某汽车信息系统规划整体方案.ppt

1、海马汽车信息系统规划整体方案此次海马IT规划咨询项目是对0811年海马信息系统在现状的基础上进行优化整合，配合业务发展计划的实现，避免重复建设，并具有前瞻性和可操作性，从各部门业务应用体系中找出优先和重点的IT项目，提出系统建设分步实施的进度计划和投资建议，帮助海马信息化工作良性、可持续发展。本报告是此次项目的工作成果之一。在IT规划咨询中的IT投资项目仅对于现有信息系统改进、新系统建设相对应的资金投入作为IT规划预算。日常办公所需IT采购如新员工办公电脑及办公耗材、常年发生的相对固定的IT系统服务费用（工具软件/升级服务，操作系统，硬件维护）、互联网接入费用不应纳入海马未来0811年IT投资

2、规划。思考问题的出发点是使海马投资建设效益和效率最大化，所处的视角是从海马整体角度对信息系统现状进行改善、优化、长远规划建设。使IT长期支持业务模式的变化和调整。此次海马IT规划咨询项目的开展过程中，海马也在围绕信息系统现状评估后的改进工作建议要求，进行内部改进应用、深化建设和整合工作。本次IT规划咨询项目的总体规划和系统改进建议会对这些变化产生正面影响。本规划报告的是基于对海马IT现状、现状评估报告以及行业发展最佳实践的分析形成，以信息系统规划方法论为指导，结合海马内部相关业务部门的业务发展规划，以IT支撑业务发展、优化业务流程而确定的。此外，IT规划报告还基于以下前提：规划报告目录规划报告

3、目录第一部分海马汽车信息化管控模式规划第二部分海马汽车信息化应用系统规划第三部分海马汽车信息化规划目标海马汽车技术基础（硬件和网络）规划第四部分规划报告目录规划报告目录第一部分海马汽车信息化规划目标摘 要海马信息化现状IT规划目标IT规划工作进程海马信息化总体现状：在未来三年海马信息化总体现状：在未来三年“需要持续改进需要持续改进”实施阶段阵痛阶段优化阶段综合应用阶段经过调研和评估，评估组认为：信息化应用已经沿着“幸福曲线”走过了初期的好奇、观望、混乱的实施阶段，阵痛与机会并存。未来三年半时间的信息化应用工作，应当以持续改进为原则，继续深化应用。海马汽车所处位置好奇、观望、混乱现状项目目标海马

4、汽车的项目目标海马汽车的 IT 战略规划战略规划“主动创造IT价值，有效支撑业务成长”增强业务与IT关系、建立健全IT决策机制；统一规划应用系统架构，分步实施IT应用系统；优化IT基础架构，完善基础架构的管理策略；建立IT服务管理意识，打造IT服务管理流程。IT规划工作进程：规划工作进程：13524业务特点及IT价值根据海马业务发展规划和关键需求，体现IT建设可持续发展的业务支撑作用，体现IT价值行业借鉴/市场软件了解汽车行业相关的IT建设中的经验，提出信息化组织结构规划建议；并在行业最佳实践中选择适合海马现状的IT解决方案产品集成关系与接口描述通过接口过渡以避免系统之间的信息孤岛IT蓝图构建

5、海马信息系统总体框架解决业务部门关键需求各业务系统架构描述系统边界划分按模块/业务/功能划分系统的边界投资规划IT投资规划6规划报告目录规划报告目录第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分第六部分第二部分海马汽车信息化管控模式规划摘 要信息化组织设计建议信息化管控流程建议 信息化岗位初步设想信息技术建设从战略出发，与业务发展规划相一致集中管理核心信息技术职能及共享信息技术支持和服务 增强IT团队的业务分析、系统分析、项目管理和质量控制方面的能力 统一的IT管理规范和标准 n信息技术是一种工具，支持企业的业务发展。因此IT的规划必须从企业的战略出发，与业务的发展规划相一致。支持业务的发展，为企业

6、实现其战略规划提供技术上的保障，并且通过信息技术提高企业核心竞争力，加速战略目标的实现nIT建设需要统筹规划和管理。对于集团企业来说，设立统一的IT管控架构，对核心的信息技术职能进行管理是必不可少的，对IT工作应当在组织上予以明确的保障。而IT支持和服务应尽可能资源共享，以降低成本nIT工作人员的能力可分为核心、非核心能力。核心能力指的是对公司发展促进较大，而且别人无法复制的能力，如业务分析、系统分析、项目管理和质量控制；非核心能力指的是市场上比较容易获取的能力，如程序开发、系统维护等。在人员建设中应加强对IT核心能力的培养，出于成本和效率的考虑，非核心能力应尽量采取外包形式nIT管控工作和管

