公共管理学(第三版)-16课件.pptx

1、公共管理学（第3版）第九章 公共组织中的领导 任何一个组织，无论是公共的还是私营的，都是一个社会心理系统，更准确地说，它是一个相互影响的系统。因为，组织的主体是人，而人与人之间的交互行为实为人员之间相互影响的过程。对于一个公共组织的管理者，特别是高层管理者而言，如何有效地运用影响力系统，整合组织中个人的努力，并使之与组织目标相结合，最终实现组织的绩效，确实是一个重要的问题。这一问题实质上便是如何实施有效领导的问题。目 录/CONTENTS领导与影响力系统01领导方式与领导效能03领导权力与领导效能02权变领导理论0405转换型领导理论领导与影响力系统Part.019.1.1领导的含义n何谓领导

2、(leadership)，这是一个在领导研究领域一直争论不定的问题，从研究领导的文献中可以发现，人们从不同的角度给领导下了不同的定义，正如学者本尼斯所言：“领导的观念既复杂又难以掌握，所以人们用许多词语试图加以解释，结果是越描越黑。”n在本书中，我们倾向于接受这样一个领导的概念：领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员的行为以达到组织目标的过程，也就是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。9.1.2领导的影响方式n影响过程，意味着影响者（领导者）对另一方（被影响者）的作用。当然，影响者可以利用不同方式去影响他人；影响者的行动可能改变对象的态度、价值、行为的一种或数种；对象改变的幅

3、度可能是影响者所意图的，也可能不是；影响者的影响力可以强到足以控制对象的行为，也可以弱到只让对象感到有“压力”。n依据领导学学者约克(Gary A.Yukl)的研究，领导的影响方式包括以下方面：n合法的要求(legitimate request)n制约的服从(instrumental compliance)n强迫(coercion)n理性的说服(rational persuasion)n理性的信任(rational faith)n鼓舞的诉求(inspirational appeal)n教导(indoctrination)n个人认同(personal identification)n决策认同(d

4、ecision identification)领导权力与领导效能Part.02n在领导影响力系统之中，权力无疑是一个重要的影响力来源，因为领导者毕竟是掌握和拥有某种权力的人。领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。n在公共组织中，与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力，它建立在法律基础之上，这种法律基础规定了一个组织的任务，并授权其成员实行其活动。权力的概念比职权大。n研究权力及其运用效果的学者，曾将领导的权力划分为不同的类型。其中弗伦奇对领导权力的划分最为典型，也广为引用。他将领导权力划分为五种：n参考权n专家权n合法权n奖酬权n

5、强制权9.2领导权力与领导效能n参考权就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。也就是说，领导者的参考权是建立在组织成员对领导者的忠诚、敬仰和个人情愫的基础之上。在许多组织中，必有极少数人或因他们的高尚品格，或因他们具有他人所敬慕的优点随着时间的推移成为众人崇拜和模仿的对象。从这个意义上说，领导者参考权的运用过程，实际上是领导者“角色形象”的塑造过程。n领导学研究专家豪斯曾提出“神奇魅力式领导”，这可以看成是对领导参考权的佐证。豪斯认为领袖是否具有超凡的领导能力，可以从以下几个指标看出：n追随者深信领袖的信仰是正确的；n追随者的信仰与领袖的信仰相似；n追随者

6、毫不迟疑地接纳领袖；n追随者爱戴领袖；n追随者乐于服从领袖；n追随者热情投入组织的使命中；n追随者有崇高的绩效目标；n追随者深信他们对团体使命达成有贡献。参考权n在日趋高度专业化和精细分工的组织背景下，具有专门知识技能的人在组织中的地位日益提高。任何专家在他们的专门知识和技能领域具有的权威即专家权。对一个组织中的领导而言，拥有卓越的专业能力，并不足以完全影响部属，但拥有专家权对于领导，特别是专业性组织的领导是十分重要的。领导问题专家约克，就领导建立和应用专家权曾提出如下建议：n建立专家形象。领导应使部属、同事和上级确知其教育背景和相关工作经验，以及在专业领域显著的成就。n维持信用。专家形象一旦

