某项目成本管理培训课件.pptx

1、 第第6章章 项目成本管理项目成本管理l学习内容：学习内容：l项目成本的构成项目成本的构成l项目成本管理的过程项目成本管理的过程l通过本章学习，要求掌握以下内容通过本章学习，要求掌握以下内容l项目预算的制定步骤项目预算的制定步骤l挣值分析方法挣值分析方法第第6章章 项目成本管理项目成本管理l项目成本：项目成本：指为实现项目目标所耗用资源的成指为实现项目目标所耗用资源的成本费用总和。本费用总和。l一般包括：一般包括：l项目决策成本项目决策成本l项目设计成本项目设计成本l项目实施成本项目实施成本l总成本的主要构成部分总成本的主要构成部分项目成本的一般来源项目成本的一般来源l人工成本人工成本l雇员的

2、工资、福利费、劳动保护费雇员的工资、福利费、劳动保护费l材料成本材料成本l建筑项目、建筑项目、IT项目、服务项目项目、服务项目l设备和器材成本设备和器材成本l差旅成本差旅成本l分包成本分包成本l咨询服务和专业技术等咨询服务和专业技术等项目成本项目成本l直接成本：直接成本：可以计入某个具体的工作包可以计入某个具体的工作包l直接人工成本直接人工成本：工人工资、福利费、劳动保护费：工人工资、福利费、劳动保护费l直接非人工成本直接非人工成本：l材料成本材料成本l零件采购及运费零件采购及运费l分包成本分包成本l咨询顾问咨询顾问l间接成本间接成本：不易分摊到特定的工作包不易分摊到特定的工作包l管理人员工资

3、、办公费、差旅费、房屋租金等管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。l一般会按固定比例计算一般会按固定比例计算项目成本管理及其过程项目成本管理及其过程l项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出预算所进行的管理活动。预算所进行的管理活动。l项目成本管理过程项目成本管理过程l成本估算成本估算l成本预算成本预算l成本控制成本控制Project Management Focus AreasProject Plan DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegration ScopeSc

4、ope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcurement PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizational PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentActivity Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCommun-icati

5、onsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost BudgetingQuality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff AcquisitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk QuantificationRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSoliciation PlanningSolicia

6、tionSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExecuting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating ProcessClosing Process项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表l项目管理过程组和知识领域表 P346.1 成本估算成本估算l成本估算：指的是预估完成项目各工作所需资成本估算：指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。源（人、材料、设备等）的费用的近似值。l项目成本的影响因素

7、项目成本的影响因素：l质量质量l工期工期l价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。l管理水平管理水平l成本估算的输入成本估算的输入：lWBSl资源文件资源文件：包括资源的种类和数量：包括资源的种类和数量l资源消耗率资源消耗率：估计资源单价。：估计资源单价。l人员单价（工资人员单价（工资/日）日）l材料单价（材料原价、运输费用等）材料单价（材料原价、运输费用等）l机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）l进度计划进度计划l历史信息历史信息WBS结果结果资源需求量资源需求量备注备注资源资源1资源资源2.资源

8、资源n工作包工作包1工作包工作包2工作包工作包n资源规划矩阵资源规划矩阵项目资源数据表项目资源数据表需求资源需求资源种类种类需求资源需求资源总量总量项目进度阶段（时间）项目进度阶段（时间）备注备注12.n资源资源1资源资源2资源资源n类比估算法类比估算法（自上而下法）（自上而下法）工料清单法工料清单法（自下而上法）（自下而上法）参数估计法参数估计法（参数模型法）（参数模型法）软件工具法软件工具法项目成本估算的方法项目成本估算的方法成本估算的方法l参数估算法参数估算法：利用类似项目和数学知识预测。：利用类似项目和数学知识预测。l如石油化工、酿酒、制药等加工业，利用下面公式估如石油化工、酿酒、制药

9、等加工业，利用下面公式估算项目成本：算项目成本：l类比估算法类比估算法：l自上而下自上而下，从上往下逐步估计的，多在有，从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成类似项目已完成的情的情况下应用。况下应用。l优点：简单易行；缺点：沟通不畅时容易出现问题优点：简单易行；缺点：沟通不畅时容易出现问题。l工料清单法工料清单法l自下而上自下而上，首先估计各个首先估计各个独立工作的费用独立工作的费用，然后再汇总从下往，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。上估计出整个项目的总费用。l优点：估算更精确；缺点：费时、风险高优点：估算更精确；缺点：费时、风险高l计算机软件计算机软件3/2/规模（类比）规模（待