7、理流程需要通过具体规章制度来实现。通过制定全面、明确的IT管理规范和统一的管理标准，加强对IT的管理，并保证制度得以良好的执行原则说明对管控模式的设计以经过确认的设计原则为基础对管控模式的设计以经过确认的设计原则为基础通过对实际情况及对通过对实际情况及对IT管控方式初步设想的综合考虑，项目组设计了管控方式初步设想的综合考虑，项目组设计了IT管控管控模式模式管理本部运营管理室优点1：将信息部划归管理本部管理，可以使信息部的总体IT规划更容易符合企业战略规划优点3：增加常设安全管理小组，直接由部长领导，可以在职能上统筹应用系统和网络硬件系统的全局信息安全策略优点2：新增非常设业务专家组，可以通过协

8、调业务部门对IT投资进行可研和方案评审，保障投资方向和投资收益软件应用室网络硬件技术室信息部优点4：增加运营管理室，协调业务专家组参与到所有投资项目的可研、过程控制和验收，并且通过ITIL，总控网络和软件两个科室的用户响应和知识沉淀，保障项目质量安全管理小组业务专家组考虑到现实情况和实施的过程，考虑到现实情况和实施的过程，IT组织架构组织架构IT组织架构 说明 办公会由各本部部长组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调 主管IT的副总经理全面主持公司的IT工作，直接向公司负责作为办公会的成员，参与有关决策与仲裁 信息部负责制定公司整体的IT规划和框架 业务专家组-由公司内IT&业务专家以及外

9、部专家组成-对IT规划和IT项目等进行技术&业务方面的审核和评估 安全管理小组制定企业总体信息安全策略人员在运营管理室 运营管理室IT框架下，负责新建项目的可研和过程管理和监督统筹和仲裁跨项目管理过程中的业务和技术问题进行综合投资效益分析统一管理ITSM，确保所有项目（网络、信息安全、业务系统）的问题处理严格遵循ITIL理念资产台帐、备品备件管理，合同管理、培训和体系管理管理本部信息部办公会网络技术室软件应用室主管IT的部长安全管理小组运营管理室业务专家组在此模式下，设立信息化办公会发挥总体决策、协调的作用，在此模式下，设立信息化办公会发挥总体决策、协调的作用，IT工作小组负工作小组负责提供技

10、术方面的意见责提供技术方面的意见办公会 为IT规划提供战略性指导 对所有与IT有关的决定具有最终决策与仲裁权-对上下级、下级公司之间的冲突的决定-对项目的优先级的决定-年度计划和投资预算决定-项目计划和投资预算决定-裁定各项目涉及的不同公司之间，以及总公司和子公司之间的费用结算方式 属于非常设组织，定期（如每两月）或按需要召开会议。可以由议题所涉及的管理单位或业务单位负责人列席信息部部长 作为办公会的成员，参与公司IT有关的决策与仲裁直接向管理本部长汇报理解和熟悉公司的长期发展战略，确保IT工作支持公司总体战略的实现全面主持IT方面的工作在权限范围内审批IT有关事务协调IT部门与各职能部门及各

11、下属公司/事业部之间的工作关系，确保IT工作的顺利开展属于常设岗位，允许兼职业务专家小组 为IT规划和IT项目提供技术和业务方面的建议和意见对IT项目方案进行技术和业务层面的评估属于非常设组织，定期（如每两月）或按需要召开会议。可以由议题所涉及的管理单位或业务单位负责人列席信息部和下属的运维部门也有明确的职责划分信息部和下属的运维部门也有明确的职责划分运营管理部门IT管理按照规划要求，制定本业务行动计划，并编制IT预算本业务IT资产的采购、使用和存储管理对本业务各家公司的IT需求进行收集与分析IT服务伙伴质量评估应用管理配合新系统实施基础架构管理网络中心和下属网点服务器、数据库管理服务热线服务

12、请求响应和过程安排，服务质量跟踪 信息部与下属IT人员的职责划分将作为各自IT岗位设置与人员编制的直接依据信息部IT管理总体规划的制定和更新整体工作计划和预算的制定IT管理制度的设立和执行监督IT资产的采购、使用、存储管理IT服务战略伙伴的确定和评估组织、开展IT培训工作对下属部门的管理应用管理面向整个企业的应用系统的选择、实施面向整个企业的应用集成管理总部应用系统实施项目管理、质量管理下属公司项目指导基础架构管理统一负责广域网和全公司局域网的建设和管理网络硬件技术室软件应用室并且，对涉及到多个使用单位的并且，对涉及到多个使用单位的IT项目可按一定的规则确定各单位的投资分项目可按一定的规则确定

