全流程全要素的项目管理和三级计划管理V-课件.ppt

1、全流程全要素的项目管理全流程全要素的项目管理和三级计划管理和三级计划管理徐泽恩 邮政事业部赵晋兵 BSM产品线事业部&摩卡软件研发中心目录目录n一、前言一、前言n二、全流程全要素的项目管理定义二、全流程全要素的项目管理定义n三、高管的项目管理使用技巧三、高管的项目管理使用技巧n四、研发质量管理四、研发质量管理n五、研发中试管理五、研发中试管理本节要点n公司项目管理的存在方式和组织方式。n从公司的角度来说，项目应该如何去考核。n项目管理的最终目标以及做法。项目管理的组织形式项目管理的组织形式项目1事业部1事业部2事业部3项目2项目3项目4项目5项目6公司项目管理部计划处计划处计划处1.项目存在形

2、式：各个事业部内部项目。跨事业部的公司级项目。2.项目的重要程度 公司战略或重点项目。一般项目。3.管理模式：战略或重点项目由公司进行 管理。各事业部内部项目由计划处管理，受PMC监控。跨事业部项目由项目管理部管理。项目管理的四个阶段项目管理的四个阶段n计划部对计划、进度、资源进行管理n计划财经部对计划、进度、资源、成本（预算、核算等财务行为）进行管理n项目管理部 对计划、进度、资源、成本、质量进行管理。n运作管理部 对计划、进度、资源、成本、质量、绩效进行管理。项目考核方式项目考核方式-公司维度公司维度交付指标财务指标共享文档共享CBB成员能力的提升个人能力的提升项目的考核方式项目的考核方式

3、-干系人维度干系人维度n干系人考核从项目干系人的角度对PM及核心组成员进行考核，一般的项目干系人都包括五个方面：客户：比方按时交付、客户满意度公司：财务成果，成本、利润等 为公司留了什么，比方CBB共享等主管领导财务成果，成本、利润等下属 项目成员能力的提升，比方任职资格升级个人个人能力的提升，比方个人任职资格的升级项目管理最终目标项目管理最终目标n既要保证公司赚钱，也要保证公司可持续发展。n三权分立（任职资格与绩效分离）n业务线管绩效业务是赚钱的，是公司生存的基础。n资源线管任职资格任职资格是能力，是保证公司可持续发展。n公司管积累（公用的CBB，公用的文档）一个项目使用了多少CBB。一个项

4、目完成后贡献了多少CBB，有多少CBB被其他项目使用。目录目录n二、全流程全要素的项目管理定义二、全流程全要素的项目管理定义n一、前言一、前言n三、高管的项目管理使用技巧三、高管的项目管理使用技巧n四、研发质量管理四、研发质量管理n五、研发中试管理五、研发中试管理本节要点n项目和项目管理的定义和内涵？n企业有哪几类项目？n什么是全流程全要素的项目管理？项目管理的内容是什么？哪个部门来执行？n计划与流程及产出模式的关系是什么？n项目失败的要素是什么？第一个问题：什么是项目？企业一般有哪几类项目？项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。项目的五个特征：1、临时性：每个项目都有其起始

5、周期；2、独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的；3、一次性：每个项目只发生一次；4、不确定性：需要较多的协调活动；5、目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明确。一般公司有哪几类项目n 产品开发项目：-规模化、平民化 基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成 产品的活动。n 定制开发项目：-贵族化，利润化 为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活 动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。n 预研项目：-研发项目 为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。n 平台项目：-研发项

6、目 为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。n研究（预研）项目技术探索（关键技术）技术开发（专业技术、产品预研、系统预研、技术攻关）-资源保证。n产品开发系统产品开发专业技术产品n平台开发技术平台产品平台n定制开发控制需求客户关系开发团队n管理类把管理也定义为一个项目，比方财务的一个活动、人力资源的一个活动案例分析：某公司的研发项目包括哪几类？第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理 项目管理：n对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；n项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。什么是全流程全要素的项目管理？全流程全要

