国际管理—跨国与跨文化管理(第8版)中文课件第5章.pptx

1、1-1学习目标学习目标1.学会如何为跨文化商务谈判做准备；学会如何为跨文化商务谈判做准备；2.认识获得成功的谈判和长期承诺的前提是认识获得成功的谈判和长期承诺的前提是建立信任关系；建立信任关系；3.掌握谈判各方的行为、价值观和议程差异掌握谈判各方的行为、价值观和议程差异是基于其所在国的文化的；是基于其所在国的文化的；4.了解与中国人谈判的复杂性；了解与中国人谈判的复杂性；5-2学习目标学习目标5.理解决策制定过程中的变理解决策制定过程中的变量以及文化对决策制定的量以及文化对决策制定的影响；影响；6.熟悉日本决策制定的过程熟悉日本决策制定的过程及其如何受他们文化规范及其如何受他们文化规范的影响。

2、的影响。5-3开篇案例开篇案例:资生堂和自然香调公司资生堂和自然香调公司谈判中的文化冲突谈判中的文化冲突2010年，由于日本人口数量萎缩，资生堂正年，由于日本人口数量萎缩，资生堂正忙于应对其在日本的国内市场忙于应对其在日本的国内市场，日元升值，日元升值 资生堂在资生堂在2010年年1月月15日宣布其将以日宣布其将以17亿美元亿美元的价格收购自然香调公司的价格收购自然香调公司自然香调公司自然香调公司：随意的：随意的资生堂资生堂:正式的正式的语言障碍以及一般的误解语言障碍以及一般的误解;双方需要的行政访双方需要的行政访问问双方达成谅解并同意于双方达成谅解并同意于2012年年3月发布新的产月发布新的

3、产品线品线天然矿物质护肤品，作为自然香调天然矿物质护肤品，作为自然香调公司的产品。公司的产品。5-45-5学习目标学习目标 学会如何为跨文学会如何为跨文化商务谈判做准备；化商务谈判做准备；全球管理者的谈判全球管理者的谈判制定实施战略（出口、合资企业、并购等）的制定实施战略（出口、合资企业、并购等）的具体计划并持续经营具体计划并持续经营。有时还要与各国政府机构进行谈判。有时还要与各国政府机构进行谈判。就具体的经营细节进行谈判，包括关键岗位的就具体的经营细节进行谈判，包括关键岗位的人员安排、原材料的来源或组成部分、利润的人员安排、原材料的来源或组成部分、利润的返还等问题。返还等问题。在谈判的过程中

4、在谈判的过程中决策是关键。决策是关键。5-6谈判谈判5-7两方或两方以上为了达成相互都能接受的协议而进行商讨的过程。5-8国家之间谈判过程的重大不同国家之间谈判过程的重大不同1.1.为谈判所做准备的类型与多少为谈判所做准备的类型与多少2.2.相对重视任务还是人与人之间的关系相对重视任务还是人与人之间的关系3.3.依靠一般原则还是具体问题具体分析依靠一般原则还是具体问题具体分析4.4.参与人员的数量及其影响程度参与人员的数量及其影响程度跨文化谈判中的利益相关者跨文化谈判中的利益相关者5-95-10学习目标学习目标 认识获得成功的认识获得成功的谈判和长期承诺的前提是建立谈判和长期承诺的前提是建立信

5、任关系；信任关系；谈判过程谈判过程5-11第一阶段：准备第一阶段：准备5-12构建谈判对手的具体特征资料构建谈判对手的具体特征资料库库尽可能多地寻找：（尽可能多地寻找：（1 1）可能的）可能的需求种类；（需求种类；（2 2）对方团队的成）对方团队的成员；（员；（3 3）成员拥有的相对权力。）成员拥有的相对权力。选择谈判地点选择谈判地点第二阶段：关系建立第二阶段：关系建立5-13了解在东道国的各种关系并建了解在东道国的各种关系并建立相互信任立相互信任与任务无关的寒暄与任务无关的寒暄寻找一个已经取得外国管理者寻找一个已经取得外国管理者信任的中间人作为信任的中间人作为“关系桥梁关系桥梁”“我是作为中