13、各单位的投资分配以及配以及IT资源投入的费用结算资源投入的费用结算办公会信息部下属公司A下属公司BIT系统往往需要较大的投资，而且许多项目都涉及不同的使用单位。由于总公司和未来各子公司均为财务独立的经济实体，IT项目涉及的资金、人员等资源的投入必须有计划地进行分摊和结算，才能保证IT建设和运行的顺利进行 对信息部提交的项目立项申请书中的费用分解报告（含投资/费用分摊与结算办法）进行审批，通过后由IT部交由各相关单位执行 对各单位在执行过程存在问题进行协调 制定不同类型IT人员工时费用的内部结算标准 在项目立项申请时，编制费用分解报告，并作为立项申请书的组成部分提交总经理办公会审批 费用分解报告

14、内容须包括：根据各单位的使用比例，将投资总额和运行成本分摊至总部和相关单位并根据各单位所涉及人员的类型、数量和工作时间，按内部结算费用分摊 立项报告通过后，作为管理单位负责监督执行过程 执行办公会的决定，并接受信息部的管理 根据管理要求派出相应人员 根据管理要求支出或收取相关费用 执行过程中出现需协调解决的问题，提交总经理办公会IT部门总共：部门总共：2629人；人；信息部信息部2人，运营室人，运营室5人，网络室人，网络室4人，软件室人，软件室1518人人软件应用室：1518人运营管理室：共5人实施工程师质量工程师软件开发工程师数据库工程师9-12主任A11实施人员负责具体项目的建设，质量管理

15、员负责所有项目的质量监督IT服务热线由程序员、网络维护工程师和业务分析员轮流担任信息安全管理员统筹管理应用软件和网络硬件的安全工作；系统分析员协调管理软件项目实施、多个中小IT项目的实施工作，并参与软硬件系统建设的架构设计工作；外包管理员协助系统分析员做新项目实施可研分析；这部分工作公司只保留少量的自有人员，主要工作外包主任B（部长兼）业务分析员资产管理员信息安全管理员维修外包管理2IT服务热线网络技术室：共4人主任C网络维护工程师11网络安全工程师在安全要求规范内对网络硬件安全负责；网络维护工程师，负责网络中心日常维护、硬件相关工作；网络安全工程师ITIL管理211212兼兼兼运营管理室总共

16、：运营管理室总共：5人人业务分析员ITIL管理员信息安全管理员资产管理员运营管理室1.负责各IT板块项目的具体工作，与IT实施公司PM协调，对实施工程师的工作成果负责；2.参与总体业务构架分析，提供新建和改造IT项目的评审建议；相关IT项目的投资可研分析报告，并根据网络关键设备运行相关数据为IT采购提供建议；3.具备IT技术背景，了解J2EE和DOTNET开发体系，掌握Rational Rose、PowerDesigner等系统分析设计工具，熟悉ERP实施方法论，熟悉汽车行业生产、销售、研发环节的业务流程和对应的应用软件，对外包实施公司提供软件架构建议1.在安全管理小组的总体全局安全策略指导下

17、，对具体网络及软件系统的安全策略制定和过程控制负责；对网络安全工程师和软件系统安全的工作成果负责；2.负责网络中心机房及信息安全管理制度的制订及实施；3.具备IT技术背景，熟悉国家信息安全管理要关文件要求和市面上常用的网络安全监控、系统安全、软件应用安全以及对应的应用软件，对外包实施公司提供安全需求建议；1.负责部门内网络硬件、应用软件相关的人员组织需求管理、工作内容相关流程的IT采购流程、服务请求流程、IT需求管理流程形成提出建议，并做成知识库相关记录；2.参与部门级的相关流程的制订，提出管理流程、工作流程的初步建议，并对确认后的流程的执行结果负责；3.具备IT相关管理背景，熟悉信息部门的组

