成功的产品经理和从技术走向管理课件.pptx

1、成功的产品经理和从技术走成功的产品经理和从技术走向管理向管理PDMA新产品开发手册新产品开发手册&产品经理手册产品经理手册打造全方位的产品经理打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，因此产品经理必须具备各种知识和技能，包

2、括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。功的为产品打造出一片天。课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3.产品经理的产品经理的核心技能之一核心技能之一：产品策划：产品策划7.总结总结4.产品经理的产品经理的核心技能之二核心技能之二：产品需求：产品需求0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.产品经理的产品经理的核心技能之三：核心技能之三：产品开发产品开发6.产品经理的

3、产品经理的核心技能之四：核心技能之四：产品上市产品上市华成研发咨询公司简介华成研发咨询公司简介 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产产品创新管理、市场管理、研发管理品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询的专业培训和管理咨询服务的公司服务的公司 公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新专业、务实、创新 自成立以来，已经为自成立以来，已经为2000多家企业提供了专业的培训服

4、务；多家企业提供了专业的培训服务；同时也为同时也为150多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系客户为中心、以市场为导向的研发管理体系我们对研发管理的理解我们对研发管理的理解企业核心价值链企业核心价值链课程清单（一）课程清单（一）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发战略战略管理管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innov

5、ation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D）1天课程清单（二）课程清单（二）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management

6、）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan&Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（M

7、anaging Multiple Projects in R&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD）2天课程清单（三）课程清单（三）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发支撑支撑管理管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Suc

8、cess Product Manager）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（T

9、raining and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天课程清单（四）课程清单（四）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时市场市场管理管理MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Mark

10、eting Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management）2天研发研发IT管理管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天单元一、案例分析单元一、案例分析案例分析案例分析 各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享讨论成果！每个小组选派一名代表分享讨论成果！案

11、例总结（一）案例总结（一）组织层面的问题组织层面的问题产品经理究竟对什么负责，在组织层面没有明确的产品经理究竟对什么负责，在组织层面没有明确的定义，从制度上如何保证各部门的支持定义，从制度上如何保证各部门的支持 流程层面的问题流程层面的问题缺乏端到端的产品开发流程体系缺乏端到端的产品开发流程体系 市场管理和需求分析市场管理和需求分析如何从制度上来保证相应的市场管理活动能够落到如何从制度上来保证相应的市场管理活动能够落到实处，产品的决策评审体系如何建立实处，产品的决策评审体系如何建立案例总结（二）案例总结（二）新产品的市场拓展新产品的市场拓展如何从销售政策上保证新产品的市场拓展，同时产品如何从销

12、售政策上保证新产品的市场拓展，同时产品经理如何通过产品的上市节奏来把控新产品的市场拓经理如何通过产品的上市节奏来把控新产品的市场拓展展 开发过程管理的缺少开发过程管理的缺少产品开发中有哪些工作可以并行，哪些活动不可缺失产品开发中有哪些工作可以并行，哪些活动不可缺失CBB的建立和共享的建立和共享 被动的跨部门而不是主动的跨部门协作被动的跨部门而不是主动的跨部门协作业界产品经理一般存在的不足之处（一）业界产品经理一般存在的不足之处（一）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，工作，不能抓住重点不能抓住重点 缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保

13、缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够 管理太软，对下属不敢严加管理，不能做管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼魔鬼”对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力缺领袖魅力业界产品经理一般存在的不足之处（二）业界产品经理一般存在的不足之处（二）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责还有的只对技术负责，

14、而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解，重技术、对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划，关注不够对产品的版本管理、路标规划，关注不够产品经理成长的三个步骤产品经理成长的三个步骤 研发内部各职能领域的互动研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）（研发项目经理）开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等 研发与产品线的各职能领域的互动研发与产品线的各职能领域的互动生产、采购、市场、销售和技术支持等生产、采购、市场、销售和技术支持等 市场驱动研发市场驱动研发（从源头贯

