卓越绩效管理模式、管理架构及实施六步法课件.pptx

1、 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则讲座讲座主讲人主讲人:刘桂南刘桂南扬州大学管理学院扬州大学管理学院管理模式的构成要素：管理模式的构成要素：n领导n战略n顾客与市场n资源n过程管理n测量、分析与改n经营结果管理模式架构管理模式架构:4.1 4.1 领导领导4.2 4.2 战略战略4.3 4.3 顾客与顾客与市场市场4.54.5过程管理过程管理4.4 4.4 资源资源4.7经营结果经营结果4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合整合结结 果果1 1、领领 导导领导框架领导框架 4.1 4.1 领领 导导4.1.1 4.1.1 组织的领导组织的领导4

2、.1.2 4.1.2 社会责任社会责任4.1.2.3 4.1.2.3 公益支持公益支持4.1.2.2 4.1.2.2 道德行为道德行为4.1.2.1 4.1.2.1 公共责任公共责任4.1.1.3 4.1.1.3 组织的绩效评价组织的绩效评价4.1.1.2 4.1.1.2 组织的治理组织的治理4.1.1.14.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用4.14.1领领导导1.1 1.1 组织的领导组织的领导1.1.1 1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用确定确定使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观。建立一个关于使命、愿景、价值观和目标的双向沟建立一个关于使命、愿景、价值观和目标的双向沟通过程

3、。通过程。基于使命、愿景、价值观，重新审视其组织文化基于使命、愿景、价值观，重新审视其组织文化。1.1 1.1 组织的领导组织的领导1.1.2 1.1.2 组织的治理组织的治理1 1）公司治理与公司管理的关系）公司治理与公司管理的关系 2 2）治理结构）治理结构法人治理结构。法人治理结构。运行治理结构运行治理结构1.1 1.1 组织的领导组织的领导1.1.2 组织的治理组织的治理3 3）组织的治理应高度关注的因素：）组织的治理应高度关注的因素：a)a)组织行为的管理责任组织行为的管理责任：经营责任（可在职责及聘任合同中规定）道德责任（可体现于公司及业界的道德规范）法律责任（可依照有关公司治理的

4、法规）b)b)财务方面的责任：财务方面的责任：遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值。1.1 1.1 组织的领导组织的领导1.1.2 组织的治理组织的治理c)c)内、外部审计的独立性内、外部审计的独立性 内部审计和外部审计的制度安排 在董事会或监事会中专门设立审计委员会。d)d)股东及其他相关方利益的保护股东及其他相关方利益的保护 通过财务报表、关联交易信息等作息的透明披露和有效的监控，确保股东特别是中小股东和权益，采用恰当的方法保证其他相关方的利益，如员工的权益和供方的权益。1.1 1.1 组织的领导组织的领导1.1.3 1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审a)a)高层领导定期对组织绩

5、效进行评审高层领导定期对组织绩效进行评审 1、要评审组织的绩效。（包括：组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较，长、短期目标的进展，明确组织的竞争地位）2、要透过绩效评审来评价公司的预警和应变能力，这种能力还可延伸至公司主动变革的能力。1.1 1.1 组织的领导组织的领导b)b)应当明确高层领导定期评审的组织及关键应当明确高层领导定期评审的组织及关键绩效指标。绩效指标。c)c)通过绩效评审确定改进关键业务的优先次通过绩效评审确定改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会。序，并识别创新的机会。d)d)董事会、员工、顾客等相关方应当评价高董事会、员工、顾客等相关方应当评价高层领导的绩效。层领导的绩

6、效。1.2 1.2 社会责任社会责任 1.2.1 1.2.1 公共责任公共责任 公共责任是指组织对公众和社会所必须承担的基本责任。n分析产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面，已经或可能产生的社会影响和公众隐忧；n明确为满足法律法规要求应采取的措施，包括采用的关键过程、测量方法和目标；n明确针对法律法规要求以外的相关风险所采取的应对措施，包括采用的关键过程、测量方法和目标关键过程、测量方法和目标。1.2.2 1.2.2 道德行为道德行为 1.2.3 1.2.3 公益支持公益支持 2 2、战战 略略关于战略关于战略一、战略的概念：一、战