18、织架构管理、信息安全管理、部门日常工作内容管理；1.负责部门内固定资产，网络硬件、应用软件包的台帐管理，使用地点、需求的登记管理；管理部门的日常消耗配件如帐；2.组织网络安全、应用系统人员培训，熟悉信息安全行政事务和网络安全审记的日常管理具体工作；3.熟悉信息部门的行政工作内容、网络安全管理常识；软件应用室总共：软件应用室总共：1518人人软件应用室实施工程师质量工程师软件工程师数据库工程师1.负责所有IT项目的质量监督，各IT应用系统板块的客户测试及文档管理工作，对实施公司的软件的质量工作成果提出建议；2.对实施公司的软件质量要求提出相关标准和建议，参与软件系统的测试工作，与IT实施公司项目

19、经理沟通协调，对实施公司的测试人员提供工作指导，并对测试结果出评价报告；3.具备IT技术、质量管理背景，了解J2EE和DOTNET开发体系，具有良好的文档编写习惯和较强的写作能力，熟悉ERP实施方法论，熟悉汽车行业生产、销售、研发环节的业务流程和对应的应用软件。1.负责相关IT板块的应用系统开发工作，指导实施公司的程序员，协调业务与软件开发工作，起到桥梁SE的作用，对软件开发交付成果负责；2.负责应用软件开发的部分模块代码编写工作，参与实施公司软件开发项目管理，并是软件开发组成员，参与实施公司开发管理工作；3.具备软件开发技术背景，熟悉J2EE或DOTNET常用开发工具，主流J2EE应用服务器

20、；熟悉Hibernate,Struts,Spring框架，熟练ORACLE、SQL语句编写，了解ERP实施方法论，熟悉汽车行业生产、销售、研发环节的业务流程和对应的应用软件。1.负责数据库后台管理工作，对数据库的信息安全和完整性负责；2.负责数据库的安装、配置、升级和迁移工作；当数据库日常备份和故障发生时的恢复工作，并有责任让管理人员知道各种数据库备份方法的成本和风险；保证数据库安全的工作：验证（设置用户帐户控制用户登录数据库）、授权（对数据库的各部分设置权限，防止非法用户访问）、审计（跟踪用户执行了什么数据库操作）。3.具备相关数据管理技术背景，熟悉Oracle、SQL常用数据库及其管理工具

21、，熟练ORACLE、SQL语句编写。1.负责各IT板块的软件项目管理工作，指导实施公司的实施人员，协调业务、网络硬件与软件开发工作，对实施公司软件项目实施成果负责；2.对应用软件的需求分析、系统设计提出建议，协助实施公司确认业务需求、网络设计方案、软件开发实施计划，监控软件开发全过程；3.具备IT技术背景，熟练使用分析设计工具，熟悉J2EE或DOTNET架构，主流J2EE应用服务器；熟悉Hibernate,Struts,Spring框架，熟练ORACLE、SQL语句编写，了解ERP实施方法论，熟悉汽车行业生产、销售、研发环节的业务流程和对应的应用软件。网络技术室网络技术室总共：网络技术室总共：

22、4人，另有维修外包人员多名人，另有维修外包人员多名网络维护工程师1.对实施公司网络硬件安装、应用软件运行所需环境要求负责；2.负责管理和保证公司网络、服务器、台式机等基础设施的安全性、稳定性运行，关键服务器运行记录、日常管理、服务监控、知识培训等工作；主要工作内容有：网络管理、系统管理、网络系统技术应用管理三方面。3.负责网络规划、部署与优化，以及日常维护工作。计算机硬件采购和网络拓扑设计、综合布线管理及建立和维护拓扑图。统一部署、升级，网络防火墙的配置管理。4.为公司信息系统方面的决策、采购提供所需信息；5.具备IT网络技术、机房管理背景，熟悉各网络节点设备：交换机、路由器、防火墙的技术，有

23、实际配置操作能力；网络安全工程师1.对实施公司网络硬件安装、应用软件运行所需环境要求负责，对公司网络（包含局域网、广域网）的系统安全性负责；2.负责公司安全产品安装配置管理和监控以及计算机机房管理，负责日常操作系统、网管系统、邮件系统的安全补丁、漏洞检测及修补、病毒防治等工作；经常保持对最新技术的掌握，做到预防为主；3.周密的日志记录，协助机房管理人员进行机房管理，严格按照机房制度执行日常维护；协助制订出入管理、安全管理、操作管理、运行管理相关制度，并监督执行，并对执行结果负责；4.具备网络安全、机房管理背景，熟练掌握路由器、交换机、防火墙的安装配置和故障处理能力，熟练掌握系统及网络的故障分析