15、穿全流程）（从源头贯穿全流程）产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品成功的产品经理管理体系给公司带来的收益成功的产品经理管理体系给公司带来的收益“鸡生蛋鸡生蛋”和和“蛋生鸡蛋生鸡”的问题的问题 将组织建设成为一种扩张式的组织将组织建设成为一种扩张式的组织产品经理的梯队建设产品经理的梯队建设对事负责的团队文化对事负责的团队文化强烈的客户需求导向强烈的客户需求导向成功经验的复制成功经验的复制 成功产品给公司带来的现金收益成功产品给公司带来的现金收益单元二、产品经理的定位、职责与素质模型单元二、产品经理的定位、职责与素质模型业界公司在产品经理管理方面的误

16、区业界公司在产品经理管理方面的误区 产品经理有名无实，不知对什么负责产品经理有名无实，不知对什么负责 产品经理定位不准确产品经理定位不准确在市场部在市场部在研发部在研发部在在 产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑 缺乏产品经理的培养体系缺乏产品经理的培养体系自生自灭自生自灭讨论讨论&演练：演练：产品经理和项目经理的区别产品经理和项目经理的区别 根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经理和项目经理的区别，各小组总结理和项目经理的区别，各小组总结57条，条，每一每一小组派一名代表上台发表之！小组派一名代表上台发表之！产品经

17、理和项目经理的区别产品经理和项目经理的区别 相同之处：相同之处：对事负责对事负责贯穿始终贯穿始终 不同之处：不同之处：定位不同定位不同管辖的范围不同管辖的范围不同要求不同要求不同产品经理是如何定位的？产品经理是如何定位的？产品经理产品经理后勤后勤法务法务生产生产销售销售高层管理高层管理媒体宣传媒体宣传研发研发客户服务客户服务财务财务客户客户Marketing采购采购产品经理与企业内部各领域的接触程度产品经理与企业内部各领域的接触程度资料来源：产品经理的第一本书资料来源：产品经理的第一本书各行业的产品经理定位各行业的产品经理定位 汽车工业汽车工业 电信及电信及IT业业 金融服务业金融服务业 快速

18、消费品快速消费品 产品开发模式及团队的演变产品开发模式及团队的演变跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）产品产品经理经理产品经理在公司的组织体系中如何运作产品经理在公司的组织体系中如何运作产品经理的主要工作职责产品经理的主要工作职责对产品的市场成功负责对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程广、生命周期各个过

19、程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享息共享案例讲解：产品经理的职位说明书案例讲解：产品经理的职位说明书产品经理如何贯穿全流程产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户成功的产品经理应该具备的能力成功的产品经理应该具备的能力1.市场管理的能力（需求管理）市场管理的能力（需求管理）2

20、.产品开发管理的能力产品开发管理的能力3.产品的上市管理的能力（商业能力）产品的上市管理的能力（商业能力）4.跨部门的团队管理的能力跨部门的团队管理的能力5.领导力和人格魅力领导力和人格魅力产品对产品经理意味着什么？产品对产品经理意味着什么？象自己的子女象自己的子女 意味着生命的一段历程意味着生命的一段历程 是集体托付的使命是集体托付的使命 是一种机会和挑战是一种机会和挑战 是作为带头人参与的一场竞技是作为带头人参与的一场竞技产品对于产品组成员意味着什么？产品对于产品组成员意味着什么？辛勤劳作后将要分享的果实辛勤劳作后将要分享的果实 赖以生存的土地赖以生存的土地 要么共同创造荣誉，要么共同承受

21、失败要么共同创造荣誉，要么共同承受失败 所有成员成长的载体所有成员成长的载体产品经理素质模型产品经理素质模型资料来源：银湖计划资料来源：银湖计划v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识团队建设技

22、能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能产品经理的能力模型产品经理的能力模型 素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性具有灵活性，同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征产品经理的素质特征 性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情善于沟通善于沟通多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心产品经理的性格特征产品经理的性格特征沉着、冷静、果断沉着、

23、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子 面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力境、压力 弱者弱者一蹶不振；一蹶不振；强者强者再度奋起再度奋起 不需他人判断，随时审视自己不需他人判断，随时审视自己产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！产品经理的任职资格标准产品经理的任职资格标准 专业技术的任职资格标准专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级产品经理应该具备的专

