企业战略管理(第二版)课件.ppt

1、彭荷芳彭荷芳 2009年年7月月.本课程的地位与目的 企业战略管理是一门整合性的、最高层次的管理理论。通过本课程的学习，可以对战略管理的基本思想、基本理论及基本方法有一个全面了解和掌握 进而可以构造企业战略管理的基本思想，初步形成战略与创新的思维能力，提高发现问题、分析问题和解决问题的能力。.导言：本课程内容与成绩结构一、主要内容：五个部分一、主要内容：五个部分1、企业战略管理概论（第一章）。2、企业环境分析（第二至第四章）3、企业使命、愿景与战略目标（第五章）。4、企业战略选择（综合六至十二章）。5、战略实施的计划与组织（第十三章）二、考试与成绩二、考试与成绩考试按讲课笔记而不是教材的内容出

2、题。考试成绩分为平时成绩（20%）和卷面成绩（80%）。平时成绩以课堂提问为主。.一、企业战略的概念一、企业战略的概念 1 1、企业战略概念的形成、企业战略概念的形成 战略战略(Strategy)一词来源于军事：一词来源于军事：战略就是将军用战略就是将军用兵的艺术，是指导战争全局的谋略兵的艺术，是指导战争全局的谋略。企业战略兴起于美国二十世纪企业战略兴起于美国二十世纪60年代年代 企业竞争如同企业竞争如同战争战争，因此需要战略管理，因此需要战略管理 目前企业战略仍然是一个比较模糊尚未被统一目前企业战略仍然是一个比较模糊尚未被统一认识的概念。我们以教材认识的概念。我们以教材P1P1定义为标准。定

3、义为标准。.2 2、企业战略要素：六大要素、企业战略要素：六大要素（1 1）研究企业外部环境）研究企业外部环境（2 2）分析企业内部资源与能力）分析企业内部资源与能力（3 3）为获得竞争优势的战略出发点）为获得竞争优势的战略出发点（4 4）有明确的战略目标）有明确的战略目标（5 5）确定达到战略目的的具体途径）确定达到战略目的的具体途径（6 6）选择实施战略的可行手段。）选择实施战略的可行手段。.二、企业战略的一般特征二、企业战略的一般特征 1 1、全局性及复杂性、全局性及复杂性 2 2、未来性及风险性、未来性及风险性 3 3、系统性和层次性：、系统性和层次性：公司战略、业务战略和职能部门战略

4、三个层次 4 4、竞争性及合作性：、竞争性及合作性：商场即战场与竞合观念 5 5、稳定性及动态性：、稳定性及动态性：不能“朝令夕改”也不能一成不变.1、公司战略、公司战略：主要职责是制定组织的主要职责是制定组织的活动范活动范围围和总体目的；涉及和总体目的；涉及购并购并、多元化经营多元化经营和和国际国际化经营化经营的考虑。也包括组织结构和财务方面的的考虑。也包括组织结构和财务方面的操作这些方面都受到组织总的操作这些方面都受到组织总的使命使命的影响。的影响。公司的发展方向公司的发展方向不同经营单位之间的协调机制不同经营单位之间的协调机制关键资源的开发与积蓄关键资源的开发与积蓄企业战略的层次性.2、

5、经营单位或战略业务单位战略经营单位或战略业务单位战略：这一这一层级战略的目的是如何在一个层级战略的目的是如何在一个特殊的市场特殊的市场上成上成功地竞争。功地竞争。经营单位的外部市场有别于公司内其它经营单位，有自己的特定产品、服务和顾客，也有自己的竞争对手。l 经营单位战略更关注：特点领域的机遇与威胁、经营单位战略更关注：特点领域的机遇与威胁、竞争焦点、目标群体的特征、竞争对手可能的竞争焦点、目标群体的特征、竞争对手可能的对抗性行动等。对抗性行动等。企业战略的层次性.3、企业职能战略或运营战略、企业职能战略或运营战略：这一战略：这一战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对是为实现企业总体战略和竞争