24、、流量与效能分析以及改进措施；维修外包人员1.办公网络的硬件设备的维修、维护工作；2.网络机房设备的维修、维护，系统软件、应用软件的升级服务；3.具备外包公司服务条款中说明的资质要求，并能实际完成服务承诺。公司战略/业务目标 IT行业动态 各部门对IT的需求 各子公司对IT的需求 总体IT规划 总部IT行动计划 各子公司IT行动计划信息部 IT战略的设计要与公司整体战略相一致 IT部门是服务类部门，IT规划一定要从用户的需求出发，并在规划过程当中充分与用户进行沟通 上期IT预算的执行情况 总体IT规划 总部IT行动计划 各子公司IT行动计划 通过审批的IT预算 IT预算要与公司总体的财务政策相

25、一致 IT预算必须从实际的IT需求出发 总公司规划外的需求 子公司规划外的需求 项目立项 规划外的项目审批必须经过总经理办公会、财务部 子公司的非常规项目需经总公司审批IT管控流程管控流程流程输出流程设计出发点流程拥有者流程输入IT规划IT预算制定IT非常规项目审批IT常规项目审批 总部IT行动计划 各子公司IT行动计划 项目立项 规划内项目经同级财务部门审核预算后即可执行流程输出流程设计出发点流程拥有者流程输入 经审批的立项申请报告 项目管理规范（含质量控制规范）IT项目管理IT项目采购IT招标IT日常采购 项目质量检查报告 项目管理委员会负责项目的总体控制 项目经理负责项目运行 质量监督主

26、要项目的质量控制 项目工作组对各方面工作进行及时汇报 项目立项申请报告 招标政策 招标结果 相应的采购合同签订 总公司和子公司分别负责对已通过立项审批的项目进行采购 财务部门负责控制预算 日常IT需求 判断是否立项的准则 采购合同签订 总部和子公司分别负责对其使用单位需求的采购 财务部门负责控制预算 公司招标政策 中标结果 采购合同签订 针对情况较复杂、金额较大的采购活动 组织包括各相关部门的人组成招标委员会负责招标IT管控流程（续）管控流程（续）IT管控流程（续）管控流程（续）流程输出流程设计出发点流程拥有者流程输入 总公司对IT支持服务的需求 子公司对IT支持服务的需求 与供应商签订的维护

27、协议IT维护与支持 服务记录 总部和子公司分别负责各自应用系统和基础设施的维护与支持 支持服务应有规范的内容，每次服务应有文档记录 公司的有关管理制度 网站内容更新需求网站内容维护 更新的网站内容销售公司 网站内容的增删和更改需要符合公司的有关管理制度 保证内容的可得性和及时性IT管控流程清单管控流程清单IT规划流程IT预算制定流程IT 常规项目审批流程IT非常规项目审批流程IT项目管理流程IT项目采购流程IT日常采购流程IT招标流程IT维护与支持流程流程名称：流程名称：IT规划流程规划流程流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门总经理办公会技术本部信息部下属AP系统管理组每年10月初

28、（如制定3年大规划，则需提前至9月份开始）收集分析IT发展动态审批通过？公司发展/各业务发展规划收集总公司的IT需求理解公司发展目标和业务策略收集子公司的IT需求汇总制定或修改子公司IT规划（初稿）制定或修改总公司IT规划（初稿）否IT规划（定稿）IT规划（定稿）是12345811开始收集分析IT发展动态理解公司发展目标和业务策略1237确定IT规划应遵循的原则审批通过？否是汇总与子公司协商调整总体IT规划6610ABIT专家小组审核，并给出意见9流程名称：流程名称：IT规划流程（续）规划流程（续）流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门总经理办公会IT专家小组信息部下属AP系统管理组

29、每年11月初审批通过？制定或修改子公司IT行动计划（初稿）制定或修改总公司IT行动计划（初稿）否是1417结束1318审批通过？否是汇总与子公司协商调整总体行动计划121216AB下发IT行动计划（定稿）总公司IT行动计划（定稿）总公司IT行动计划（定稿）审核，并给出意见15流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.总/子公司IT组对公司总体的发展目标和业务策略进行理解公司发展/各业务发展规划2.按照各自应用系统的相关领域，总/下属AP系统管理员分别对IT发展的动态信息进行收集与分析3.总/下属AP系统管理员分别负责收集自身业务对IT的需求4.总公