10、建）类比）成本（待建）成本（从下向上的估计法从下向上的估计法(示意图示意图)工作包从下向上估计法从下向上估计法:估计进度估计资源估计费用从上往下估计法从上往下估计法(示意图示意图)从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图成本估计示例成本估计示例3010010023050280102030508044020505010022040700成本估计的结果成本估计的结果 l项目的成本估计项目的成本估计l描述完成项目所需的各种描述完成项目所需的各种资源的

11、费用资源的费用，包括：劳动，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响用储备等的影响,其其结果通常用劳动工时、工日、材结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量料消耗量等表示。等表示。l估算的依据估算的依据 某工作包的成本估算某工作包的成本估算成本成本比率比率月份月份合计合计1234工时工时成本成本直接人工直接人工专家专家副手副手助手助手100元元/小时小时80元元/小时小时50元元/小时小时10102020103020100024001000直接人工成本直接人工成本管理费用管理费用10%1800 1802600 2604400

12、440总成本总成本1980286048406.2 成本预算成本预算l主要指将全部估算成本主要指将全部估算成本分配给分配给各个项目工作包，各个项目工作包，建立建立成本基线成本基线，度量和控制项目的执行。，度量和控制项目的执行。l估算是预算的基础。估算是预算的基础。l预算更具有权威性。预算更具有权威性。l预算作为费用跟踪和控制的比较基准预算作为费用跟踪和控制的比较基准，具有约，具有约束性和控制性。束性和控制性。成本预算的过程成本预算的过程l首先将估算的成本按工作包分配到首先将估算的成本按工作包分配到WBS中去，中去，替换其中的产品或服务，得到比较明晰的替换其中的产品或服务，得到比较明晰的成本成本分

13、配树分配树。也可以尝试编制。也可以尝试编制项目预算表项目预算表。l然后绘制然后绘制成本基线成本基线：面向阶段时间的预算，主面向阶段时间的预算，主要用于监控和测量项目成本执行情况。要用于监控和测量项目成本执行情况。l成本基线是按阶段估算的成本汇总后形成的。一般成本基线是按阶段估算的成本汇总后形成的。一般用用S S曲线表示。当进度计划按活动不同时点来安排曲线表示。当进度计划按活动不同时点来安排时，就形成了各种不同形状的时，就形成了各种不同形状的S S曲线，又称为曲线，又称为“香香蕉图蕉图”。l成本基线是成本估算的结果。成本基线是成本估算的结果。项目不可预见费用成本分解结构成本分解结构3010010

14、023050280102030508044020505010022040700工工作作包包预算预算值值项目日程预算（项目日历月）项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合合计计100300400500500400300300300200200累累计计350010040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400费用月89101

15、7501121002450280031503500日期1234567891011合计合计100300400500500400300300300200200累计累计10040080013001800220025002800310033003500成本基线成本基线总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出累积成本曲线累积成本曲线计划曲线计划曲线实际曲线实际曲线预测曲线预测曲线按最早开始时间作的按最早开始时间作的成本累计曲线成本累计曲线按最迟开始时间作的按最迟开始时间作的成本累计曲线成本

16、累计曲线成成本本时间时间0典型的香蕉曲线典型的香蕉曲线6.3 成本控制成本控制l就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。l成本攀升的原因？成本攀升的原因？成本攀升的原因l不确定性、缺乏精确的信息不确定性、缺乏精确的信息l明确范围和项目目标、应急费用明确范围和项目目标、应急费用l需求或设计的变更需求或设计的变更l正规的机制正规的机制l成本估算过于乐观成本估算过于乐观l需要专业的估算人员的参加需要专业的估算人员的参加l工作效率低下，缺乏控制工作效率低下，缺