7、略的概念：战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，用以确保已确定的使命、愿景、价值观的实现。二、组织战略的特点二、组织战略的特点：1全局性；2长远性；3指导性；4竞争性；5风险性。三、组织战略对组织发展的意义三、组织战略对组织发展的意义 1、明确组织的发展方向；2、明确组织的发展目标 3、明确组织的资源配置；4、增强组织的竞争能力 关于战略关于战略四、组织战略的层次四、组织战略的层次总体战略总体战略经营战略经营战略职 能职 能战战 略略关于战略关于战略五、战略的制定过程五、战略的制定过程 企业战略决策过程及基本问题图示企业战略决策过程及基本问题图示 1 1、评价当前绩效、评价当

8、前绩效：考察和评价当前使命、目标、战略（组合）和政策2 2、评审战略管理者：、评审战略管理者：董事会及高层领导的知识、技能背景、社会联系、资历、参与程度、作风、沟通能力、控制影响力、挑战力、应战能力3 3、外部环境考察：、外部环境考察：客户、供应商；竞争伙伴与战略联盟；债权人、政府、社团；政策、法律；社会文化、市场需求及其变化、技术进步、产业及行业结构4 4、内部环境考察、内部环境考察：组织结构、企业文化、企业资源、部门职能战略、企业综合能力分析：人力资源-财务-竞争优势基础（效率、品质、创新）-价值链-核心能力-特异能力5 5、战略分析、战略分析（目标体系构筑）必要时重新评审和修正：使命、目

9、标识别与选择识别与选择战略要素：战略要素：机会与威胁识别与选择识别与选择战略要素：战略要素：优势与劣势6 6、产生、评价和选择最佳战略方案、产生、评价和选择最佳战略方案（包括每个层次）7 7、战略实施、战略实施（组织结构梳理、战略变革管理）8 8、评和控制、评和控制：信息反馈及处理的及时性；精确的经济指标及先进性；评价标准与激励性关于战略关于战略战略方案的形成战略方案的形成1 1）总体战略的提出）总体战略的提出 关于战略关于战略2基本战略确定基本战略确定 低成本战略 差异化战略 专注化战略 3战略的选择与评估战略的选择与评估 适应性；有竞争优势；业绩提高；可行性；可接受性 关于战略关于战略六、

10、实施战略规划，确保绩效目标实现六、实施战略规划，确保绩效目标实现 战略规划的制定和部署是将组织的战略目标转化为可以实施的具体方案，并确定各项绩效指标。战略的框架2 21 1 战略制定战略制定 a)组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相对应。b)组织如何确保制定战略时考虑内外部关键因素，并收集、分析有关数据和信息。2 21 1 战略制定战略制定c)组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。d）组织应当适时分析、评估计划与实

11、践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。2 22 2 战略部署战略部署 2.2.1 2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署 a）组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标。键战略目标。b b）组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时分解落实到责任人。分解落实到责任人。2 22 2 战略部署战略部署2.2.1 2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署c c）组织应当配置人力、物力和财力资源。组织应当配置人力、物

12、力和财力资源。d d）组织应当监测战略规划进展情况，并动组织应当监测战略规划进展情况，并动态调整。态调整。2 22 2 战略部署战略部署2.2.2 2.2.2 绩效预测绩效预测n组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行对绩效进行预测，预测，并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。n应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。3 3、顾客与市场、顾客与市场关于关

13、于“顾客与市场顾客与市场”一、确定顾客与市场需求一、确定顾客与市场需求 4P理论：产品、价格、渠道、促销产品、价格、渠道、促销 4C理论：顾客的需求、支付能力、方便舒适、顾客的需求、支付能力、方便舒适、沟通沟通 (一一)识别顾客需求识别顾客需求 (二二)细分市场细分市场 关于关于“顾客与市场顾客与市场”(三三)确定目标顾客、顾客群确定目标顾客、顾客群 (四四)市场定位市场定位二、建立良好顾客关系二、建立良好顾客关系 三、确定顾客满意的关键因素，实现顾客满意和顾三、确定顾客满意的关键因素，实现顾客满意和顾客忠诚客忠诚 (一一)确定顾客满意的关键因素确定顾客满意的关键因素 关于关于“顾客与市场顾客

14、与市场”(二二)实现顾客满意和顾客忠诚实现顾客满意和顾客忠诚 使顾客由满意发展到忠诚。测量顾客满意度和顾客忠诚度。“顾客与市场顾客与市场”的框架的框架3 31 1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解a)a)企业应当根据战略、自身竞争优势，确定目标顾企业应当根据战略、自身竞争优势，确定目标顾客群和划分细分市场。客群和划分细分市场。根据的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等；在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。3 31 1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解b)b)企业应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些企业应当了解关