7、素的项目管理：n端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理端到端：从客户的需求到客户的交付面向业务、面向交付全流程全要素的项目管理的要求 1、从需求到交付统一全程管理：一级计划 2、有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技 术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色PM、总设计师、总质量师。3、涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有 绩效管理 4、研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统 一服务研发项目小组全要素构成 第三个问题：项目管理的核心内容是什么？项目管理分为：1、单项目管理 2、多项目管理 3、项目管理

8、体系建设案例分析：某公司项目管理体系主要内容某公司项目管理部核心任务 项目排序及决策支持决策执行及资源调配项目管理部项目管理体系建设计划监测与测评（一级计划与关键路径上二级计划）产品成本分析与控制项目管理人员培养案例分析：项目管理部主要职责 一、项目管理体系建立和推行 1.建立和推行产品研发体系以及产品研发计划方法、理论、流程和制度。2.建立一、二、三级计划模板（WBS、PERT、GRANT）,评价要素、经验数据库的建立和维护。3.指导和协助各PDT制定产品研发计划和监控计划 4.指导各产品线的计划部和各研究部的计划部进行项目管理工作二、计划评审及监控与与测评 1.项目一级计划的评审组织、监控

9、及评测，以及计划更改的监控 2.根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制定阶段评审计划，（四大决策评审点），并组织阶段评审 3.管理资源线和产出线的合同，并在研发和市场委员会的授权下进行协调和仲裁。4.负责对项目进行绩效管理三、决议执行及资源调配 1.在研发和市场委员会的决策下协调资源。2.保证一级计划顺利执行 3.优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确。4.建立企业项目资源池和人力资源池。案例分析：项目管理部主要职责 四、项目排序及决策支持 1.建立项目排序原则及提出项目排序建议 2.关键资源的需求分配建议五、成本分析和控制 1.成本分析、监控和预警 2.对项目的投资及投资回报率

10、等经济情况进行综合分析评审，向研发与市场委员会及企业相关部门提交评审报告。六、项目管理人员培养 1.项目管理人员的任职资格认证和培养。2.产品线及产品经理的项目管理任职资格认证和培养。案例分析：项目管理部的KPI指标 一、财务指标 1.人均利润增长 2.人均费用降低率二、非财务指标 1.研发周期缩短比率 2.一级计划完成率 3.二级计划变更次数降低率 4.项目经理任职资格提高率 5.预算准确性 6.关键资源及时到位率 7.跨部门协调问题及时解决率 8.项目排序完成及时性及合理性 9.经验数据库指导性 10.有效评审周期第四个问题：计划与流程及产出模式的关系是什么 技术型企业组织架构中为什么要设

11、立系统部？系统部与产品部的区别是什么？一、系统部：定制项目 （分系统与系统）二、产品部：单机与整机（产品开发）三、研究部：器件与部件（技术开发）理解：系统必须有核心产品为什么？与货架层次对应的流程和项目管理框架 第五个问题：项目失败的要素是什么？1、项目的目标、范围和需求不明确；2、缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力、缺乏经验和影响力；单项目管理和多项目管理职责不分 3、项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；4、项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。5、项目控制不力；忽视监督项目的进度；6、

12、过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）7、需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；8、关心创新而不关心费用和风险；9、核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发；10、激烈制度不健全，缺乏有效的沟通；11、跨部门协作不得力；分段管理；12、资源配备、供给不及时，要素不具备 影响项目成功的关键要素是什么？影响项目成功的因素：p项目的目标、范围及需求是否明确；p项目的关键资源是否到位；p项目的内部运作以及层次是否清晰；p评审责任人是否明确责任；p项目经理全流程管理的经验p项目的激励，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门 研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因1、需求？70%2、资

