组成果过去应收账款部门须负责核查订单副本，收货单，发票中的14项数据是否一致，才能决定是否付款，工作量庞大。现在只需从中央数据库查询三项数据：零件名称、数量和供应商代码即可决定付款。500人125人75%美国美国Sargent Compa

46、nySargent Company应用应用ERPERP后后 *减少库存量减少库存量 75%75%*提高生产率提高生产率 25%25%*缩短生产周期缩短生产周期 75%75%*提高场地利用率提高场地利用率 58%58%*及时发货率从及时发货率从65%65%提高到提高到90%90%以上以上 荷兰菲利普荷兰菲利普PBFPBF工厂应用工厂应用ERPERP后后:*减少库存占用资金减少库存占用资金138138万美元万美元 *缩短产品制造提前期缩短产品制造提前期50%50%*处理处理60006000个零件的订单由原来个零件的订单由原来3 3天缩短到天缩短到2 2小时小时日本日本YAMAHAYAMAHA公司应

47、用公司应用ERPERP后后:*减少库存量减少库存量 45%45%*生产周期缩短为一个月生产周期缩短为一个月 我们国家许多公司在实施我们国家许多公司在实施ERPERP系统时，对系统时，对ERPERP系统所系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。但但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局。局。投入很大收获很小！投入和周期很大，需投入许多人力，财力和员工素质的提高。企业对ERP软件的认识不足,员工因缺乏了解/培训,存在抵触情绪。在规划/实施过程中,存在部门严重冲突,破坏了企业原有的业务流程。系统运行效果

48、不好,甚至闲置。很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果,一般系统磨合期为一年。管理层频繁变更,影响系统实施效果。原因分析ERP项目是管理项目而非IT项目ERP系统的实施是对企业管理的根本变革。ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者。企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期。ERP价值面分析在“价值面”上，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作

49、出相应的“业务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运ERP去做吧，看运气了！去做吧，看运气了！ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来。价值链的架构：价值链的架构：着眼于所有业务着眼于所有业务领域领域市场和销售市场和销售售后服务售后服务物料供应：物料供应：采购管理 供应商管理企业内部后勤：企业内部后勤：运输管理 仓储管理生产制造生产制造企业外部后勤：企业外部后勤：定单行政管理 分销 销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内公司范围内的价值创造的价值创造增加营业增加营业净收入净收入增加营增加营

50、业利润业利润减少销售费用减少销售费用减少分销费用减少分销费用减少管理费用减少管理费用减少研发费用减少研发费用 改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/改善客户服务改善客户服务改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/改善客户服改善客户服务务Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.l 集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l 客户响应速度客户响应速度/