6、战略，对企业内部的各项关键的职能企业内部的各项关键的职能(运营运营)活动做活动做出的统筹安排。出的统筹安排。它考虑如何将组织的资源、作业、人员它考虑如何将组织的资源、作业、人员和他们的技能有效地去实现总的战略方和他们的技能有效地去实现总的战略方向，向，是连接战略与企业职能活动的桥梁是连接战略与企业职能活动的桥梁。企业战略的层次性.三个战略层次共同构成了企业的战略体系。企业要获得三个战略层次共同构成了企业的战略体系。企业要获得成功，必须将三者有机地结合起来。成功，必须将三者有机地结合起来。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层充三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层充分协商、密切

7、配合的结果。分协商、密切配合的结果。经经营营战战略略经经营营战战略略营营销销战战略略 财财务务战战略略 人人力力资资源源战战略略 研研发发战战略略 经经营营战战略略企企业业战战略略 企业战略结构图企业战略结构图.特特 点点战战 略略 层层 次次公司级公司级事业部级事业部级职能级职能级性质性质观念型观念型中间中间执行型执行型明确程度明确程度抽象抽象中间中间具体具体可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期时期时期长期长期中期中期短期短期所起作用所起作用开创性开创性中等中等改善增补性改善增补性

8、与现状的差距与现状的差距大大中中小小承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小盈利能力盈利能力大大中中小小代价（成本）代价（成本）较大较大中等中等较小较小灵活性灵活性大大中中小小资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具备协调要求协调要求高高中等中等低低.三、战略与战术、策略、规划的区别三、战略与战术、策略、规划的区别 1 1、战略与战术：、战略与战术：战略是总体谋划，战术是达到战略是总体谋划，战术是达到战略目标所采取的具体行动战略目标所采取的具体行动 2 2、战略与策略：、战略与策略：目的与手段的关系。先有战略目的与手段的关系。先有战略后有策略。后有策略。3 3、战略与规划、计

9、划：、战略与规划、计划：广义上可统称为广义上可统称为“计计划划”，区别在狭义上。战略是规划的基础，规，区别在狭义上。战略是规划的基础，规划又是计划的基础。划又是计划的基础。.一、企业战略管理的定义一、企业战略管理的定义 企业战略管理是指企业战略的分析、制订、企业战略管理是指企业战略的分析、制订、评价、选择、实施、控制，以使企业能够达到预评价、选择、实施、控制，以使企业能够达到预期战略目标的动态管理过程。期战略目标的动态管理过程。二、企业战略管理的内容二、企业战略管理的内容企业战略管理包括战略分析，战略选择，战略企业战略管理包括战略分析，战略选择，战略实施三个基本内容实施三个基本内容。.企业战略

10、管理图环境期望与目的战略战略分析分析资源与能力战略选择基础战略战略选择选择战略战略实施实施组织结构设计战略方案战略评价选择战略转变管理资源分配控制.战略分析的内容 1.1.明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。2.2.外部环境分析。外部环境分析。3.3.内部条件分析。内部条件分析。4.4.重新评价企业的宗旨和目标。重新评价企业的宗旨和目标。.战略选择的内容 1.1.产生战略方案。产生战略方案。.评价战略方案。评价战略方案。.最终选出供执行的满意战略。最终选出供执行的满意战略。.战略实施与控制的内容 战略实施的关键在于其有效性。实战略实施的关键在于其有效性。实施战略方案要比

11、制定战略方案更为重施战略方案要比制定战略方案更为重要。要。战略控制是战略管理过程中的一个战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。施的整个过程。.二、企业战略管理的步骤二、企业战略管理的步骤提提出出战战略略使使命命确确定定战战略略目目标标阶段阶段 2 2阶段阶段 3 3阶段阶段 4 4阶段阶段 5 5阶段阶段 6 6制制定定战战略略战战略略职职能能与与控控制制战战略略实施施当需要时当需要时循环阶段循环阶段1,2,3,4,51,2,3,4,5当需要当需要时时改进改进当需要当需要时时改进改进当需要当需要时时修改修改当需要当需要时时修