13、源？20%（关键资源不到位）3、项目经理能力？5%4、销售与研发的配合？没有全流程全要素的项目管理？5、评审走形式？变成批斗会或头脑风暴会？6、缺少全流程的项目管理与全流程的项目经理？5%目录目录n三、高管的项目管理使用技巧三、高管的项目管理使用技巧n二、全流程全要素的项目管理定义二、全流程全要素的项目管理定义n一、前言一、前言n四、研发质量管理四、研发质量管理n五、研发中试管理五、研发中试管理第三部分子目录 1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结第一个问题：如何制定项目目标如何写项目目标：n我们为什么要做它？n我们

14、要做什么？n它将于什么时候完成？n需要哪些资源？n如何评估它的效果？n怎样保证财务成果？n怎样保证成果共享？n如何在项目中培养队伍？n注意：项目成果不仅包括客户交付成果。还要包括内部战略目标的实现和公司的价值导向以及队伍成长。项目任务书案例分析：某公司项目的五个目标项目目标可以分为以下几个目标：n交付目标p客户对项目的目标要求计划完成率客户满意度n收入目标p财务指标收入及回款开发成本n共享CBBp内部成果共享目标nCBB被别人共享n人员培养目标p项目人员能力提升p个人任职资格的提升第二个问题：项目目标制定的细化过程如何写任务书、合同书及协议书案例：制定项目目标时的常见问题 n目标太大，没有分解

15、成阶段目标n只有技术指标，没有市场和财务成果目标 n时间上没有明确要求和DeadLinen只有本部门目标，没有跨部门目标n对进度和成本及资源不考虑匹配n不对目标设评估标准n目标不设到三级、不分阶段总体方案完成后才有三级目标。案例：项目开发任务书 第二部分子目录 1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结项目组织在全流程中有四次，开工会议有四次 1、概念阶段：项目经理及论证人员 2、计划阶段：总体方案设计人员 3、开发阶段：全体人员进入 4、验证与发布阶段：验证与发布人员开工会议项目开工会议保证项目有一个良好的开端n项目启

16、动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后，每个阶段的开始，在完成项目团队组建后召集项目开工会n开工会议的议程：1、与项目成员交流项目的目标；2、了解项目运作方式和流程；3、了解项目组要交付的内容；4、了解每个成员自身的角色与职责及各成员优点和注意的地方；5、演练作为一个项目团队应该如何开展工作（TEAMBUILDING）；6、审视阶段工作计划准备；7、明确团队成员在团队中的成长目标项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承项目开工会的主要内容n项目背景及前期总结n项目目标及范围n项目组织成员介绍n项目流程培训n项目例行报告和沟通原则n项目成本预算n项目绩效考核方式n项目人员必备知识培训n

17、责任状签订n团队建设项目开工会注意事项n各项目组成员都要进行自我介绍，重点说明自己的工作特长和工作特点n项目文档一定要齐全，可读性和指导性一定要高n明确各项目成员的职责和活动，以及活动对应的绩效和考核方式n对项目涉及到的专业业务知识必要的情况下要组织进行集中培训n有项目成员任职资格出现高配时，要重点监控并要求高等级人员给予协助，重点项目部允许出现高配的现象。n主要项目成员要参与项目组签订的最终的项目合同或任务书，并根据此进行考核。项目开工会关注要点n关注团队成员在项目中的成长，以及所需要的帮助n在明确目标的同时，关注对团队核心组成员的授权。n明确最终成果交付物，以及阶段点过程交付物n明确所依据

18、的项目开发流程、以及成员之间的配合关系。第二部分子目录 1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结第一个问题：什么叫三级计划体系结构化开发的层次结构p阶段p步骤p任务和活动p详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST）阶段步骤任务活动Text按层次管理和监控项目结构化与流程和组织的关系结构化的设计思想采用混合矩阵组织对应三级计划体系进行项目管理三级计划在流程的不同阶段的重点和责任不同第二个问题：一级计划制定的原则及表示方式 1、分阶段制定时间分为三三制计划与概念（三分之一时间）开发 （三分之一时间）验证与发布