17、乏控制l组织不力、沟通不畅、松散的控制组织不力、沟通不畅、松散的控制l项目合同类型项目合同类型l固定价格合同、成本加酬金合同固定价格合同、成本加酬金合同l经济和社会因素经济和社会因素l通货膨胀趋势分析通货膨胀趋势分析成本控制的输入成本控制的输入l成本基准成本基准l实施执行报告实施执行报告l这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。l改变的请求改变的请求l改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能

18、是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。成本控制的方法与技术成本控制的方法与技术 l成本变更控制系统成本变更控制系统：通常是通常是说明成本线被改变的基本步说明成本线被改变的基本步骤骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。变应该与其它控制系统相协调。l绩效度量绩效度量：主要帮助主要帮助分析各种变化产生的原因分析各种变化产生的原因，挣得值分析法挣得值分析法l附加的计划附

19、加的计划：不可预见不可预见的各种情况要求在项目实施过程的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。中重新对项目的费用作出新的估计和修改。l计算工具计算工具：项目管理软件：项目管理软件总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出累积费用曲线累积费用曲线绩效度量绩效度量l例：某软件开发工作包的周进展报告：例：某软件开发工作包的周进展报告：从报告中是否能看出，项目超出预算？从报告中是否能看出，项目超出预算？本期预算成本本期预算成本12000元元 本期实际成本本期实际成

20、本14000元元 本期的偏差本期的偏差2000元元当期累积预算当期累积预算25000元元 当期累计实际成本当期累计实际成本29000元元 累计偏差累计偏差4000元元答：不一定。答：不一定。假设假设2500025000元是完成元是完成5050软件开发工作的预算。软件开发工作的预算。l情况一：到当前提交报告这一周，只有情况一：到当前提交报告这一周，只有3030的工作完成。的工作完成。l情况二：到提交报告这一周，情况二：到提交报告这一周，7070的工作已完成。的工作已完成。l情况三：到提交报告时，已经完成情况三：到提交报告时，已经完成50%50%的工作。的工作。挣值与挣值管理体系挣值与挣值管理体系

21、l挣值挣值（Earned Value,EV）是指一项作业、一个计划）是指一项作业、一个计划在经过一段时间的努力后，仍照事前规定的衡量方法、在经过一段时间的努力后，仍照事前规定的衡量方法、标准，测量出该作业、计划完成的应得的价值。标准，测量出该作业、计划完成的应得的价值。l是是1967年，美国国防部制订费用年，美国国防部制订费用/进度控制系统（进度控制系统（C/SCSC，或简称或简称CS）的准则时，正式采用的概念。）的准则时，正式采用的概念。l挣得值方法是挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。的一种有效方法。l挣值管理体系（挣值管理体系（EVMS）：

22、以挣值分析为核心工具，以：以挣值分析为核心工具，以整合成本、进度与技术绩效，同时兼顾风险管理的一整合成本、进度与技术绩效，同时兼顾风险管理的一套管理系统，即从整体上对项目进行控制。套管理系统，即从整体上对项目进行控制。挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数lBCWSBCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)(Budgeted Cost for Work Scheduled)计计划工作量的预算费用划工作量的预算费用 。l也称也称“计划值计划值”(planned value,”(planned value,PVPV)l项目的总计划价值称为完工预算（项目的

23、总计划价值称为完工预算（BACBAC）lBCWS=BCWS=计划工作量预算定额计划工作量预算定额lBCWSBCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用费用表示用表示)。l除非合同有变更，一般情况除非合同有变更，一般情况BCWSBCWS保持不变。保持不变。挣得值方法的挣得值方法的三个基本参数三个基本参数lBCWPBCWP(Budgeted Cost for Work Performed)(Budgeted Cost for Work Performed)已已完工作量的预算成本完工作量的预算成本。lBCWPBCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量是指

24、项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，及按预算定额计算出来的费用，即挣得值即挣得值EV EV(Earned Value)(Earned Value)。尚未完工工作的挣值测量方法尚未完工工作的挣值测量方法l“完成百分比法完成百分比法”lBCWP=已完工作量已完工作量预算定额预算定额l简单易行，应用较广简单易行，应用较广l“50-50“50-50法法”l工作刚开始时，将工作全部预算的工作刚开始时，将工作全部预算的50%50%记为挣值；记为挣值；当工作完成时，另当工作完成时，另50%50%记入。记入。l类似的有类似的有25-7525-75法、法、33-6733-67法、法、