12、改修改阶段阶段 1 1当需要当需要时时修改修改环环境境分分析析方方案案战略方方案案评评选选内内外外制制定定.环境分析与战略生成的关系环境分析与战略生成的关系 1 1、战略的本质在于适应：、战略的本质在于适应：企业战略管理是识别对企业具有决定胜企业战略管理是识别对企业具有决定胜负的因素并做出正确的应对。外部环境对负的因素并做出正确的应对。外部环境对企业绝大部分因素是无法控制的，只能去企业绝大部分因素是无法控制的，只能去适应。适应。松下幸之助的回答：下雨打伞松下幸之助的回答：下雨打伞 2 2、战略环境的三个特点：、战略环境的三个特点：全局性全局性 长远性长远性 动态性动态性 .主要方面主要方面主要

13、内容主要内容人口人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。化差别等。经济经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。膨胀率等。政策与法政策与法律律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。产业政策。社会与文社会与文化化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。等。科学技术科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。宏观外部环境

14、分析的主要内容宏观外部环境分析的主要内容.政治环境对企业的影响有时是至关政治环境对企业的影响有时是至关重要的，但一般是重要的，但一般是相对稳定的相对稳定的。政治环境的特点：政治环境的特点：直接性、难预测直接性、难预测性和不可逆转性性和不可逆转性政治环境的政治环境的内容内容：政治制度、政党：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家方针和政党制度、政治性团体、国家方针政策、政治气氛政策、政治气氛例子：工会的力量。深圳市盐田国际码头工人罢工。例子：工会的力量。深圳市盐田国际码头工人罢工。.一、法律环境包括的三个因素一、法律环境包括的三个因素国家的法律规范国家司法、执法机关企业法律意识.二、国家对企

15、业立法管理的目的二、国家对企业立法管理的目的防止不公平竞争：如反不正当竞争法保护消费者利益维护社会利益：主要是向企业收取社会成本-美国通用汽车公司例子-我国溪洛渡水电站例子.一、企业经济环境四个方面的要素一、企业经济环境四个方面的要素例铁本事件：违背了当时国家宏观经济政策的要求例铁本事件：违背了当时国家宏观经济政策的要求。1 1、社会经济结构、社会经济结构2 2、经济发展水平：、经济发展水平：RHKRHK公司例子公司例子3 3、经济体制、经济体制4 4、经济政策、经济政策.新技术、新产品既会给企业带来重大新技术、新产品既会给企业带来重大威胁甚至毁灭（如枕木防腐业），也会给威胁甚至毁灭（如枕木防

16、腐业），也会给企业创造新的发展机遇（企业创造新的发展机遇（ITIT业）。科技环业）。科技环境包括四类要素境包括四类要素社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策与科技立法.一、企业社会环境分析一、企业社会环境分析生活节奏加快人口迁移家庭结构变化二、企业文化环境分析二、企业文化环境分析例子：绿色营销.企业宏观环境分析的一般步骤企业宏观环境分析的一般步骤 1.扫描。即确定分析范围。2.监测。即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。3.预测。即对事物在未来可能的变化作出推断。4.评估。即要评估所预测事物未来的变化会对企业会产生哪些影响。.一、行业的概念及经济特性的差异一、行业的概念及经

17、济特性的差异1 1、概念：、概念：行业是由产品有着众多相同属行业是由产品有着众多相同属性的一些公司构成的群体，他们为争取同性的一些公司构成的群体，他们为争取同一个买方群体而展开激烈的竞争。一个买方群体而展开激烈的竞争。2 2、经济特性差异：、经济特性差异：竞争激烈程度竞争激烈程度利润水平的前景利润水平的前景 .3、影响行业经济特性的主要因素及战略重要性、影响行业经济特性的主要因素及战略重要性.行业吸引力行业吸引力是进行行业比较、选择的价值是进行行业比较、选择的价值标准，也称为行业价值。行业吸引力分析标准，也称为行业价值。行业吸引力分析的目的是为了寻找具有投资价值的行业去的目的是为了寻找具有投资