6、间人来进行调解我是作为中间人来进行调解的的.”.”第三阶段：交换与任务相关的信息第三阶段：交换与任务相关的信息5-14文化差异任然是个问题文化差异任然是个问题法国谈判者喜欢争论和冲突法国谈判者喜欢争论和冲突。墨西哥谈判者通常多疑且不直爽墨西哥谈判者通常多疑且不直爽。中国谈判者会问对方很多问题，他中国谈判者会问对方很多问题，他们会反复钻研手上的问题，而中国人们会反复钻研手上的问题，而中国人的报告只包含模糊的信息。的报告只包含模糊的信息。谈判者应该模拟角色转换。谈判者应该模拟角色转换。第四阶段：劝说第四阶段：劝说5-15“肮脏战术肮脏战术”见怪不怪见怪不怪错误或歪曲的信息错误或歪曲的信息权力不明权

7、力不明非语言线索传达的非语言线索传达的信息信息个人主义个人主义vs.vs.集体集体主义主义第五阶段：让步与达成协议第五阶段：让步与达成协议5-16俄罗斯人与中国人在开始俄罗斯人与中国人在开始时通常会提出比期望高出时通常会提出比期望高出很多的要求很多的要求瑞典人通常按照真实想法瑞典人通常按照真实想法开价开价一开始要价高可以导致更一开始要价高可以导致更好的结果好的结果线性谈判方式线性谈判方式vs.vs.整体方整体方式式协议的重要性协议的重要性管理实践管理实践:文化误解文化误解中国的达能中国的达能娃哈哈合资企业在长娃哈哈合资企业在长期的法律纠纷后期的法律纠纷后“离婚离婚”达能达能娃哈哈合资企业成立于

8、娃哈哈合资企业成立于1996年年3月，由月，由于娃哈哈在中国市场上的品牌可见度较高，于娃哈哈在中国市场上的品牌可见度较高，遂采用娃哈哈的商标。遂采用娃哈哈的商标。1996-2009年之间年之间,合资企业发生了一些问题合资企业发生了一些问题和纠纷和纠纷。在两家公司持续因对方违约而互相指责时，爆在两家公司持续因对方违约而互相指责时，爆发了公开争吵。发了公开争吵。达能达能娃哈哈案件变得纠缠不清，以至于中娃哈哈案件变得纠缠不清，以至于中国政府和法国政府出面让这两家公司谈判出国政府和法国政府出面让这两家公司谈判出一个一个“和平和平”的解决方案。的解决方案。5-17管理实践管理实践:从达能和娃哈哈的争论中

9、学到从达能和娃哈哈的争论中学到的的教训教训这个争论的核心是跨文化误解以及对合作伙这个争论的核心是跨文化误解以及对合作伙伴的不了解伴的不了解。双方都在中国和西方市场使用媒体和公共关双方都在中国和西方市场使用媒体和公共关系活动来捍卫自己的荣誉，而没有进行公开系活动来捍卫自己的荣誉，而没有进行公开的谈判。的谈判。关系建立以及交换项目有关的信息对于基于关系建立以及交换项目有关的信息对于基于让步和妥协而达成协议的谈判后期阶段是很让步和妥协而达成协议的谈判后期阶段是很重要的。重要的。在对合资公司的日常管理中缺乏公开的沟通。在对合资公司的日常管理中缺乏公开的沟通。在合资公司，关系的建立需要合资双方花费在合资

10、公司，关系的建立需要合资双方花费时间以及进行大量的互动。时间以及进行大量的互动。5-18理解谈判风格理解谈判风格日本日本北美北美拉丁美洲拉丁美洲隐藏情绪隐藏情绪直接处理问题，直接处理问题，无感情色彩无感情色彩情绪激烈情绪激烈采用迂回手段；采用迂回手段；调解调解诉讼诉讼多于多于调解调解强权强权一步一步解决一步一步解决问题问题系统化地做出系统化地做出决策决策冲动地、自发冲动地、自发地决策地决策集体利益是最集体利益是最终的目的终的目的利润目的，个利润目的，个人利益人利益集体利益也是个集体利益也是个人利益人利益5-19成功的谈判者成功的谈判者:美国谈判者美国谈判者q知道何时妥协；站在公司的立场开始谈判