15、键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。应当使用当前和以往顾客的相关信息，包括投诉（包括抱怨）、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。3 31 1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解c)c)企业应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，企业应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。使之适合

16、组织的战略规划与发展方向。通过以下不同的方法了解顾客的需求：1向第三方机构了解 2对竞争对手情报进行分析 3对流失顾客的了解和分析 3 32 2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意3.2.1 3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立a)a)组织应当建立顾客关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望满足并超越其期望。b)明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式。明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式。例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。组织应当确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。c)c)明确组织的投诉管理过程。明确组织的投

17、诉管理过程。3 32 2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意3.2.1 3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立d)组织应当定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。3 32 2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意3.2.2 3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量a)企业应当测量顾客满意。其测量方法应当因顾客群（如直接顾客和间接顾客）不同而异，确保测量能够获得可用的信息（可用信息可包括竞争对手和（或）标杆的顾客满意信息），并将顾客满意的信息用于改进活动。b)组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。3

18、32 2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量c)c)组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得竞争优势。得竞争优势。应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较，发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。在确定顾客满意度时，也要关注顾客是否对竞争对手以及具有竞争性的或可替代产品的相对满意度。3 32 2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意3.

19、2.2 3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量d)组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。评价内容：(1)调查方法是否能够反映顾客的真实想法；(2)调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有指导作用。4 4、资资 源源“资资 源源”的结构的结构4.4 4.4 资资 源源4.4.1 4.4.1 人力资源人力资源4.4.1.4 4.4.1.4 员工的能力员工的能力4.4.1.3 4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度4.4.1.2 4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展4.4.1.1 4.4.

20、1.1 工作系统工作系统4.4.2 4.4.2 财务资源财务资源4.4.3 4.4.3 基础设施基础设施4.4.4 4.4.4 信息信息4.4.5 4.4.5 技术技术4.4.6 4.4.6 相关方关系相关方关系4.1 4.1 人力资源人力资源4.4.1.1 4.4.1.1 工作系统工作系统员工绩效管理系统员工绩效管理系统工作的组织与管理工作的组织与管理4.4.1.2 4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展员工的职业发展员工的职业发展员工的教育、培训员工的教育、培训员工的工作环境员工的工作环境4.4.1.3 4.4.1.3 员工的权益与满意程员工的权益与满意程度度员工的工作环境员工的

21、工作环境对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度4.4.1.4 4.4.1.4 员工的能力员工的能力组织确保员工必须具备的能力组织确保员工必须具备的能力识别所需员工的特点和技能并加以提高识别所需员工的特点和技能并加以提高4 41 1 人力资源人力资源4.1.1 4.1.1 工作系统工作系统a a）工作的组织和管理）工作的组织和管理组织应当对工作和职位进行设计和管理组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。4 41 1 人力资源人力资源4.1.1 4.1.1 工作系统工作系统b b）员工绩效管

22、理系统）员工绩效管理系统 组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理模式。应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系起来，作为一个系统来考虑。4 41 1 人力资源人力资源4.1.2 4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展a)a)员工的教育、培训员工的教育、培训 需求识别。需求识别。实施教育、培训。实施教育、培训。评价。评价。4 41 1 人力资源人力资源 4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展b)b)员工的职业发展员工的职业发展企业应当充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标企业应当对

23、包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。4 41 1 人力资源人力资源4.1.3 4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a)a)工作环境工作环境 （1 1）应当不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件。）应当不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件。规定每个关键场所工作环境的测量评分项和指标，如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等。（2 2）应当确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做）应当确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备，好应急准备，如火灾、洪水、台风、断电等。为保障员工和顾客的利益，企业应当采取应急措施，确保经营的连续性，如配备备用发电机和消

24、防设备、选择备用供方等。4 41 1 人力资源人力资源4.1.3 4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度（3 3）应当营造员工主动参与的环境，鼓励员工积极参与多）应当营造员工主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动，种形式的群众性质量管理活动，如QC小组活动、合理化建议、5S 管理、TPM(全面生产性维护)小组等。（4 4）对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资）对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与的程度和积极性。4 41 1 人力资源人力资源4.1.3 员工的权益