18、价值的行业去经营。经营。简单地说，只要一个行业的简单地说，只要一个行业的销售利润率在销售利润率在平均利润率水平以上，平均利润率水平以上，就可以认为该行业就可以认为该行业是有吸引力的。是有吸引力的。.行业吸引力分析的基本方法：行业吸引力分析的基本方法：1、找出关键性行业因素，通过定性、定量的分析，确定其吸引力得分的大小。2、把行业特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来，确定各项行业关键特征因素的权重。3、求出各项关键评价因素的加权数分值合计数并进行评价：数值13为吸引力大；-11为吸引力中；-1-3为小。.行业吸引力评价表行业吸引力评价表 13为吸引力大；11为吸引力中等；13为吸引力

19、小.一、驱动因素的概念与分析步骤一、驱动因素的概念与分析步骤二、驱动行业变革的一些常见因素二、驱动行业变革的一些常见因素：1、行业长期增长率的变化-影响行业供应和购买、进入与退出的平衡2、客户以及客户的产品使用方式变化-可能改变竞争的态势3、产品革新-会扩大客户群和竞争厂商产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。4、技术变革-使以更低成本生产新产品和更优产品成为可能。.5.营销革新-激起购买者的兴趣，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。6、大厂商的进入或退出-会动摇市场的竞争环境，带来和建立一些新的游戏规则。7、技术诀窍的扩散-以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。8、行业日益全球化-会改变行

20、业中重要竞争厂商的竞争模式，并且带来的利益是不均衡的。9、成本和效率的变化-会改变竞争的格局。.10、政府政策的变化-会带来行业惯例和战略方面的重大变化。11、社会关注点、态度和生活方式的变化-人们价值观和生活方式的变化可刺激行业变革。12、不确定性和商业风险的降低-一新兴行业往往是具有企业家精神的公司。保守的公司在行业不确定性减小后才会进入。三、驱动因素与战略的关系不能洞察驱动因素，就不能把握机遇和防御威胁，作出积极的战略应对。.目前行业竞争结构分析的基本框架来自哈佛大学的迈克尔波特竞争理论。一个行业内部竞争激烈程度以及效益水平行业五种竞争力量的共同影响。行业竞争结构分析的关键和目的是找到防

21、御这五种竞争力量的位置，并施加影响使之朝有利于本企业的方向发展。.五种力量分析五种力量分析竞争对手竞争对手新入侵者新入侵者替代品替代品供应商供应商买 方买 方新进入者新进入者的威胁的威胁买方的侃买方的侃价的能力价的能力卖方的侃卖方的侃价的能力价的能力替代品替代品的威胁的威胁.一、潜在的新进入者的威胁(1)潜在进入者的进入威胁取决进入障碍的大小。产业进入的十大障碍最终都可以反映到产业的进入资金和进入时间这两种综合因素上。（一）规模经济规模经济指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。并不是每个行业都具备规模经济的特征规模经济使进入者面临两难选择：要么达不到合理的规模而承受巨大的竞争压力；

22、要么承担巨大初始投资并招致现有企业激烈报复。.一、潜在的新进入者的威胁(2)（二）产品差异壁垒产品差异壁垒的本质是产品或服务所形成的对顾客需求的独特针对性。行业中现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。产业潜在进入者要克服差异化障碍，不仅需要大量的资金投入，而且需要一定的时间。.一、潜在的新进入者的威胁(3)（三）资金需求壁垒：需求密度与壁垒大小成正比(四)资源供应壁垒：包括经营垄断与开采垄断 (五)销售渠道壁垒：密切合作关系会封锁 新进入通道 (六)其他成本壁垒：1、转换成本 2、技术成本 3、经验曲线.其他成本壁垒 1、转换成本 指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，