7、建立，应好好维护。领导者对于不太了解的事情，应避免随意评论。如果下级发现领导者的论点不正确，或其建议不佳，领导者的专家权将大打折扣。n处理危机时果断而自信。领导使用专家权的能力，在处理危机时应果断、自信。n保持信息灵通。专家权系通过理性的说服和理性的信任而行使，领导者必须了解和掌握相关专业领域的知识发展，保持专业上的活跃。n避免伤害部属的自尊心。专家权是基于领导与成员间的知识差距，领导者在运用专家权时，不可自认为优越，而显下属“无知”，从而伤害下级的自尊心。专家权n合法权是一种较为复杂的影响力，其产生于团体行为的规范（正式的和非正式的）或组织的形态。就文化价值而言，合法权乃出自于个人的内在价值

8、，即人们认为组织中有合法的权力来影响他，所以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。一句话，领导者的权力是通过合法的要求来行使的，这种要求可以是口头的或书面的，可以是请求、命令、指挥或指示。n一个领导者要有效地运用合法权，必须注意以下几个方面：n礼貌的要求。傲慢的要求不会使成员承诺，而且会引起抗拒。n要求明确。领导要使组织成员了解其要求并加以理解。n要求是合法的。非法的要求会被忽视或抗拒，特别是人们反对去做的事情。n解释要求的理由。一般而言，领导应向组织成员解释合法要求的理由，这种解释乃是运用理性的说服加速下级接受合法的要求。n坚持服从。领

9、导者应避免下级明显地拒绝贯彻某一命令或要求的事情发生，否则会降低领导者在组织成员中的权威。如果要求是合法的和合理的，领导者应行使权威，要求下级服从。合法权n领导者之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念：如果接受这一影响，必会得到某种程度的奖励。一般而言，领导者拥有的奖酬权的多寡是与下面的情况相联系的：n受影响的人必须认为拥有奖酬权的领导者具有赋予某种奖励的能力，如果认为领导者缺乏这种能力，则不会受影响。n受影响的人所期望的奖励必须和具有奖励权的人所能给予的奖励相吻合，否则影响便不能产生。n一个人受另一个人的影响是否能够持久，须视有影响力者能否随着人的期望的变动而给予不同的奖励而定。n一个

10、人受另一个人影响的大小，也视领导者能给予的奖励大小而定，如主观认为给予其奖励大，那么受其影响便大。奖酬权n与奖酬权相对应，强制权是建立在组织成员认为不接受服从便会受到惩罚的基础上。强制权属于剥夺他人某种权益，而奖酬权则是赋予他人某种权益。对一个领导者而言，除非绝对需要，应尽量少使用强制权，因为它会引起愤恨，销蚀参考权。人不可能因为强迫而承诺，面对强迫，一般人通常会采取生理上退却（离职、避开工作）、心理上退却或敌视和攻击。领导者有效运用强制权，应注意以下方面：将规定和罚则明示；在处罚之前有足够的警告；在处罚之前了解事实真相；使用适度的惩罚；维持惩罚的公正。强制权领导方式与领导效能Part.039

11、.3.1以领导者运用权力的方式为标准n以领导者运用权力的方式为标准，领导方式大致可以分为以下三种：n独裁式领导独裁式领导：独裁式领导又称为专制的（autocratic）领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，其效果是短暂的，因为人员在高压强制下工作，心中必然会充满愤恨，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。n放任式领导：放任式领导：放任式领导就是主管放弃其领导任务，一切听其自然，任由部属自行处理业务，很少主动地给予指导，除非有部属前来请示，否则不表示任何意见，平时与员工接触很少，上下隔阂很深，彼此冷漠，感情淡薄，可以说这是一种最

12、差的领导方式。n民主式领导：民主式领导：民主式领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。9.3.2以领导者的作风与态度为标准以领导者的作风与态度为标准，领导方式可分为以下两种：1.1.以人员为中心的领导以人员为中心的领导以人员为中心的领导者，把部属看得十分重要，不仅顾及他们的生活，而且让他们参与机关的决策。其特质为：领导者关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等；部属被授予应有的权责，在其职责范围内，领导者不随便加以干预；经常与员工举行会议，交换意见，听取部属的工作报告及存在的问题；以善意的态度为部属提供指示；运用激励

13、法则以满足部属的需要；信任部属。2.2.以工作为中心的领导以工作为中心的领导以工作为中心的领导者把工作效率看得十分重要，认为工作第一，凡是能够达成工作效率者就是理想的工作人员，反之则是不良的工作人员，他们从不设身处地地为部属设想或考虑，只根据部属的工作表现来考核和评价部属。其特质为：领导者只注重工作的进程，不关心部属；工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；领导者与部属之间只有工作上的来往，没有其他任何的感情交流；对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。权变领导理论Part.049.4.1伊万切维奇的情境因素说n伊万切维奇（John M.Ivancevich）等人在其所著的组织行为与绩效（Org