25、与满意程度员工的权益与满意程度b)b)对员工的支持和员工的满意程度对员工的支持和员工的满意程度应当确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。应当定期调查员工满意程度、并分析原因，制定改进措施。公司还应当通过其他指标，如员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率，评价和改善员工的权益、员工的满意程度和工作积极性。4 41 1 人力资源人力资源4.1.4 员工的能力员工的能力组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力，通过对组织当前和未来的能力需求与员工现有能力的比较分析，以了解组织为实现战略规划与发展方

26、向所需员工，并识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，聘用和留住新员工。5 5、过程管理过程管理关于过程管理关于过程管理“过程管理过程管理”的结构的结构4.5 过程管理过程管理4.5.1价值创造过程价值创造过程4.5.2 支持过程支持过程4.5.1.1 价值创造过程的识别价值创造过程的识别4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求4.5.2.2 支持过程的设计支持过程的设计4.5.1.4 价值创造过程的实施价值创造过程的实施4.5.1.3 价值创造过程的设计价值创造过程的设计4.5.1.2 价值创造过程要求的确定价值创造过程要求的确定4.5.2.3 支持过程的实施与改进支持过程

27、的实施与改进 4.5.1.5 价值创造过程的改进价值创造过程的改进5.1 5.1 价值创造过程价值创造过程 5.1.15.1.1价值创造过程的识别价值创造过程的识别1)1)主要的产品和服务实现过程。主要的产品和服务实现过程。（为产品和服务带来最大增值的过程）2)为产品制造和服务提供的主要经营过程。为产品制造和服务提供的主要经营过程。（是对业务增长和成功最重要的过程，常常与组织的战略目标和关键成功因素相关）5.1 5.1 价值创造过程价值创造过程5.1.2 5.1.2 价值创造过程要求的确定价值创造过程要求的确定1.首先应当界定该过程输出的接受者。2.识别不同要求。3.当要求较多时，需要从中确定

28、出主要关键和特殊的要求。4.应当区别对正面输出和负面输出的要求。5.应使要求具体化，并尽可能量化，以使之可测量。5.1 5.1 价值创造过程价值创造过程5.1.35.1.3价值创造过程的设计价值创造过程的设计 组织设计的价值创造过程应当满足其主要要求。组织设计的价值创造过程应当满足其主要要求。在价值创造过程的设计中应当有效利用新技术和组织获得的在价值创造过程的设计中应当有效利用新技术和组织获得的有关信息。有关信息。过程设计输出5.1 5.1 价值创造过程价值创造过程5.1.4 5.1.4 价值创造过程的实施价值创造过程的实施1）熟悉所设计的过程。（使过程人员明确要求，掌握过程实施、控制和管理方

29、法。）2）建立过程绩效测量系统。（绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及分析方法、责任区域或责任人等）3）过程运行及监控。（包括对过程质量损失和过程整体成本的预防和监控。）5.1 5.1 价值创造过程价值创造过程5.1.4 5.1.4 价值创造过程的实施价值创造过程的实施4）依据过程设计，对过程进行质量审核。（包括过程输出绩效分析、过程因素调查与分析、过程稳定性和能力评价等。）5）致力于优化和控制过程整体成本。6）对过程进行动态调整。7）对过程变更进行管理和控制，减少其风险。5.1 5.1 价值创造过程价值创造过程5.1.5 5.1.5 价值创造过程的改进价值创造过程的改进

30、企业应当评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进企业应当评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。过程的改进措施过程的改进措施 5.2 5.2 支持过程支持过程5.2.15.2.1支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求 关键支持过程：是指那些对价值创造过程的实施起重要的保证、支持作用的过程。常见的关键支持过程的识别 关键支持过程要求的确定5.2 5.2 支持过程支持过程5.2.2 5.

31、2.2 支持过程的设计支持过程的设计 5.2.35.2.3支持过程的实施与改进支持过程的实施与改进6 6、测量、分析与改进、测量、分析与改进对对“测量、分析与改进测量、分析与改进”的总体要求的总体要求 6.1 6.1 测量与分析测量与分析6.1.1 6.1.1 绩效测量绩效测量a)应当合理选择、收集和整理数据和信息。（监测日常运作；监测组织的绩效）b）应当有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持的经营、战略决策与创新。c）组织应当定期评价绩效测量系统。操作中应明确：（1）测量的范围（2）测量活动的内容（3）对绩效测量系统进行分析、评价的方法6.1 6.1 测量与分析测量与分析6.1.2 6.