30、司IT部负责汇总各单位的IT需求5.总公司IT部确定进行IT规划应遵循的共同原则规划原则6.总/下属AP系统管理组根据眼则制定各自的IT规划（初稿）规划原则总/子公司IT规划（初稿）7.总公司IT部根据IT规划的原则对子公司的IT规划进行审批子公司IT规划8.总公司IT部编制汇总的总/子公司IT规划（初稿）总/子公司IT规划总体IT规划（初稿）9.IT专家小组对总/子公司的IT规划（初稿）进行技术审核，并给出意见交由总经理办公会审批技术评审意见10.总经理办公会审批总/子公司IT规划（初稿）IT规划（定稿）IT规划流程说明规划流程说明流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部流程步骤流程步骤

31、工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出11.总公司IT部在与子公司IT组协商的基础上，按照总经理办公会的意见调整总体IT规划修改后的总体IT规划12.总/子公司分别制定各自的IT行动计划IT规划（定稿）IT行动计划(初稿）13.总公司IT部审批子公司IT行动计划（初稿）子公司IT行动计划（初稿）14.总公司IT部汇总总/子公司的IT行动计划（初稿）总体IT行动计划（初稿）15.IT专家小组对总体IT行动计划进行技术审核，并给出意见交由总经理办公会审批技术评审意见16.总经理办公会审批总体IT行动计划（初稿）IT行动计划（定稿）17.总公司IT部在与子公司IT组协商

32、的基础上，根据总经理办公会的意见调整总体行动计划修改后的总体IT行动计划（初稿）18.总经理办公会下发行动计划(定稿）IT规划流程说明（续）规划流程说明（续）流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部流程名称：流程名称：IT预算制定流程预算制定流程流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门总经理办公会总公司财务部信息部下属AP系统管理组每年11月中旬审核总公司IT行动计划评估总公司去年IT预算的执行情况开始子公司财务部董事会编制总公司IT预算（草案）评估子公司去年IT预算的执行情况子公司IT行动计划编制子公司IT预算（草案）与相关职能部门进行沟通与相关业务部门进行沟通调整总公司IT预算

33、审批通过？调整子公司IT预算否否汇总，编制总体IT预算是在与子公司协商基础上调整总体IT预算审核审批通过？否否是是是112233445678910结束每年12月中旬下达IT预算11子公司IT预算总体IT预算子公司IT预算总体IT预算流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.总/下属AP系统管理组分别对各自去年IT预算的执行情况进行评估去年的IT预算2.以经过审批的IT行动计划为依据，总/下属AP系统管理组分别编制各自的IT预算（草案）总/子公司IT行动计划总/子公司的IT预算（草案）3.总/下属AP系统管理组分别与各自相关职能或业务部门进行沟通总/

34、子公司的IT预算（草案）4.总/子公司IT组根据相关职能或业务部门的意见，对IT草案进行调整经过业务部门确认的IT预算草案5.子公司财务部根据有关财务政策审批子公司IT预算草案有关的财务政策6.总公司汇总，编制总体IT预算（草案）总体IT预算（草案）7.总公司财务部审批总体IT预算草案有关的财务政策8.总经理办公会审批总体IT预算9.董事会审批总体IT预算总体IT预算（定稿）10.总公司IT部在与子公司协商基础上调整总体IT规划IT预算制定流程说明（续）预算制定流程说明（续）流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出

35、重要输出11.总经理办公会下达IT预算IT预算制定流程说明（续）预算制定流程说明（续）流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门总公司财务部信息部下属AP系统管理组不定期总公司IT行动计划子公司财务部编制项目立项申请报告流程名称：流程名称：IT 常规项目审批流程常规项目审批流程流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部编制项目立项申请报告子公司IT行动计划112审批通过？3是否审批通过？2是否项目立项结束项目立项3开始流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.总/下属AP系统管理组分别编制各自的项目立项申请报告，其内容包括项目的可行性分析、

36、项目目标、需投入的资源与费用等总/子公司IT行动计划项目立项申请报告2.总/子公司财务部分别对总/子公司的IT立项申请报告项目立项申请报告总/子公司的IT预算3.总/下属AP系统管理组分别对项目进行立项通过审批的立项申请报告IT 常规项目审批流程说明常规项目审批流程说明流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门总经理办公会总公司财务部信息部不定期开始流程名称：流程名称：IT非常规项目审批流程非常规项目审批流程流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部总公司使用单位提出规划外的IT需求是否需要立项？编制项目立项申请报告审核审核项目立项是1568910是是否否否结束子公司财务部下属AP系统