24、业技术等级 管理任职资格标准管理任职资格标准任务管理任务管理团队建设团队建设流程执行流程执行资源有效利用资源有效利用职业素养与工作态度职业素养与工作态度产品经理的资格认证产品经理的资格认证产品经理的培养途径和职业晋升通道产品经理的培养途径和职业晋升通道 QA高级 QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、实例讲

25、解：业界某公司的产品经理工作手册实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册某公司产品经理工作手册某公司产品经理工作手册 在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型，总结优秀的产品经理的素质模型，总结67条，每个条，每个小组选派一名代表上台发表之！小组选派一名代表上台发表之！讨论讨论&演练：产品经理的素质模型演练：产品经理的素质模型单元单元三三、产品经理的核心技能之一：产品策划、产品经理的核心技能之一：产品策划市场管理方面存在的主要问题市场管理方面存在

26、的主要问题 市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工昂贵的返工 被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建市场管理流程与产品开发流程之间的关系市场管理流程与产品开发流程之间的关系战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势

27、技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道产品市场管理流程的几个阶段产品市场管理流程的几个阶段 正确的理解市场正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）（如何寻找潜在的机会和目标）进行市场细分进行市场细分（定义初步的细分目标市场）（定义初步的细分目标市场）产品组合分析产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划制定业务计划（整个产品线或产品系列

28、的业务计划）（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡管道管理及资源平衡（排定项目优先级）（排定项目优先级）如何正确的理解市场如何正确的理解市场 环境分析（环境分析（PEST法）法）市场分析市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）市场细分的三大原因市场细分的三大原因1.市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大2.企业资源相对有限企业资源相对有限3.竞争越来越激烈竞争越来越激烈4.只有在完全只有在完全了解环境和准确的

29、市场细分的基础了解环境和准确的市场细分的基础上，上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。如何进行市场细分如何进行市场细分 如何细分市场：八种细分市场的类型如何细分市场：八种细分市场的类型什么地方什什么地方什么时间么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/生活方式生活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和

30、沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设计设计一级城市一级城市二级城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本获取成本服务成本服务成本宏观的价值宏观的价值取向和态度取向和态度市场细分要注意的问题市场细分要注意的问题 市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的细分市场方法的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行实

31、现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者业，消费者/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方面的信成本方面的信息和数据息和数据 目标细分市场要具有内在的目标细分市场要具有内在的吸引力，吸引力，企业要具有企业要具有服务于细分市场的服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可竞争优势，二者缺一不可案例：细分市场简介模板案例：细分市场简介模板组合分析组合分析 组合分析要回答的问题组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？业务战略哪些地方

32、比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？客户更喜欢哪种方案？战略地位分析（战略地位分析（SPAN）案例：总体策略区域案例：总体策略区域SPAN分析分析2005年年1-10月总投资规模月总投资规模 预测单位：亿元预测单位：亿元大区销售大区销售占有率占有率西北华北东北华中华南华东西南4321 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20潜力市场维持市场鸡肋市场优势市场巩固市场产品组合分析的业务定位产品组

33、合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险安索夫矩阵提供了支撑目标的框架安索夫矩阵提供了支撑目标的框架产品路标规划的流程产品路标规划的流程IBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad5

34、00ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高档家族中档家族低档家族案例：产品路标规划案例：产品路标规划产品路标规划的制定产品路标规划的制定 产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新 路标规划的

35、时间范围路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍倍 由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市

36、场人员预审召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤产品路标规划的评审步骤讨论讨论&演练演练 根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，士顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！每一小组派一名代表上台发表之！单元单元四四、产品经理的核心技能之二：产品需求、产品经理的核心技能之二：产品需求市场需求贯穿产品开发全过程市场需求贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构

37、设计质量属性DFX书面标准事实标准市场需求管理的流程市场需求管理的流程需求收集需求收集确定外部来源：客户客户行业分析报告行业分析报告竞争对手动态竞争对手动态各种展览各种展览专业媒体专业媒体技术论坛技术论坛确定内部来源：开发团队开发团队技术规划团队技术规划团队预研预研市场团队市场团队销售团队销售团队整理有价值需求需求分析需求分析需求分配需求分配需求执行需求执行需求验证需求验证需求过滤：解释解释过滤过滤检视检视需求分析：分类分类排序排序证实证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：业务计划业务计划/产产品路标规划品路标规划项目任务书项目任务书PCR开发需求：新方