19、（三分之一时间）2、按阶段评审3、包括关键路径的二级计划4、包括关键路径二级计划下的关键资源的三级计划第三个问题：全项目中有几次一级计划的修订：总体规划，分布推进案例分析：全流程项目计划责任主体计划名称组织制定参与制定审核批准一级计划产品经理PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师项目管理部、产品线总经理、项目管理部、商务、财务部公司领导二级计划PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师项目组成员产品经理产品线总经理三级计划项目组成员PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师产品经理一级计划的责任人和审批人n项目总负责人制定一级计划，由公司审批n注意：一级计划包括关键路径的二级计划以及

20、关键路径上关键资源的三级计划案例：一级计划的案例关键路径二级计划关键路径关键资源三级计划第二个问题：二级计划分几类1、软件二级计划2、硬件二级计划3、营销二级计划4、测试与验证二级计划5、采购二级计划6、技术支持二级计划7、小批量试制二级计划项目计划制定二级计划制定：n各核心成员根据产品的一级计划获取二级计划总目标；n核心组成员与相关职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。n根据三级计划的详细制定情况修正二级计划n二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是

21、否要修改一级计划。项目计划制定三级计划制定：n模块经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；n与模块组骨干成员讨论制定详细的工作计划；n制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点；n如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商是否需要修改二级计划。三级计划示例甘特图n三级计划需要到很详细的模块p概要设计p概要设计评审p提交概要设计文档p详细设计p提交详细设计文档p编码、单元测试p提交单元测试报告第三个问题：三级计划如何细分1、开发计划中模块和单板可有三级计划2、其它计划可以到个人，与个人月度计划和周报对应 第四

22、个问题：质量计划如何体现？第五个问题：项目计划制定流程 常见错误 1.不做WBS搞不清哪些需要开发哪些可以使用CBB2.项目计划不分级没有一级项目计划只有二、三级项目计划3.不沟通资源计划预算资源不满足4.不签合同控制计划更改（市场需求发生变更）控制资源到位（关键资源被抽走)第六个问题：n决策评审评什么？n分阶段投入体现在什么地方？计划评审内容 1.预演计划是否完成2.调研计划是否完成3.阶段划分是否合理4.每个阶段的关键路径是否正常5.关键资源是否到位6.是否有未经认证的新器件7.时间风险（交付和实际差别）8.跨部门资源协调是否到位9.核心活动是否有低手10.谁是赞助人计划评审主要考虑风险点

23、：n关键路径是否存在风险n关键路径上的关键资源是否存在风险n是否存在隐性关键路径风险p是否存在没有突破的核心技术和关键技术p是否存在采购风险（产能不足、禁运）p团队成员是否得到相应的任职资格需求分析和总体设计人员的任职资格要求一定要达到，不能高配。p外包风险n时间长度跨度太长的任务存在风险n是否存在需要认证的新器件的风险n项目排序地位的风险第二部分子目录 1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结项目计划控制 一张完美的图纸不等于一栋坚实的大楼及时沟通资源调配风险把握计划完善充分授权合理分工职责明确团队气氛计划实施计划是

24、会发生变化的，变化来源于：1.市场需求变化2.进度异常3.预估不准确4.配合问题5.人员变化6.资源不到位7.项目位置变动。项目计划监控的手段及技巧1、监控点要适当，学会使用监控图2、书面签定项目合同3、用计划完成率监控计划4、及时预警5、通过周报和月报以及计划更改和状态转换表来控制项目 监控要有手段项目计划控制之一：如何做监控图计划监控：1、各级监控点的设立遵循两个原则：p 重要的里程碑p 时间间隔比较合理 2、监控计划的表现形式为：计划监控总览图和计划监控一览表3、计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。4、通过计划监控一览表，严格定义

25、了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。项目计划控制监控图示例 一级计划，每月要有一个监控点二级计划，每二周要有一个监控点三级计划，每周要有一个监控点项目计划控制之二：及时报告和总结正规控制：在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审非正规控制：通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多。项目控制之三：及时签定合同书和任务书合同书/任务书：1、合同书/任务书主要规范