23、顾客的转换成本越高。转换成本是一种十分有效的竞争武器。2、技术成本 指现有企业在技术上积累了丰富的生产经验，掌握了某些诀窍，因而成本相对新进入者要低很多。3、经验曲线 指当某一产品累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降的产业特性。原因：(1)劳动效率随反复某一活动提高(2)工艺的改进(3)产品的改善。.一、潜在的新进入者的威胁(4)(七)政策与法律壁垒：有些行业如银行业、电有些行业如银行业、电信业、广播业等是必须要有政府的允许。信业、广播业等是必须要有政府的允许。(八)原有企业反应：武汉平价药店被烧武汉平价药店被烧分析识别产业进入障碍的目的，是预测潜在进入者对本产业的竞争威胁，以对未来的竞争

24、形势有较好的预见与对策。.进入障碍的量度 基本方法之一是根据规模经济障碍的高低来判断。计算公式为：D 100市场总容量既定时，D 越大，进入障碍越大：D为1025时，为高度规模经济障碍。D为59时，为较高规模经济障碍。D为5以下时，为中等或较低规模经济障碍。市场容量最优规模市场容量最优规模最优规模市场容量.二、行业内现有企业的竞争(1)行业竞争的激烈程度即竞争强度受六个方面因素的影响(一)产业集中度1、在分散产业中，是“一对所有”的竞争。2、在中等集中产业，往往互存戒心，相互争斗3、在集中产业中，企业之间相互影响、相互依赖的程度很高，或者竞争、或者结盟，结果难以预料。.二、行业内现有企业的竞争

25、(3)（二）行业增长速度：（二）行业增长速度：市场空间饱和度（三）产业利润与成本状况（三）产业利润与成本状况 （四）产品特色与用户转变费用：（四）产品特色与用户转变费用：为价格竞争设置了隔离带 （五）行业生产能力大幅提高：（五）行业生产能力大幅提高：市场容量变化 （六）退出障碍：（六）退出障碍：从产业撤出要付出的代价.A(利润曲线)D(总成本)B(库存成本)C(固定成本)0 a规模规模利利润润水水平平影响产业利润的成本因素影响产业利润的成本因素.退出壁垒退出壁垒低低高高低低稳定的低利润稳定的低利润低利润高风险低利润高风险高高稳定的高利润稳定的高利润高利润高风险高利润高风险退出的障碍有：专用性资

26、产、固定成本、退出的障碍有：专用性资产、固定成本、战略牵连、感情障碍、政府与社会的约束。战略牵连、感情障碍、政府与社会的约束。进入壁垒进入壁垒产业进入与退出障碍大小决定了产业的产业进入与退出障碍大小决定了产业的竞争状况和产业的利润状况竞争状况和产业的利润状况 .三、供应者的压力 （一）把供应商视为竞争对手 1、影响供应者压力的因素主要有：（1）买方集中程度（反比）；（2）供应品可替代程度（反比）；（3）对供应者的重要性（正比）；（4）供应商的重要性（反比）；（5）供应品的特色及转变费用（正比）；（6）供应商前向一体化（正比）；（7）企业后向一体化（反比）。.三、供应者的压力 2、降低供应商议价

27、能力的策略 这实际是采购策略问题。要从供应源的稳定性和降低供应商的议价实力两个方面去考虑。降低供应商议价实力的采购策略：1、分散购买2、寻找替代品3、展示后向一体化能力4、争取享有“大主顾”地位。.三、供应者的压力 （二）把供应商视为企业的合作伙伴 现代企业竞争不应只是“你死我活”的关系，而应该是“双赢”的竞合关系。“正和博弈”观念：例：农夫与三丛灌木从正和博弈角度考虑采购策略：一是签订长期合同二是说服供应商更接近顾客三是分担供应商风险.四、用户的压力四、用户的压力 供应商的压力是采购议价能力问题，用户压力则是销售议价能力问题。这方面的竞争压力影响因素可归纳为8个方面。（原理与供应商压力类似）

28、1、用户的集中度。成正比2、用户购买产品的标准化程度。成正比3、用户所购产品在其成本中所比重。成正比4、转变费用。成反比5、用户的盈利能力。成反比6、用户后向一体化的可能性。成正比7、本行业前向一体化的可能性。成反比。8、本行业产品对用户产品质量的影响程度。成反比.四、用户的压力四、用户的压力 与用户压力相对应，企业也有目标用户的策略问题。对已定的目标顾客群，企业可以通过改变影响议价实力的各个因素，在这个意义上，可以说“理想顾客”是可以“培养”出来的。对企业重要顾客应作为战略资源来看待，在“双赢”的基础上建立自己的议价实力。.五、替代品的压力 1、替代的基本含义产品的替代是一种常见的竞争现象。