32、1.2 绩效分析绩效分析绩效分析包括：趋势分析、比较分析、因果分析和相关分析等。（其目的在于支持组织的绩效评审，帮助组织确定问题的根本原因，确定资源运用的重点和内在关联性的定量或定性把握。）企业绩效分析总体工作内容 企业绩效分析具体可包括的方面 举例 对绩效测量、分析的要求6.2 6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理6.2.1 6.2.1 数据和信息获取数据和信息获取a)a)企业应当正确识别信息源，通过适当、有效的途径，确保企业应当正确识别信息源，通过适当、有效的途径，确保获得所需的数据和信息。获得所需的数据和信息。（途径：统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等）b)b)企业应当通过适当

33、、有效的途径，使员工、供方和合作伙企业应当通过适当、有效的途径，使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取所需的数据和信息。伴及顾客在适当时易于获取所需的数据和信息。(如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等)c)c)企业应当确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。企业应当确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。d)d)企业应当积极、系统地推进信息化建设企业应当积极、系统地推进信息化建设。6.2 6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理6.2.2 6.2.2 组织的知识管理组织的知识管理a）为有效地管理其知识，应明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、

34、整合和共享知识的载体和平台，以便对组织的知识、顾客的知识、市场方面的知识等进行管理。b）组织应当确保其数据、信息和知识的完整性、可靠性、安全性、准确性和保密性。理念理念：知识管理是企业掌握未来命运的战略手段。6.2 6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理总结：知识管理过程总结：知识管理过程(1)生成。组织知识的生成，包括两项任务：一是主动地识别想要的内容；二是让人们贡献出创意。(2)组织。对于所收集到的信息，必须重新进行组织，以便有效地展现和重复利用。(3)开发。对资料(数据、信息和知识的集合体)的选择和进一步细化，以便为用户增加价值。其中如何使资料“成块”并划分为有意义的类别，是知识开发关

35、注的新领域。6.3 6.3 改进改进6.3.16.3.1改进的管理改进的管理 a)a)选题。选题。b)b)管理。管理。c)c)评价与激励。评价与激励。注：1.有效的沟通机制是“改进”的重要输入。2.“改进”要有“体制”和“机制”作保障。7 7、经营结果、经营结果7.17.1顾客与市场的结果顾客与市场的结果7.17.1顾客与市场的结果顾客与市场的结果7.1.17.1.1以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果7.1.27.1.2产品和服务结果产品和服务结果7.1.37.1.3市场结果市场结果7.27.2财务结果财务结果7.37.3资源结果资源结果7.3.17.3.1人力资源结果人力资源结果7.3.2

36、7.3.2其他资源结果其他资源结果7.47.4过程有效性结果过程有效性结果7.57.5组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果卓越绩效模式架构说明卓越绩效模式架构说明1 1、“过程过程:方法方法展开展开学习学习整合整合”和和“结果结果”两个箭两个箭头框图表达以下逻辑关系：头框图表达以下逻辑关系：过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供向导。卓越绩效模式旨在通过卓越的过程取得卓越的结果，即：针对评价准则的要求，确定、展开组织采用的方法。并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体效果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级绩效。卓越绩效模式架构说明卓越

37、绩效模式架构说明 “学习学习”包括四层含义：包括四层含义：评价、改进、创新和分享。“整合整合”包括两层含义包括两层含义：一致和整合。对过程的评价：对过程的评价：（1）针对该评分项的详细要求，全部有系统有效的方法。（2）方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差项。（3）以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织的主要管理工具；通过组织有分析和共享，得到了精细的、创新的结果。（4）方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。公司愿景、使命陈述公司愿景、使命陈述1兰陵集团兰陵集团n愿景愿景：建设亚洲一流的创新型企业，以药用丁基橡胶瓶塞为主业，积极发展软塑包装用新材料和

38、无菌医疗器械产业，多元化发展，创中国名牌。n核心价值观核心价值观：更好的质量是企业的生命；兰陵的产品等于药品，兰陵的责任安全有效。捷普公司捷普公司n使命：使命：与全球同进步，共同创造一个充满挑战机遇和轻松愉快的空间。n愿景：愿景：成为EMS（合约电子制造）行业龙头企业，为全球的电子和技术公司提供一流的电子设计、生产和产品管理。n核心价值观：核心价值观：公开诚实；追求卓越；视员工为最宝贵的财富；为股东创造最大的利润。公司使命、愿景陈述公司使命、愿景陈述 2万科集团：万科集团：宗旨：宗旨：建筑无限生活愿景：愿景：成为中国房地产行业持续领跑者核心价值观：核心价值观：客户是我们永远的伙伴；人才是万科的