26、合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标：p进度目标：指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等p质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等p成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低率、呆死料发生额等p人均毛利额：主要指人均销售毛利额p器件复用提高、独家供应商减少方面的目标2、对合同的发包者，其承诺的主要目标如下：p资源及时提供，特别是人力资源的及时提供p保证及时组织评审p保证及时提供相关文档资料p保证及时处理跨部门问题等 矩阵管理下资源线与产出线的三种关系 项目计划

27、控制四：进度控制会项目经理如何召集会议：例会可以讨论以下问题：1、里程碑计划为什么没有完成？2、其影响如何？3、工作何时可以完成？4、是否需要替补行动计划？5、何日才能回到计划进度上来？项目控制之五：计划更改和状态转移签定计划更改与状态转移：n计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。n原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动，以保证一级计划最终按目标实现。n在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本结束，状态转移表是一级监控的检查档案。附件：一级计划更改单 附件：状态转移表 项目计划控制 您好，现在向您播报消息：今天

28、是8月1号，按计划您准备于本月20进行的评审应该从今天开始准备，请您预先做好工作安排！预警系统项目计划控制 项目计划控制案例分析：项目计划控制预警原则 公司的项目报告日常类别：一、项目正常：计划完成率90%以上 每月一报二、项目警告：计划完成率80-90%两周一报三、项目戒严：计划完成率在70-80%周报四、项目军管：计划完成率在70%以下，一日一报，有专职项目总监督阵第二部分子目录 1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结研发计划项目的风险及规避办法1、市场风险：需求验证：需求分类（基本需求、竞争需求、可有可无需求）

29、2、技术风险：预研和分批投入：找领军人物，找、控、买3、资源风险：关键人力资源以及物料和仪器设备等：资源不到位 ：核心原器件被人禁运 战略层面项目计划的风险来自哪些n关键路径的任务n时间短的任务（完不成，会有干扰，调整不开）n时间长的任务（可能会拖，觉得无所谓，没有危机感）n前道工序多的任务（比如说系统联调）n关键性的资源稀缺的人n承担很多任务的人 提前预防，资源配置图战术层面资源配置图 计划无法按时完成时，怎么进行计划调整从以下方面进行考虑：一、实现路径上是否有共享模块 二、能否减少需求。（内部需求、外部需求）三、关键路径上人员加班或者封闭 四、计划是否可以在拆分 拆分项目接单n为什么要拆分

30、项目？如果一个项目的周期很长，没有拆分成小项目，那么有40%的时间用在了开会上；拆分成小的项目小的阶段以后，资源分阶段投入，只有相关阶段的会议需要参加，这样就有利于提高资源利用率。n拆分项目必须具备的前提 文档必须完整，文档质量要高 而且每个阶段开始时要完全释放上阶段的资源，并重新 组织资源召开开工会。n项目拆分的目标：使得每个月都有项目监控点，每个活动都分解到周，强调一个人一周最好只做一件事情。“砍项目”的操作细则资源不到位时，延迟进行：1.砍为了开发工具创新的项目2.砍为了技术路径创新的项目3.砍为了非核心领域的技术创新项目，单个的一般技术和普通技术不允许创新。4.砍为了技术创新的项目5.

31、砍定制性一次性开发项目 研发项目总结重点关注要素 n研发项目总结主要是解决经验积累、风险规避、员工能力评价及后续项目引导等问题p经验积累，包括成果归档、流程完善、产品改进、效果验证等p风险措施，包括项目过程中的风险、问题、应对方案等p员工能力提升，包括人员职责、过程绩效考核、过程创新p后续项目引导，包括对客户遗留问题和产品需求的进一步分析、引导后续项目。复盘每个阶段案例分析：研发项目总结报告模板 1、项目背景 2、项目目标 3、项目过程 项目计划 各阶段中的项目组成员分工 项目阶段成果（交付件另行归档）4、项目实际实施效果图 5、项目过程中的风险、问题和应对方案 6、在原有产品及流程上的改进内