11、；知道何时妥协；站在公司的立场开始谈判；只有在谈判陷入僵局时才接受妥协；只有在谈判陷入僵局时才接受妥协；q拒绝事先做出让步；随时携带名片；拒绝事先做出让步；随时携带名片；q在谈判前准备好所有的可选方案；忠于诺言；在谈判前准备好所有的可选方案；忠于诺言；q尽可能把自己的立场阐述清楚；尊重对手；尽可能把自己的立场阐述清楚；尊重对手；q精简谈判问题；对时机敏感，始终如一精简谈判问题；对时机敏感，始终如一5-20成功的谈判者成功的谈判者:印度谈判者印度谈判者q寻求并坚持真理；不惧怕演讲；寻求并坚持真理；不惧怕演讲；q自我控制；自我控制；q尊重谈判对方；追求能使各方都满意的解决方尊重谈判对方；追求能使各

12、方都满意的解决方案；案；q愿意改变自己的想法，当出现不一致或结果不愿意改变自己的想法，当出现不一致或结果不可预料时愿意否定自己；可预料时愿意否定自己；q谦逊，相信对手谦逊，相信对手5-21成功的谈判者成功的谈判者:阿拉伯谈判者阿拉伯谈判者q 保护所有谈判方的荣誉、自尊与尊严；保护所有谈判方的荣誉、自尊与尊严；q 避免双方直接对峙；避免双方直接对峙；q 十分具有创造性，能够想出各方都满意的解决十分具有创造性，能够想出各方都满意的解决方案；方案；q 能够抵制任何可能来自对手的压力；能够抵制任何可能来自对手的压力；q 保守秘密并赢得谈判对方的信任；保守秘密并赢得谈判对方的信任；q 控制脾气与情绪（或

13、在需要时发泄情绪）；控制脾气与情绪（或在需要时发泄情绪）；5-22成功的谈判者成功的谈判者:瑞典谈判者瑞典谈判者q非常从容，有思想；非常有礼貌；坦率（直接非常从容，有思想；非常有礼貌；坦率（直接进入主题）；进入主题）；q过分小心；具有柔性；过分小心；具有柔性；q急于追求成果和效率急于追求成果和效率但对新的建议反应迟缓；但对新的建议反应迟缓；q擅长控制情绪擅长控制情绪；害怕对抗害怕对抗5-23成功的谈判者成功的谈判者:意大利谈判者意大利谈判者q 具有戏剧感（表演是文化的主要部分）；具有戏剧感（表演是文化的主要部分）；q 懂得面部表情和肢体语言；懂得面部表情和肢体语言；q 任何时候都乐于助人，讨人

14、喜欢；知道如何使任何时候都乐于助人，讨人喜欢；知道如何使用奉承；不相信任何人；用奉承；不相信任何人；q 用精明与机智处理权力的对抗用精明与机智处理权力的对抗5-24管理谈判管理谈判 例子例子5-25避免个人冲突对墨西哥人来说美国人不耐心、冷漠、直率。美国人在谈判时必须有耐心、忍耐并避免使用攻击性的语言，因为攻击将被认为是针对个人的。5-26学习目标学习目标 掌握谈判各方的行掌握谈判各方的行为、价值观和议程差异是基于为、价值观和议程差异是基于其所在国的文化的；其所在国的文化的；跨文化谈判的变量跨文化谈判的变量5-275-28考虑更广泛的选择范围并给予足够的重视考虑更广泛的选择范围并给予足够的重视

15、倾向于就长期问题进行二次沟通倾向于就长期问题进行二次沟通针对具体问题设置更高或更低的限制针对具体问题设置更高或更低的限制较少采用令人不悦的语言较少采用令人不悦的语言较少提出反对建议，用较少的理由来支撑论据较少提出反对建议，用较少的理由来支撑论据积极倾听积极倾听成功的谈判成功的谈判通过网络进行谈判通过网络进行谈判谈判支持系统网络应用5-29 当存在协议区间时（存在双方当存在协议区间时（存在双方都愿意接受的解决方案），增都愿意接受的解决方案），增加达成协议的可能性；加达成协议的可能性；减少谈判的直接成本与间接成减少谈判的直接成本与间接成本本 最大化获得最优结果的可能性最大化获得最优结果的可能性 提