25、75-2575-25法等。可以根法等。可以根据项目的实际情况选择。据项目的实际情况选择。l“0-100”“0-100”法法l工作开始后，不记录任何挣值，直到该工作全部完工作开始后，不记录任何挣值，直到该工作全部完成，才将其预算值一次性记为挣值。成，才将其预算值一次性记为挣值。挣得值方法挣得值方法的三个基本参数的三个基本参数lACWPACWP(Actual Cost for Work Performed)(Actual Cost for Work Performed)已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用。lACWPACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工是指项目实施过程中某阶段实际完

26、成的工作量所消耗的费用（作量所消耗的费用（ACAC）。）。lACWPACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。主要是反映项目执行的实际消耗指标。lBCWS,BCWP,ACWPBCWS,BCWP,ACWP是关于时间（进度）的函数。是关于时间（进度）的函数。l在理想状态下，三条函数曲线应重合于在理想状态下，三条函数曲线应重合于BCWS(t)BCWS(t)。挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标l费用偏差费用偏差CV(Cost Variance-CV)：是指检：是指检查期间查期间BCWP与与ACWP之间的差异。之间的差异。l计算公式为计算公式为CV=BCWP-ACWP。l当当CV为为负值负

27、值时表示执行效果不佳，即实际消费时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即费用超过预算值即超支超支。l当当CV为为正值正值时表示实际消耗费用低于预算值，时表示实际消耗费用低于预算值，表示有表示有节余节余或效率高。或效率高。挣得值方法挣得值方法的四个评价指标的四个评价指标l进度偏差进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期是指检查日期BCWP与与BCWS之间之间的差异。的差异。l计算公式为计算公式为SV=BCWP-BCWS。l当当SV为为正值正值时表示时表示进度提前进度提前，lSV为为负值负值表示表示进度延误进度延误。挣得值方法挣得值方法的四个评价指标的四个评价指

28、标l费用绩效指标费用绩效指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际费是指挣得值与实际费用值之比。用值之比。l公式：公式：CPI=BCWPACWPl当当 CPI1表示低于预算表示低于预算 CPI1表示超出预算表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法的挣得值方法的四个评价指标四个评价指标l进度绩效指标进度绩效指标(Schedule Performed(Schedule Performed Index-SPI)Index-SPI)：SPISPI是指项目挣得值与计是指项目挣得值与计划值之比。划值之比。l公式：公式：SPI

29、=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWSl当当 SPI SPI1 1表示进度提前表示进度提前 SPI SPI1 1表示进度延误表示进度延误 SPI SPI1 1表示实际进度等于计划进度表示实际进度等于计划进度挣得值方法应用挣得值方法应用(续续1)l挣值法是一种比较准备的事后评价方法挣值法是一种比较准备的事后评价方法。因为。因为只限于事后，所以还要掌握费用超支的原因，只限于事后，所以还要掌握费用超支的原因，进行因果分析或因素差异分析找出原因。进行因果分析或因素差异分析找出原因。l根据经验，费用超支的原因主要有：根据经验，费用超支的原因主要有：l宏观原因：技术难题、计划不充分、物价上涨、总宏观原

30、因：技术难题、计划不充分、物价上涨、总工期拖延、工作量大幅增加。工期拖延、工作量大幅增加。l微观原因：工作效率低，返工增多，管理协调不好。微观原因：工作效率低，返工增多，管理协调不好。l内部原因：管理效率低，员工素质不高。内部原因：管理效率低，员工素质不高。l外部原因：上级、业主的干扰，国家相关政策的变外部原因：上级、业主的干扰，国家相关政策的变动。动。费用控制的结果费用控制的结果l修订费用估计修订费用估计l预算更新预算更新l纠正活动纠正活动l估计估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实

31、施情况对剩余预算所作的修改实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会

32、发生类似的变化。特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。l经验教训经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考三种情况三种情况lEAC（完工成本估算）（完工成本估算）lEAC=ACWP(总预算成本总预算成本BCWP)/(BCWP/ACWP)=总预算成本总预算成本/CPI （未完成部分按照目前效率进行（未完成部分按照目前效率进行下去）下去）lEAC=ACWP+(总预算总预算-BCWP）（剩余预算可以完成剩）（剩余预算可以完成剩余工作）余工作）lEAC=ACWP+重新估算重新估算（原有估算失败）（原有估算失败）项目完工估计项目完工估计lET