32、容 7、客户遗留问题及后期建议 目录目录n四、研发质量管理四、研发质量管理n二、全流程全要素的项目管理定义二、全流程全要素的项目管理定义n三、高管的项目管理使用技巧三、高管的项目管理使用技巧n一、前言一、前言n五、研发中试管理五、研发中试管理中国部分企业停留全面质量管理的初级阶段n 重点仍是产品合格率检验；n 问题跟踪单、质量信息报告、问题归零文件满天飞；n 揪问题干劲十足，归零后成就感十足；n 质量文件堆成山，表面文章很到位，应付外审够水平；n 一味喊“重视”，不去抓细节；n “如何解决问题”措施很多，“如何预防问题”则无从下手？更多考虑的是事后管理，不是事前预防。防患于未然1、质量管理体系

33、的构成质量管理六要素 规划质量管理测试、验证文档审核（走读、检视、评审）任职资格与活动匹配缺陷管理和归零CBB质量是规划和设计出来的测试是测问题，有没有验证是模拟场景，能否满足过程管理标准化过程管理高手规划质量管理部的职责 质量综合管理部门，负责质量体系的建设和质量工作进行业务管理。一、质量体系建设p履行质量管理的日常工作，维护质量体系的正常运行，协助所长制定质量方针和目标并组织进行考核p牵头进行企业的质量体系能力建设p牵头负责企业的质量信息的策划和综合统计、分析、传递，督促质量信息在责任部门的落实p管理质量信息和质量档案，综合统计分析质量成本并形成报告二、对各产品线的业务质量管理 行使对产品

34、线、研发中心和生产制造中心质量工作的业务管理三、供方管理 负责供方评价和管理工作，完善供方管理的办法、实施供方评价四、流程体系建设 管理企业总体流程体系建设、管理流程的责任人 案例分析：质量管理的责任主体不是质量管理部，而是设计的系统经理 案例分析：系统级工程师在质量管理职责 保证产品版本及设计规格、开发质量。包括将需求转化为的产品包需求，并负责系统设计和硬件、软件已经结构的概要设计。负责评估概要和系统设计及总体方案等，确保产品设计开发质量。一、产品需求管理 1、协助产品经理制定产品版本及规格计划，对设计更改信息及时收集并上报科技部 2、负责产品包需求定义并提出产品概念、评估产品包开发的技术风

35、险 3、制定和负责实施知识产权计划及CBB共享 二、产品开发总体方案管理 1、组织产品的总体设计工作，实现在产品的设计中构建成本，并保证软、硬件等详细设计的质量；2、负责进行产品规格定义、系统需求分析、开发可行性分析以及总体方案的具体执行；三、技术领域开发项目的质量管理 1、组织对产品概念进行技术评审，提交评审报告，确定产品概念 2、为决策评审提供技术相关的建议 3、负责组织对总体方案进行技术评审，并提交评审报告 四、技术基线控制 五、设计开发、验证、制作及维护工作协调 1、总体系统的运行跟踪、技术支持、组织维护等工作 2、在产品发布前进行产品技术准备评估 3、负责产品配置管理、产品数据管理工

36、作 案例分析：PQA的职责 PQA确保产品开发按照公司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。一、根据公司质量方针或特定业务领域的质量方针，制定产品级的质量目标；二、制定和监控产品质量计划；三、在流程执行过程中进行质量活动的引导和审计，以达成产品质量目标和计划；四、作为产品中QA工作的总负责人，全流程统筹协调产品的质量活动，协调各个功能领域QA的质量问题；五、完成产品质量月报，提交给LPDT，作为LPDT决策时参考；六、担任TR的过程专家，组织技术评审，确保技术评审按规定的过程进行。质量管理方法之一：正规检视与走读 文档管理的三级审核：1、文档的审核制度（依序审核、同步审

37、核、审核一致性、齐套性和及时性）2、良好工作习惯的形成（习惯成自然，善于总结）3、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板（硬件开发的文档清单）4、文档作为工作完成的标志5、文档管理和PDM、文档管理制度和流程的推行6、系统级文档：走评审流程（一级）7、模块及文档：走审核流程（二级）8、详细设计文档：内部审核（三级）9、第一个审核都有自检的CHECKLIST和评审要素 质量管理方法之二：评审 评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无