39、资本；阳光照亮的体制”；持续的增长和领跑；广西玉柴公司：广西玉柴公司：n使命使命:用卓越和领先满足公众的动力需求n愿景愿景:争创水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械生产基地和出口基地；争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林。n核心价值观核心价值观：人为本，争第一，零起点。企业文化建设企业文化建设按照精神层、制度层和物质层精神层、制度层和物质层三个层次的结构，重新构造其组织文化，使组织员工活性化。在制度层面在制度层面：应特别重视对授权、主动参与、创新、快速反应、学习等方面的管理体制和激励机制的建设，对遵纪守法、道德准则及其监控的制度建设。在物质层面在物质层面：可结合企业形象

40、系统（CIS）的导入，对组织文化的外在表现和载体进行重新设计，如组织名称和标志、外貌、报刊、网站和产品包装等等。公司治理与公司管理的关系公司治理与公司管理的关系:治理，指企业中所使用的管理与控制体系，包括所有者、董事会和主要管理者的职责划分。公司管理：是在既定的治理模式下，管理者为实现公司的目标而采取的行动。返回法人治理结构法人治理结构n第一层是股东大会。股东依其股权在股东大会中表达自己的意愿；n第二层是董事会和监事会。董事会作为公司常设机构，是股东大会的执行机构；监事会作为公司的常设机构代表股东对董事会及经理的行为进行监督。n第三层以总经理为首的高层管理人员。正逐渐占主导地位。返回运行治理结

41、构运行治理结构n是指根据公司基本运行需求设立的管理机构及它们之间的相互关系。n企业基本上由3个部分组成：生产运作、理财、营销。依据这3个板块进行公司管理构架，通常包括董事长、总经理、营销总监、财务总监、运营总监、行政总监、技术总监等。返回对组织改进有指导作用的具体要求对组织改进有指导作用的具体要求 能够反映出组织过去、当前顾客满意情况并对未来进行预测；能够反映出组织的产品与服务和竞争对手及标杆之间的优势或差距，为组织的战略决策及调整提供依据；能够从过程、方法、人员、资金等方面评定改进的空间。从顾客满意到顾客忠诚从顾客满意到顾客忠诚 顾客忠诚度n顾客忠诚度是指：顾客在对某一产品/服务的满意程度不

42、断提高的基础上，重复购买（光顾）以及向他人热情推荐可能性的一种测量。n顾客忠诚包括：行为忠诚行为忠诚（重复购买）、意向意向忠诚忠诚（向他人推荐）和情感忠诚情感忠诚（对该组织或品牌其它产品和服务的购买，对竞争对手促销手段的抵御）。n组织应对顾客的忠诚度进行测量。几种测量顾客忠诚程度的方法几种测量顾客忠诚程度的方法n 本年度拥有的老顾客数（1）顾客保留率=100%老顾客平均总数n 本年度流失的老顾客数（2）顾客流失率=100%老顾客平均总数n愿意再次购买的顾客数（3）顾客重复购买率=100%调查样本总数n 向他人推荐的顾客数（4）顾客推荐率=100%调查样本总数n老顾客销售收入（5）忠诚顾客贡献率

43、=100%销售总收入返回顾客关系的建立顾客关系的建立普通顾客关系可通过如下渠道建立普通顾客关系可通过如下渠道建立：(1)业务咨询；(2)产品交易；(3)抱怨及投诉的处理 关键顾客关系建立的渠道：关键顾客关系建立的渠道：建立顾客关系委员会 成立关键顾客维护小组 建立顾客联系时间表 对顾客进行定期拜访 进行一对一个性化设计、服务等。返回组织的投诉管理过程组织的投诉管理过程应当确保投诉能够得到及时有效的解决，应当收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。（投诉是资源！）在进行顾客投诉管理的过程中，应关注实施改进的全过程的每个接口是否都了解顾客需求及改进的要点，注意