33、C（完工尚需估算）lETC=EAC-ACWPlETTC（估计完工时间）lETTC=计划工期/SPI挣值分析的例题挣值分析的例题1l某项目共有某项目共有10项任务，在第项任务，在第20周结束时有一周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如图所示（图中的另外一些任务还没有开工，如图所示（图中的百分数表示任务的完成程度）。各项任务已经百分数表示任务的完成程度）。各项任务已经完成工作量的实际消耗费用见表。假设项目未完成工作量的实际消耗费用见表。

34、假设项目未来情况不会有大的变化。请计算该检查点的来情况不会有大的变化。请计算该检查点的BCWP，BCWS和和EAC，并判断项目在此时，并判断项目在此时费用使用和进度情况。费用使用和进度情况。18918192021242536373839404142434811002 803 204105060708090100序号序号成本预成本预算算/万元万元ACWP/万元万元BCWP/万元万元BCWS/万元万元EAC/万万元元12522245403306480757506170074008800925010300合计合计60075序号序号成本预成本预算算/万元万元ACWP/万元万元BCWP/万元万元BCWS

35、/万元万元EAC/万万元元125222525222454036455033066103048078070575000756170000170740000408800008092500025103000030合计合计600757580592CV=BCWP-ACWP=75-75=0，故项目既没有超支也没有节余。，故项目既没有超支也没有节余。SV=BCWP-BCWS=75-80=-50，故项目进度落后了。，故项目进度落后了。EAC=总预算总预算/（BCWP/ACWP）600/(75/75)=600（万元）（万元）包装机项目的每期累计完成比率（包装机项目的每期累计完成比率（%）周周 1 2 3 4 5

36、 6 7 8 设计设计 10 25 80 90 100 100 100 100 建造建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安装与调试安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 设计设计 244 4 8 8 建造建造 608 8 12 12 10 10安装与调试安装与调试 168 8合计合计 1004 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计累计4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期预算成本挣得值方法举例挣得值方法举例 表上计算表上计算包装机项目的

37、每期实际成本包装机项目的每期实际成本 （单位：千美元）（单位：千美元）周周 总费用总费用 1 2 3 4 5 6 7 8 设计设计 2 5 9 5 1 22 建造建造 2 8 10 14 12 46 安装与调试安装与调试 0 合计合计 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累计累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68包装机项目的每期累计盈余量包装机项目的每期累计盈余量周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP设计设计 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造建造30 3 9 15 24 30安装与调试安装与调试累计累计 542.4 6 19.2 2

38、4.6 33 39 48 54CV=BCWP ACWP检查点检查点:第第8周周=54 68=14SV=BCWP BCWS=54 64=10成本绩效指数成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度绩效指数进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84趋势预测趋势预测:成本预测成本预测:预测值预测值=总预算总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测进度预测:预计完成时间预计完成时间=计划完成时间计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29123456789预算预算ACWP BCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn100

39、15020050500901101000300挣得值方法习题挣得值方法习题 利用甘特图计算利用甘特图计算55123456789预算预算ACWP BCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510 35100 150 75100 65挣得值方法习题挣得值方法习题 利用甘特图计算利用甘特图计算CV=15SV=6555成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总

40、预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例挣得值方法举例 利用甘特图计算利用甘特图计算挣值管理运行模式步骤挣值管理运行模式步骤1、使用使用WBS，清晰的定义出项目工作范围。，清晰的定义出项目工作范围。2、得出、得出“项目主项目主进度计划进度计划”，能其纵向查找所有子进度计划。，能其纵向查找所有子进度计划。3、根据项目范围，估算完成整个项目必须的、根据项目范围，估算完成整个项目必须的资源资源。4、选择管理控制点，即、选择管理控制点，即控制账户（控制