38、人下结论或者拍板）5、评审人要负50%责任，尤其是主审人要相对固定，不要临时抓差，更不要变成批斗会或头脑风暴 质量控制TR的一般过程 研发项目管理有哪些评审点 一、技术概念阶段：p需求技术评审、概念决策评审二、计划阶段：p技术路线评审、详细设计（原理样机）技术评审、技术决策评审三、技术开发与试验阶段：p验证样机技术评审四、设计验证阶段：p成果化（成熟度）技术评审、可获得性决策评审五、发布阶段p货架化技术评审六、成果化阶段：p生命周期结束决策评审 质量管理方法之三：规划与CBB共享1、核心技术和关键技术以及新器件要提规划，早日预研，实 现预研与项目开发和产品开发分离2、规划人员的任职资格级别要高

39、3、要充分利用CBB4、方案评审要将CBB的共享作为一个评价要素5、所选元器件尽量从优选库中选择，如果是新的元器件，要 先通过认证 质量管理方法之四：人岗匹配1、低级别的人员不能做高级别的工作，如需求分析和总体设 计，只能三级以上的人员做2、规划与设计分离，设计与实现分离，实现与测试分离，测 试与验证分离3、样机与小批量与批量都要有定型鉴定4、PQA的职责和人员水平要提高，要熟悉业务5、系统级工程师要详细熟悉质量方针和原则 案例分析：人岗匹配 质量管理方法之五：测试与验证1、系统设计与实现分离2、实现与测试相对分离3、测试与验证分离4、样机与批量之间要有一个小批量试验和验证 目录目录n五、研发

40、中试管理五、研发中试管理n二、全流程全要素的项目管理定义二、全流程全要素的项目管理定义n三、高管的项目管理使用技巧三、高管的项目管理使用技巧n四、研发质量管理四、研发质量管理n一、前言一、前言中试的定义及目的n 中试【pilotscale experiment】:在大规模量产前的较小规模试验，正式投产前的试验。n通过组织小批量的产品试制，验证设计文件的正确齐套性，暴露产品设计上存在的问题，进行更改与优化，同时完成产品所必需的结构设计、配线设计、工艺路线组织以及产品生产测试设备的设计开发，为产品推入规模化大批量生产做准备。其他几个术语n 研发阶段p试生产（中试）小批量的生产p量产大批量生产、研发

41、还在修改n生产阶段p转产成熟的，标准化研发不再改动，责任主体发生转移 中试的主要业务内容n产品结构部件的开发与设计（与产品开发的一部分）n产品电缆配线设计n产品试验与试生产n产品工艺设计与工艺试验n产品生产测试设备的开发与设计n产品物料技术认证n产品文件的标准化审查、存档与发放的管理控制（一）产品试验n产品测试方案的制定；n产品设计功能的验证与测试；n产品指标与协议的测试；n产品的可靠性试验；n产品实验局的开通与运行；n产品测试装备的验证（一）产品试生产n批量产品的调测与发货n生产工艺的设计与组织n产品工艺文件的验证n确定生产操作的方法和技术标准（三）系统指标与性能的专题测试与研究中试部负责在

42、产品的开发和中试过程中负责指标与协议方面的专题测试1、性能指标的测试2、协议测试3、电磁兼容性测试4、系统防护研究（如高温、电气化铁路、强电磁场环境以及雷击、接地条件等外界因素对设备运行的影响运行研究）（四）整机工艺审查与设计n机柜、机箱的机械强度、防水防尘、耐腐蚀性、散热特性、电磁屏蔽、操作安全性、体积、装饰与造型；n零件的设计应注意公差，B型机新插框设计时出现过公差考虑不够，导致单板插不到位的问题，严重影响了整机运行的稳定性。紧固件、焊接件、塑胶件的设计更多地要考虑生产维护时的安全与方便。n在兼顾产品灵活配置的同时，整机配线的设计要考虑到装配工作的可操作性。好的配线设计应该尽可能统一装配方