44、做好如下几点：建立内部沟通渠道，使相关部门能及时获得顾客投诉信息 对改进过程进行跟踪，确保在规定时间内满足顾客要求；及时向顾客反馈。返回员工绩效管理应是一个员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理模式有回馈机制的闭环管理模式：绩效目标设定绩效目标设定绩效评价、考核绩效评价、考核绩效评估结果沟通、反馈绩效评估结果沟通、反馈员工绩效改进员工绩效改进完善员工发展计划完善员工发展计划制定下轮绩效目标制定下轮绩效目标组织应将战略、整体绩效改进与绩效管理组织应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系起来，作为一个系统来考虑紧密联系起来，作为一个系统来考虑。战略目标战略目标战略规划：长短期计划战略规划：长短期

45、计划关键绩效指标关键绩效指标绩效管理：评估、激励系绩效管理：评估、激励系统统过程管理过程管理员工职业发展体系员工职业发展体系绩效改进体系绩效改进体系主要的产品和服务实现过程主要的产品和服务实现过程 顾客要求的确定和评审过程；设计和开发过程；采购过程；产品生产、交付和(或)服务提供过程。为产品制造和服务提供的主要经营过程为产品制造和服务提供的主要经营过程 市场拓展和销售管理过程；研发和创新过程；全面质量管理过程；信息和知识管理过程；供应链管理过程；资本运营过程；项目管理过程。过程设计一般有以下输出：过程设计一般有以下输出：1.流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图；2.文件化程序、指导书或

46、计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录；3.由过程要求转化的过程输出绩效指标。价值创造过程的改进措施：价值创造过程的改进措施：1.建立有关评价、改进、创新和分享的程序，包括改进的各种组织方式、各种统计工具以及各自的适用情境；2.站在过程和过程链之外，对过程进行综合诊断、分析和评价，识别过程的优势和改进机会；3.依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进；4.改进的结果应列入公司的知识资产，在相关部门和过程中进行分享和移植。常见的关键支持过程常见的关

47、键支持过程n人力资源服务；n财务和会计管理；n基础设施管理；n环境管理、职业健康和安全管理；n法律法规服务；n公共关系和行政服务过程等。支持过程要求的确定支持过程要求的确定n支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。n关键支持过程的要求通常包括：质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。收集信息，监测组织的绩效收集信息，监测组织的绩效评价组织成就、竞争能力以及长、短期目标的进展情况；监测战略规划的进展情况；监测价值创造过程和关键支持过程的指标实现情况。测量的范围测量的范围 产品检验或

48、验证；工作单元日常操作或运作绩效的测量；过程绩效的测量和审核；质量管理体系的内部审核和自我评价；顾客满意程度的测量；员工满意度的测量；相关方满意程度的测量；战略目标完成情况的检查。测量活动的内容测量活动的内容 (1)测量什么数据；(2)在何处进行测量；(3)测量时间、方法、频次；(4)数据的储存和访问；(5)数据分析、综合、建议和展示；(6)实施人员；(7)测量规程。对绩效测量系统进行分析、评价的方法对绩效测量系统进行分析、评价的方法1、对于产品和过程绩效的测量系统对于产品和过程绩效的测量系统。主要对测量系统的偏倚、可再现性和可重复性进行评价，确认测量系统是否符合分析和工艺要求。2、对于内部审

49、核和自我评价的测量系统。对于内部审核和自我评价的测量系统。对内审员和参与自我评价的人员的能力进行评价，确认质量管理体系的绩效测量能力是否充分。对绩效测量系统进行分析、评价的方法对绩效测量系统进行分析、评价的方法3、对于顾客满意程度、员工满意度、相关方满意程度的测对于顾客满意程度、员工满意度、相关方满意程度的测量系统。量系统。评价问卷或调查方式的设计是否科学、合理；流程是否科学、合理、具有可操作性。如聘请中介机构的，需对中介机构的能力、调查流程和数据及信息的分析能力进行评价。4、对于战略规划落实和完成程度的测量系统。、对于战略规划落实和完成程度的测量系统。评价有关职责的落实，有关人员的知识、技能

50、的拥有程度能否完成相应的评价等。企业绩效分析企业绩效分析的总体工作内容a)a)企业应当定期分析、评价组织绩效企业应当定期分析、评价组织绩效（定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等方式）。b)b)企业应当在战略制定过程中科学地应用绩效分析的结果。企业应当在战略制定过程中科学地应用绩效分析的结果。c)c)企业应当将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策企业应当将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。提供有效的支持。d)d)各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。设计、实施和改进提供有效