41、账户（CA）计划，集成了项目范围、进计划，集成了项目范围、进度和预算信息。度和预算信息。5、授权并分配、授权并分配CA给某具体部门，专人负责其绩效。给某具体部门，专人负责其绩效。6、通过加总、通过加总CA，建立，建立绩效测量基线绩效测量基线。7、定期检查进度、成本绩效，、定期检查进度、成本绩效，计算计算EV，PV，AC8、预测费用、进度预测费用、进度。9、采取相应、采取相应纠偏措施纠偏措施。10、管理控制项目范围的变更管理控制项目范围的变更。关于控制账户（关于控制账户（CA）l是是与与WBSWBS相关的预算账户相关的预算账户，根据管理控制的目，根据管理控制的目的，收集低层次任务和在组织结构中进

42、行分配。的，收集低层次任务和在组织结构中进行分配。lCACA是绩效度量的关键点是绩效度量的关键点，是范围、进度和资源，是范围、进度和资源的结合点。的结合点。l起初称为起初称为“成本账户成本账户”，在这一点上累加实际，在这一点上累加实际成本并与已完成工作的计划成本相比较。成本并与已完成工作的计划成本相比较。lCACA设在设在WBSWBS的较低层次的较低层次例：某工作包控制账户示意表例：某工作包控制账户示意表项目工作包项目工作包项目活动项目活动项目活动实施项目活动实施者者责任部门责任部门控制账户控制账户工艺工艺评审评审工艺方案编制工艺方案编制 张杰（张杰（J J）工艺所（工艺所（C C）1.3.2

43、.1.J.C1.3.2.1.J.C工艺评审初审工艺评审初审 董家斌（董家斌（Q Q）生产计划处（生产计划处（A A）1.3.2.2.Q.A1.3.2.2.Q.A工艺修正工艺修正王丹（王丹（F F）工艺所（工艺所（C C）1.3.2.3.F.C1.3.2.3.F.C工艺评审复审工艺评审复审 江云亮（江云亮（K K）生产计划处（生产计划处（A A）1.3.2.4.K.A1.3.2.4.K.A该工作包中的控制账户成本估算示意表该工作包中的控制账户成本估算示意表项目控制账户及编号：项目控制账户及编号：工艺方案编制工艺方案编制/1.3.2.1.J.C资源名称资源名称资源质量资源质量资源单价资源单价资源数

44、量 合计依据说明工艺工艺人员人员高级工艺高级工艺师师150/小时小时440小时6600调查获得某计算机某计算机硬件硬件20/小时小时440小时8800调查获得纸张纸张/油墨油墨等等-800调查获得综合单价（单位：小综合单价（单位：小时）时）200小时小时440小时75600计算获得总计总计75600例：表示成本账户的WBS和项目组织结构的综合程序设计部门对工作包程序设计部门对工作包L的预算的预算项目的成本汇总项目的成本汇总项目和组织的成本账户集合项目和组织的成本账户集合l利用挣值分析方法进行进度和成本控制的时候，利用挣值分析方法进行进度和成本控制的时候，若只把注意力放在项目层次或者工作包层次上

45、若只把注意力放在项目层次或者工作包层次上来确定项目的状态可能会引起误解。来确定项目的状态可能会引起误解。l只看项目层次，一些活动的优良绩效会掩饰另一些只看项目层次，一些活动的优良绩效会掩饰另一些活动的不良绩效。活动的不良绩效。例如例如Ml只看单个工作包，即便是轻微不良绩效。但是累计只看单个工作包，即便是轻微不良绩效。但是累计起来也会造成项目巨大超支。起来也会造成项目巨大超支。只关注项目层次只关注项目层次关于挣值管理的补充关于挣值管理的补充l挣值管理体系挣值管理体系：以挣值分析方法为核心工具，以以挣值分析方法为核心工具，以整合成本、进度与技术绩效，同时兼顾风险管理整合成本、进度与技术绩效，同时兼顾风险管理的一套管理系统的一套管理系统l我国我国2002年将挣值法写入中国年将挣值法写入中国PMBOKl挣值管理系统需要对组织结构、会计核算体系等挣值管理系统需要对组织结构、会计核算体系等做出较大修改，成本比较高。做出较大修改，成本比较高。l适合如下特征的项目适合如下特征的项目l目标界定清晰、达到目标的路径清晰、劳动含量高、创目标界定清晰、达到目标的路径清晰、劳动含量高、创造性工作、规范的管理结构、成本和工期限制造性工作、规范的管理结构、成本和工期限制