37、管理组子公司使用单位提出规划外的IT需求是否需要立项？编制项目立项申请报告审核是否是否1234审核，并给出意见IT工作小组7流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.总/子公司的使用单位提出规划外的IT需求使用单位的规划外的IT需求2.下属AP系统管理组根据现有的IT状况和既定的IT规划，审核是否需要对规划外需求进行立项子公司IT规划3.下属AP系统管理组编制规划外项目的项目立项申请报告（包括可行性分析、项目目标、需投入的资源与费用等）4.子公司财务部负责审核项目的可行性及成本效益5.总公司IT部根据现有的IT状况和既定的IT规划，审核是否需要对规

38、划外需求进行立项总体IT规划6.信息部编制总公司规划外项目的立项申请报告（包括可行性分析、项目目标、需投入的资源与费用等）立项申请报告7.IT专家小组对项目立项申请报告进行技术审核，并提出意见交由财务部审批技术评审意见8.总公司财务部负责审核总/子公司项目可行性及成本效益公公司/子公司的公司总体预算9.总经理办公会对规划外的IT项目可行性及成本效益进行审批10.总公司IT部正式立项通过审批的立项申请报告IT非常规项目审批流程说明非常规项目审批流程说明流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门项目管理委员会项目工作组开始流程名称：流程名称：IT项目管理流程项目管理流程流程拥有者：本部信息部

39、流程拥有者：本部信息部使用单位项目经理质量监督编制项目执行计划审核编制、修改业务分析文档确认编制系统分析文档A3Q1Q4685进行程序开发备案911审核、备案按计划定期对项目进行检查B业务分析文档系统分析文档12Q27审核Q3项目质量管理员编制质量控制计划审核审核备案410C注：项目管理委员会由IT专家小组的部分 成员以及有关的业务部门主管组成部门项目管理委员会流程名称：流程名称：IT项目管理流程（续）项目管理流程（续）流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部质量监督编制系统内部测试报告用户测试试运行审核，给出意见编制用户测试报告根据意见进行修改根据意见进行修改审核、备案给出意见编制试运行

40、报告正式投入使用结束AQ6根据意见带领项目组进行修改12141924151617202122系统内部测试报告用户测试报告试运行报告B提出质量改进意见Q5根据意见进行修改26项目工作组使用单位项目质量管理员项目经理备案审核,给出意见备案审核，给出意见13182325定期开会，解决项目中重大问题CQ7流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.项目经理负责编制项目执行计划经审批的立项申请报告项目执行计划2.项目管理委员会对项目执行计划进行审核经审核的项目执行计划3.项目组在完成业务分析后，编制业务分析文档（初稿），并根据使用单位的意见进行修改项目执行计划

41、业务分析文档初稿4.项目质量管理员（由业务分析员或系统分析员担任）协助项目经理审核业务分析文档5.使用单位审核、确认业务分析文档6.业务分析文档交项目经理备案7.公司总公司的质量监督组（由质量管理员担任）对定稿的业务分析文档进行备案8.项目组在完成系统分析后，编制系统分析文档定稿的业务分析文档系统分析文档初稿9.项目质量管理员协助项目经理审核系统分析文档IT项目管理流程说明项目管理流程说明流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出10.项目经理审核、备案系统分析文档，并交质量监督系统分析文档定稿11.项目组根

42、据系统分析情况进行程序开发定稿的业务分析文档定稿的系统分析文档12.项目组根据内部测试情况，编制系统内部测试报告内部测试报告13.项目质量管理员协助项目经理审核内部测试报告14.内部测试报告交项目经理备案15.项目组根据意见对系统进行修改，并将更新的内部测试报告交质量监督备案更新后的内部测试报告16.在项目组的组织下，使用单位对系统进行用户测试17.根据用户测试情况，项目组编制用户测试报告用户测试报告18.项目质量管理员协助项目经理审核用户测试报告IT项目管理流程说明（续）项目管理流程说明（续）流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要

43、输入重要输入重要输出重要输出29.用户测试报告交项目经理备案20.项目组根据意见对系统进行修改，并将更新的用户测试报告交质量监督备案意见更新后的用户测试报告21.在项目组的组织下，使用单位试运行系统22.根据试运行情况，项目组编制试运行报告试运行报告23.项目质量管理员协助项目经理审核试运行报告24.试运行报告交项目经理备案25.项目组根据意见对系统进行修改，并将更新的试运行报告交质量监督备案更新后的试运行报告26.使用单位在项目组的组织下，用户正式使用系统IT项目管理流程说明（续）项目管理流程说明（续）流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简