14、anizational Behavior and Performance）一书中，认为领导者在选择与运用领导行为时，应注意下列四项情境因素：（1）管理者的特性；（2）部属的特性；（3）团体因素；（4）组织因素。这四项因素均会影响到领导者的行为选择与运用。n伊万切维奇的情境因素说，使人们认识到领导行为是领导者、部属及情境等因素交互影响而形成的，领导行为是极端复杂的过程，不同的情境因素将产生不同的领导行为与领导形态，因此领导行为的选择与运用，只有对各种情境因素加以审慎的考虑，才可能产生良好的效果，而且，伊万切维奇的理论亦可使我们了解，领导行为最重要之处就在于适应情境，配合情境因素以发挥领导效能。n

15、权变领导理论（contingency leadership theory）首先由美国伊利诺伊大学的菲德勒（F.E.Fiedler）在1951年提出，这一理论的基本假设是若欲完成优秀的工作成果，领导者对其所领导的群体，应随领导者本身的需要结构，以及在特定情境下的控制及影响程度而权变.n菲德勒的权变领导理论认为，影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面：1.职位权力（position power）2.工作结构（task structure）3.领导者与部属的关系（leadermember relations）n菲德勒认为上述三种情境因素决定了领导者对部属行为的影响能力，亦即决定领导情境对领导者有利

16、的程度。在有利情境下，领导者拥有较多职权，获得更多非正式支持，同时工作结构化程度较低，对群体有良好的指导，成员被指示做哪些工作；在不利情境下，群体因缺乏领导者积极的介入，显得较疏离涣散，以工作为导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为更为有效；在中度有利（或中度不利）情境下，体谅型或员工导向型的领导较为有效，如果成员认为有建议、贡献意见的自由，则领导者应提供无威胁及自由的环境。9.4.2菲德勒的权变领导理论n豪斯（R.J.House）的途径目标理论（path goal theory），基本上是根据弗洛姆（V H.Vroom）所提的期望理论（expectancy theory）引申而来的，期望

17、理论的主要观点为：激励受个人达成任务的努力程度与欲望的影响。豪斯认为领导者的主要功能在于影响部属的偏好与预期，假若领导者能够增进部属对达成目标的偏好，以及祛除部属采取行动以达成目标的各种障碍，增加预期达成的概率，将会使部属更努力工作，并使部属有较高的满足感及较佳的工作成果。豪斯认为，领导者的激励功能，包括对于部属工作目标的达成，增加个人报偿，并且澄清途径，减少阻碍或陷阱，使部属易于通过途径获得报偿，同时增加个人满足的机会。n豪斯的途径目标理论的基本命题为：（1）领导者的功能为辅助功能，亦即领导行为应能为部属所接受，并使部属认为领导是员工满足的来源，同时亦为员工将来获取满足的工具。（2）领导行为

18、对部属士气之激励，其影响是由情境所决定的，此情境包括部属的特性与工作环境的特性。n 豪斯认为领导行为应以下列四种行为为架构：工具行为、支持行为、参与行为、成就导向行为。n途径目标理论认为上述四种领导行为，可由同一领导者依情境的不同而选择采行，而对于情境因素的考虑，主要包括：部署的属性、工作环境的特性、组织因素。9.4.3豪斯的途径目标理论转换型领导理论Part.059.5.1转换型领导的意义n“转换型领导”一词最早出现在伯恩斯（J.Burns）1978年所著领导（Leadership）一书中，他认为：领导是一种领导者与部属之间相互影响关系的演进过程，通过这一历程，领导者与部属的工作动机与合作道

19、德得以提升，通过人际互动得以促进组织社会系统的改变及组织体制的变革。之所以称为“转换型”领导，乃是由于伯恩斯将领导的研究焦点放在如何通过领导的作用来转变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式上。n其后，贝斯（B.Bass）补充说明这种转换过程的三个重点：n领导者在不同的情境中运用不同的领导形态时，应本着个人良知，确实明了各种领导行为的价值意义和可能结果。n领导者应以超越私利的心态，为谋求组织更大的利益而努力。n领导者从这种利他的实践过程中，赋予部属更宽广的自主权力与自我发展空间，以促进自我的实现。n转换型领导源自于魅力领导（charismatic leadership）与交易领导（t