29、2、替代的原因：科技进步、经济因素、资源短缺 3、决定替代的因素（1）替代的经济性:相对价值价格比相对价值价格比(RVP)（2）转换成本。转换成本与替代过程成反比转换成本与替代过程成反比（3）顾客(用户)的替代欲望 替代品价格越低、质量越好、性能越高、转换成替代品价格越低、质量越好、性能越高、转换成本越低，替代品的竞争压力就越大。反之亦然。本越低，替代品的竞争压力就越大。反之亦然。.五种竞争力量与市场竞争环境小结 最无情的行业竞争环境：进入障碍很低；替代品的竞争很强烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；退出障碍不高。最理想的行业竞争环境：供应商和顾客都处于谈判劣势；没有很好的替代品；进入壁垒相对

30、较高，现有企业间的竞争也比较温和。成功地战略必须做到：尽可能摆脱五种竞争力量的影响；影响竞争压力使其向自己的方向改变；建立强大的安全优势。.一、竞争对手存在的好处 竞争对手是祸也是福：有四个方面18个好处 1、增加竞争优势 2、协助市场开发 3、改善产业结构 4、扼制竞争者进入.二、竞争对手分析1.识别主要竞争对手（要注意潜在对手）重点研究两类竞争对手（1）对企业威胁最大的竞争对手（2）企业选定的攻击目标2.主要竞争对手分析内容：竞争对手目标分析竞争对手假设分析竞争对手现行战略分析竞争对手资源与能力分析.假设假设假设假设关于自身和产业的假设资源和能力资源和能力优势和劣优势和劣势势竞争对手的反应

31、竞争对手的反应竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将采取什么行动或战略转变？竞争对手的弱点在哪里？迫使竞争对手采取最强烈和最有效报复行动的因素是什么？什么驱使着竞争对什么驱使着竞争对手手未来目标未来目标战略目标和财务目标竞争对手在做什么和竞争对手在做什么和能做什么能做什么现行战略现行战略该企业现在如何竞争.竞争对手的能力竞争对手的能力1、核心能力；、核心能力；2、增长能力；、增长能力；3、快速反击能力；、快速反击能力；4、应变能力；、应变能力；5、持久力；、持久力；.二、竞争对手分析3.预测竞争对手的下一步行动 （1）预测竞争对手的下一轮行动对现行地位和业绩的满足。可能采取的行动。行动的强度和

32、严肃性。（2）分析竞争对手的防御能力易受攻击性。什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？报复的有效性。尽量避免和减少竞争对手的反击。进攻应是选择竞争对手的弱处而不是痛处。.一、行业市场集中度“集中”反映行业市场垄断的程度，即企业的规模结构。绝对集中度：绝对集中度：CRCRn n=(n=4=(n=4或或8)8)相对集中度：洛伦茨曲线相对集中度：洛伦茨曲线/基尼系数基尼系数 n ni=1i=1影响产业集中度的因素主要有三种：一是对规模经济的追求。二是促销活动。三是进入壁垒。.市场细分是关于用户之间的异同分析。市场细分其实是个发现并把握市场机会、开发市场的重要手段。市场细分分析需要注意：评价细分市

33、场的吸引力要用五力量模型注意相对的细分市场份额问题识别最适合企业特殊能力的细分市场是关键二、行业市场细分.因因素素类类型型消消费费者者市市场场产产业业/组组织织的的市市场场人人/组组织织的的特特征征购购买买/使使用用条条件件用用户户对对产产品品特特点点的的需需求求和和偏偏好好年年龄龄，性性别别，民民族族收收入入家家庭庭人人口口人人生生阶阶段段地地区区生生活活方方式式购购买买量量品品牌牌忠忠诚诚度度使使用用目目的的购购买买行行为为购购买买的的重重要要性性选选择择标标准准产产品品的的相相似似性性价价格格偏偏好好品品牌牌偏偏好好希希望望的的特特性性质质量量产产业业地地区区规规模模技技术术赢赢利利能能