44、要描述重要输入重要输入重要输出重要输出Q1.在项目开始时，与项目经理编制项目执行计划的同时，项目质量管理员负责编制质量控制计划经审批的立项申请报告项目质量管理相关制度项目质量控制计划Q2.质量监督对项目质量控制计划进行审核，并交项目管理委员会审核后备案 Q3.项目管理委员会对质量控制计划进行审核Q4.质量监督按照项目计划中的要求，定期对项目的质量进行检查业务分析文档、系统分析文档、各类测试报告项目质量检查报告Q5.质量监督根据检查结果提出项目的改进意见项目质量检查报告改进意见Q6.项目经理带领项目组对项目工作进行改进Q7.定期召开项目指导委员会会议，解决项目中的重大问题（如项目资源，时间节点等

45、）IT项目管理流程说明（续）项目管理流程说明（续）流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门总公司财务部信息部下属AP系统管理组子公司财务部流程名称：流程名称：IT项目采购流程项目采购流程流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部开始项目立项申请书是否符合预算？412否是选择供应商是否需要招标？IT招标流程是签订采购合同项目立项申请书确定方案是否符合预算？612是选择供应商是否需要招标？IT招标流程是编制详细方案书（含预算）签订采购合同结束773否否6供应商5否审核，并给出意见IT专家小组确定方案4流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.

46、总/下属AP系统管理组根据招标政策判断是否需要招标项目立项申请书招标政策2.总/子公司与供应商进行接洽，并初步选择供应商3.供应商按要求编制详细的采购方案书（含预算）需求情况详细方案书4.总/下属AP系统管理组对供应商的方案进行确认5.IT工作小组对确认的方案进行技术审核，并给出意见交由财务部审核技术评审意见6.总/子公司财务部根据预算对采购方案进行审核详细方案书IT预算7.总/子公司和供应商签订采购合同签订的采购合同IT项目采购流程说明项目采购流程说明流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门总公司财务部信息部下属AP系统管理组子公司财务部流程名称：流程名称：IT日常采购流程日常采购流

47、程流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部子公司使用单位开始提出日常IT采购需求（软硬件与服务）是否需要采购？确定采购意向审批通过？签订采购合同结束21是是否否非常规IT项目审批流程总公司使用单位是否需要立项询比价是否34567提出日常IT采购需求（软硬件与服务）是否需要采购？确定采购意向审批通过？签订采购合同261是是否否非常规IT项目审批流程是否需要立项询比价是否3475流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.总/子公司的使用单位根据业务需求提出日常IT采购需求日常IT采购需求2.总/子公司IT组根据有关制度评判是否需要进行采购公司的采购

48、政策3.总/子公司IT组根据采购金额大小及复杂程度评判是否需要立项4.总/子公司IT组就需要采购产品对供应商进行询比价5.根据询比价的结果，总/子公司IT组初步确定采购意向采购方案6.总/子公司财务部根据IT预算审批采购方案采购方案7.总/子公司IT组签订采购合同签订的采购合同IT日常采购流程说明日常采购流程说明流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部流程名称：流程名称：IT招标流程招标流程流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门总经办招标委员会开始供应商撰写招标书确定供应商名单发招标书应标（提供有关材料）评标更新应标书并提供进一步材料公司招标政策评标，宣布中标结果与中标方进行细节

49、谈判，并签订合同结束12345768910组织供应商进行讲标是否需修改是否注：招标委员会包括总经理办公会、IT专家小组成员、总/子公司IT组门、总、子公司财务部、使用单位等技术评审意见流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.招标委员会根据总经办提供的公司招标政策，撰写招标说明书招标政策招标说明书2.招标委员会根据对市场的了解，经过商讨，确定供应商名单供应商名单3.招标委员会向名单上的供应商发布招标说明书4.供应商根据招标说明书的要求，组织应标有关应标材料5.招标委员会组织供应商进行讲标6.招标委员会根据招标的需求和供应商的表现进行评标有关应标材料

50、招标说明书IT工作小组的意见7.根据评标情况，招标委员会判断是否需要通知供应商修改应标书8.供应商根据要求，修改标书，并提供进一步材料9.招标委员会对修改后的应标材料进行评估，并宣布中标结果中标结果10.招标委员会与中标方进行细节谈判，并签订合同签订的采购合同IT招标流程说明招标流程说明流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部流程名称：流程名称：IT维护与支持流程维护与支持流程流程拥有者：本部信息部流程拥有者：本部信息部部门信息部子公司使用单位开始提出对IT的支持服务需求进行初步解答，对不能口头解答的服务需求进行登记与供应商的日常维护协议按协议提供日常系统维护服务组织人员提供支持服务验收，