43、法，减少机柜的种类，并使得日后的扩容安装非常方便。n接插件的使用也是配线设计需要考虑的内容，统一的线缆规格能方便生产，但为了减少安装的误操作，有时需要选用不同的接插件。n产品的安装、使用标识规划合理、齐全。n为产品的加工装配过程安排一个合理的工序。（五）单板工艺审核与设计nPCB设计的工艺性考虑内容，参见单板工艺审查规范，开发人员在CAD室投板时的操作程序中有这方面的强制性规定。n单板的可测试性要求n在线测试仪（ICT）是属于针床式测试设备，单板PCB设计中的网络过孔、焊盘规格、元器件布置都属于其可测试性设计的内容。n外型尺寸n单板外型尺寸过小，加工效率低，可以采用拼版方式设计。n单板外型尺寸

44、过大，可能会超过焊接设备的允许尺寸，造成不可加工。nSMT工艺设计nSMT工艺设计的要求SMT设备用PCB工艺规范（六）环境试验与可靠性试验n常温运行试验n高温老化试验/高温运行试验n低温贮藏试验n高低温循环冲击试验n振动、机械冲击试验n电源拉偏试验n各类可靠性试验（七）专用装备研发1、出厂检验是最后一道“关”，在生产的主要环节进行测试，避免残次品流入下道工序。生产过程中可能的问题：如PCB开短路、元器件损伤、虚焊、参数不匹配等，开发测试装备的目的就是提供一个方便使用的工具去发现这些问题。2、装备研究与开发的目的是为生产部门提供生产所需的测试设备，对半成品进行快速有效的测试，及时反映生产过程中

45、可能发生的问题，保证最终产品质量。3、产品开发的同时，要进行可测试设计及相应装备的研发。物料技术认证一、基础物料、器件选型 对元器件的质量，商务价格，供应商选择，都必须放在选型阶段。在产品开发阶段，负责产品开发的项目经理应该会同物料品质试验中心，共同完成对元器件的选型和供应商的选择。二、物料技术认证 物料品质试验中心，准确、及时地对所要求的认证物料提供详细、准确的测试数据，判断样件性能指标是否合格，是否满足产品的要求。对所认证的器件进行较详细的测试和试验，并将详细的测试报告提供给物料认证部，供其对供应商进行商务认证（厂商信誉度、规模、价格、货期、服务质量及有否完整的质量保证体系等方面因素）。物

46、料技术认证三、元器件应用试验 一般的电器设计人员虽然也知道通常保证可靠性设计的方法，但实际工作中往往将注意力放到如何满足所要求的功能和技术指标，而不注意如何去达到高可靠性。对单板和整机上元器件选择和应用进行中试，确保元器件的正确选择和使用的健壮性。p元器件的关键指标测试；p元器件与系统配合的性能指标测试；p考虑元器件使用是否满足降额使用要求；p确定系统对元器件的关键指标的最低要求；p确定单板选用元器件的替代（含单向替代、条件替代）；p对核心的IC器件、ASIC等（含厚膜）进行中试测试。四、收集和分析各环节反馈的元器件失效信息，进行失效分析。【研讨】华为中试是如何演进的？n2000年前，华为的产品实现过程分为：开发中试生产三个阶段，即产品经历两次状态转换过程：开发转中试和中试转生产。n2000年实施IPD后，中试阶段取消，中试的相关工作融入到IPD的各相关阶段。所以，中试不再是一个阶段，而是一个工作包。中试部门可以单独设立，属于研发体系，属于资源线。总结n项目管理是做什么的p从项目的角度计划、进度、资源、成本、质量、绩效进行管理。p从人力的角度个人和下属能力的提升，个人任职资格的提升p项目管理要有手段有方法 与大家共勉对于项目管理：先有团队的成功才有个人的成功。C2012华胜天成.所有权利受到保护。