20、ransnational leadership）两种理论。n转换型领导的理论基础虽然源自于交易领导，但其所谓的交易并非物质、金钱或是职务升迁，而是基于价值观念的认同，人与人之间对于信任、尊重、承诺等所谓的情感性的交易，是一种由内而外所产生的领导关系。9.5.2转换型领导的构成要素n 转换型领导由四个要素构成，主要有：n 个别的关怀：个别的关怀：转换型领导同时关注工作与人员两个面向，但更重要的是针对人员性情、能力的个别差异，关怀其思想与行为的改变。转换型领导在工作构面上，将关切的焦点从工作绩效提升到工作道德的层面，所以绩效表现不是唯一的考评标准，人员对工作意义的体认和投入程度也是要项之一。在关心

21、人员的层面上，转换型领导不仅仅关切人员的心理感受，更愿意通过引导来促进其人格的成长。n 动机的启发与精神的感召：动机的启发与精神的感召：转换型领导和传统领导最大的不同点，在于对人员工作动机的启发。领导者必须先揭示一个能够结合组织发展与个人成长的未来愿景，同时考虑组织所处之情境和部属个别的需要，使这个共同的愿景或组织目标成为人员工作的动机源头，赋予个人的工作行为比较深刻的行动意义。n 才智的激发：才智的激发：才智激发的领导方法包括：理性导向、存在导向、经验导向、理想导向四种途径。n 相互的影响：相互的影响：转换型领导的领导者与部属间关系，是一种“相互影响”的关系，这种关系的产生可能基于专业上的尊

22、重、社会的影响力或是情感的交流，但基本上是超越层级职位权力的。9.5.3 转换型领导者的特质n转换型领导者既是组织活动的中心，也是组织图存变革的发动机，其应具有的领导特质可以归纳如下：n创造前瞻愿景：创造前瞻愿景：转换型领导者的个人魅力来源，在于其能创造组织前瞻之愿景，借以凝聚内部的向心力和信任感，使人员的努力有了可以期待的目标，而不至于彷徨无措。n启发自觉意识：启发自觉意识：转换型领导并非通过强制的方式来获取权力，而是领导者能够洞察人员不同的长处和潜能，循循善诱加以启发，而部属从授权的过程中得到自我发展，并心悦诚服。n了解人性需求：了解人性需求：转换型领导必须能够了解人员需求的个别差异问题，

23、并给予适当的回应，只有如此，才能有效激发其潜能。n鼓舞学习动机：鼓舞学习动机：转换型领导者本身不但要有渴求新知的强烈学习欲望，还要能培养部属不断学习新知的习惯。n树立个人价值：树立个人价值：在转换型领导过程中，领导者是组织上下敬仰的对象，是操纵组织存续的关键，所以转换型领导者必须树立起诚实、守信、正义、公道等价值信念，将其作为人员奉行的依据，并通过个人的身体力行，产生潜移默化的教化效果。n乐于工作：乐于工作：转换型领导的施行，奠基于工作的伦理观念。本章小节n1.领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员的行为达到组织目标的过程。领导的影响方式是多样的，如合法的要求、制约的服从、强迫、理性的说

24、服、理性的信任、教导等等。n2.领导权力是领导的基础。领导的主要权力包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。领导者必须依据情景要求正确行使权力。n3.领导的方式是不同的。不同领导有不同的领导方式，不同的领导方式又有其不同的特点，究竟何种领导方式为佳，尚存在争议。n4.权变领导理论不同于特质理论和领导行为方式理论，更加强调情景因素对领导效能的影响。权变领导理论最大的启示在于领导效果取决于领导环境、领导者、部属等多种因素的相互作用。n5.转换型领导是当代领导理论的最新发展。转换型领导是以魅力领导理论与交易领导理论为基础的。而所谓的转换型领导，是一种能够结合组织成员共同需求与愿望的组织变革过程，通过领导的作用，建立起人员对组织目标的共识与承诺，基于共识与承诺，领导者创造人员信念和行为转变的有利条件。转换型领导强调个别的关怀、动机的启发与精神的感召、才智的激发、相互的影响等。复 习 思 考 题1.你是如何理解领导的？领导与管理有什么不同？2.何谓影响力？领导者影响力的来源是什么？3.试分析领导权力的基础。4.试分析不同领导方式的特点。5.你是如何看待领导的权变理论的？试分析不同的领导权变理论及其对现实领导工作的启示。6.何谓转换型领导？转换型领导有何特点？7.卓越行政主管应遵循哪些基本的行为准则？谢谢观看2022年10月3日星期一