38、案新方案新产品新产品加入正在开加入正在开发的产品发的产品需求的跟踪和变更控制验证需求需求收集过程需求收集过程确定客户确定客户 客户分析客户分析 调查准备调查准备 实际调查实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求谁是用户？谁是用户？“用户用户”（user）是一种泛称，它可细分为）是一种泛称，它可细分为“客户客户”（customer）、）、“最终用户最终用户”（the end user）和和“间接用户间接用户”（或称

39、为关系人）。（或称为关系人）。掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。一个人也可能不是同一个人。需求采集的要点：确定用户需求采集的要点：确定用户收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法直接方法直接方法间接方法间接方法与开发相关的与开发相关的与支持相关的与支持相关的其他方法其他方法客户建议团队客户建议团队公司决策中心公司决策中心客户简报客户简报研发高层交流研发高层交流解决方案团队解决方案团队标杆管理标杆管

40、理产品试用产品试用售后服务高层交流售后服务高层交流现场支持现场支持服务热线服务热线800各种会议各种会议客户满意度客户满意度调查调查需求整理和分析过程需求整理和分析过程需求收集需求收集解释原始数据解释原始数据整理需求整理需求设置权重设置权重概念选择概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成

41、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法价值分析曲线价值分析曲线需求分析是循环往复的过程

42、需求分析是循环往复的过程不断循环，贯穿产品开发始终不断循环，贯穿产品开发始终需求收集需求收集解释原始数据解释原始数据整理需求整理需求设置权重设置权重思考结果思考结果市场需求分配机制市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品现有产品开发团队开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需

43、求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求市场需求的执行与验证市场需求的执行与验证客户所客户所想所需想所需市场市场 需求需求产品包产品包 需求需求设计设计 需求需求产品规产品规格书格书开发开发 需求需求测试测试需求的执行需求的执行需求的验证与确认需求的验证与确认讨论讨论&演练演练 根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，每一小组派一名代表上台发表之！每一小组派一名代表上台发表之！单元五、产品经理的核心技能之

44、三：产品开发单元五、产品经理的核心技能之三：产品开发外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次贯穿全流程的产品开发团队的构成贯穿全流程的产品开发团队的构成 Sales&MarketingR&DMfgQuality&Te

45、stVendorsMaterials(Procurement)Product PlanningFinance产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程实例讲解：结构化流程图实例讲解：结构化流程图产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 概念阶段概念阶段 计划阶段计划阶段

46、开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 市场发布阶段市场发布阶段 产品生命周期管理阶段产品生命周期管理阶段产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制入入口口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段 入口入口2入口入口3入口入口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段入口入口2入口入口3第三第三阶段阶段第四第四阶段阶段入口入口4入口入口5第五第五阶段阶段项目在入口1、2或者3进入新产品开发流程技术开发通向应用之路的入口第二阶段：具体调查：试验工作竞争性技术确定战略商业可行性的定义前期市场评估前期生产评估业务立项书和下一步任务第一阶段：技术评估：构思工作可行性试验定义下一步研究项目新产品开发1.0 引言引言/综

47、述综述2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略3.0 竞争性分析竞争性分析4.0 产品概述产品概述5.0 生产和供货计划生产和供货计划6.0 市场计划市场计划7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划8.0 项目进度和资源项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理10.0 财务概要财务概要11.0 建议建议业务计划书的模板业务计划书的模板实例讲解：产品的阶段决策评审会实例讲解：产品的阶段决策评审会研发项目的计划管理研发项目的计划管理Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity D

48、urationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年

49、版四级计划体系四级计划体系核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）产品经理如何监控整个项目产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提

50、交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状项目状态报告态报告质量周报质量周报升级升级问题问题产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点研发的投研发的投资管理资管理项目的费项目的费用管理用管理产品的设计产品的设计成本管理成本管理项目的利项目的利润管理润