16、供各种各样的支提供各种各样的支持，例如持，例如:多问题、多参与方的商业贸易多问题、多参与方的商业贸易 国际争端的解决国际争端的解决 公司内部谈判与沟通等公司内部谈判与沟通等电子谈判电子谈判优势劣势5-30 速度快速度快 减少旅行减少旅行 使得谈判各方有更多的时间考使得谈判各方有更多的时间考虑更多的客观信息虑更多的客观信息 双方无法在谈正事双方无法在谈正事之前建立信任和人之前建立信任和人际关系际关系非言语的细微差别也丧失了非言语的细微差别也丧失了 视频会议正是基于此目的的妥协方视频会议正是基于此目的的妥协方式式5-31学习目标学习目标了解与中国人谈判的复杂性；了解与中国人谈判的复杂性；比较管理聚

17、焦比较管理聚焦:与中国人谈判与中国人谈判5-32EXHIBIT 5-6 Influence on Western-Chinese Business Negotiations比较管理聚焦比较管理聚焦:与中国人谈判与中国人谈判5-33两个冲突两个冲突:中国人对所中国人对所需产品特征需产品特征的细节描述的细节描述有时缺乏契有时缺乏契约精神约精神面子问题面子问题:脸脸面子面子 社会的和谐发展在中社会的和谐发展在中国的文化中根深蒂固国的文化中根深蒂固关系关系关系户关系户 谈判谈判的的两个阶段两个阶段技术性的技术性的商业性的商业性的比较管理聚焦比较管理聚焦:与中国人谈判与中国人谈判 谈判技巧谈判技巧:保持

18、耐心保持耐心 要预料到长时间的僵局要预料到长时间的僵局 不要期望过高不要期望过高 了解彼此、建立信任以及发了解彼此、建立信任以及发现团队真正的目标现团队真正的目标 任何时候都要牢记给每个人任何时候都要牢记给每个人留足面子留足面子5-34管理管理冲突的解决方法冲突的解决方法 根据实质的信息及逻辑推理进行谈判。工具导向 间接并隐性地处理问题，不对处境进行清晰的描绘。含蓄导向5-355-36低语境文化与高语境文化相互冲突低语境文化与高语境文化相互冲突低语境文化低语境文化高语境文化高语境文化显性和直接的讨论及显性和直接的讨论及决策方式决策方式个人主义导向；短期个人主义导向；短期导向导向任务导向任务导向

19、,对抗的态度对抗的态度,没有耐心没有耐心隐性和间接的讨论及隐性和间接的讨论及决策方式决策方式集体主义导向集体主义导向;长期导长期导向向“面子面子”和和关系导向关系导向;非对抗性非对抗性,有耐心有耐心文化对决策制定的影响文化对决策制定的影响5-37个人主义 VS 集体主义客观性 VS 主观性风险忍受高 VS 风险忍受度低不确定 VS 了如指掌决策制定的方法决策制定的方法5-38功利主义VS 道德主义专断式VS 参与式相对慢速度 VS 相对快速度5-39学习目标学习目标 理解决策制定过理解决策制定过程中的变量以及文化对决策制程中的变量以及文化对决策制定的影响；定的影响；决策制定过程中的文化变量决策

20、制定过程中的文化变量5-405-41学习目标学习目标 熟悉日本决策制熟悉日本决策制定的过程及其如何受他们文化定的过程及其如何受他们文化规范的影响规范的影响比较管理聚焦比较管理聚焦:日本公司的决策制定日本公司的决策制定解释解释溺爱溺爱成功商业成功商业关系所需关系所需的相互信的相互信任、自信任、自信及尊重及尊重原始提议原始提议5-42比较管理聚焦比较管理聚焦:日本公司的决策制定日本公司的决策制定5-43EXHIBIT 5-8 Decision Making Procedure in Japanese Companies 5-44小结小结需要各国管理者具备可行的决策制定与谈需要各国管理者具备可行的决策制定与谈判过程所需的知识判过程所需的知识。管理者要想与来自其他国家的人或是本国管理者要想与来自其他国家的人或是本国来自不同文化的员工有效合作，就必须理来自不同文化的员工有效合作，就必须理解这些谈判过程中的行为。解这些谈判过程中的行为。管理者必须做好准备，理解那些影响谈判管理者必须做好准备，理解那些影响谈判的文化变量的文化变量。