34、力力管管理理应应用用，批批量量购购买买的的重重要要性性购购买买频频率率购购买买过过程程选选择择标标准准分分销销渠渠道道性性能能/服服务务要要求求来来自自供供应应商商的的帮帮助助品品牌牌偏偏好好希希望望的的特特性性质质量量市场细分的一些标准市场细分的一些标准.三、战略组分析1、概念：对产业内不同竞争对手的适当分类。每一组内的企业都具有相似的战略特征。有时一个分组中可能只有一个企业。战略组分析只是描述组内企业战略要素的相似性，并不一定就是竞争关系。2、常用的分组变量(见后)波特认为，只需要利用两个或三个关键特征，就可以界定一个战略组。.产品或服务产品或服务多样化多样化的程度的程度 地理覆盖地理覆盖

35、的程度的程度 所服务的所服务的市场细分市场细分的数目的数目 所用的所用的分销渠道分销渠道 品牌品牌的数量的数量 营销营销努力努力(例如广告扩张，销售力量的规模例如广告扩张，销售力量的规模)垂直整合垂直整合的程度的程度 产品和服务产品和服务质量质量 技术领先技术领先(是领先者还是跟随者是领先者还是跟随者)研发能力研发能力(产品或过程的创新产品或过程的创新)成本地位成本地位(例如在降低成本方面的投资例如在降低成本方面的投资)生产能力的生产能力的利用率利用率 价格政策价格政策 装备装备水平水平 所有制结构所有制结构(独立公司或母子公司关系独立公司或母子公司关系)与与有影响的团体有影响的团体的关系的关

36、系(例如政府、城市例如政府、城市)组织的组织的规模规模 识别战略组的识别战略组的常用常用战略战略变量变量.3、战略分组步骤(作图)：选择重要的战略变量；选择出最有区分能力的两个独立变量；绘制战略分组图；用所选变量描述每组的战略特征和收益性。作图时要注意：被选定的两个变量不能具有强相关性；被选定变量应能体现企业定位的竞争的差异；如果合适的竞争变量大于两个，可绘制多张图。.B A C F E D 产品结构产品结构顾客群顾客群G战略组分析示意图战略组分析示意图 字母字母A AG G表示不同的战略组，形状不同表示战略组特表示不同的战略组，形状不同表示战略组特征不同。形状大小表示所占市场份额。图形重叠表

37、示市征不同。形状大小表示所占市场份额。图形重叠表示市场牵连，即有相同的目标顾客。场牵连，即有相同的目标顾客。.4、战略组分析的用途：识别直接竞争者；判别战略组转移难易；识别战略机遇；识别重大的战略问题 案例分析：欧洲食品工业战略组.A1跨国主流跨国主流品牌品牌A3国内主国内主流品牌流品牌C3国内自国内自主商标主商标B2国内小国内小品牌品牌15150 00 0100100地理地理覆盖覆盖EC面面积积的的%推销强度推销强度 推推销成本占销售额的销成本占销售额的%(a)战略集团：战略集团：80年代年代EC食品加工业食品加工业Unilever,BSNNestle,Grand MetUnited Bis

38、cuitsUnigateHillsdown,BookerColmansABF战略组分析战略组分析（推销强度）（推销强度）.战略组分析战略组分析（移动壁垒与战略空间）（移动壁垒与战略空间）.一、关键成功因素（KSF）1、概念：一个组织必须超过竞争对手的那些方面，它由特殊活动中的核心能力或活动的关联管理所支持。一个成功的企业，除了在所有成功因素上有适当的能力外，至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。2、不同产业中企业KSF各不相同3、KSF分析的目的：集中资源投入到关键要素中。二、行业关键成功因素的确认顾客在竞争产品之间选择的根据要想取得成功需要什么资源和竞争能力获取持久的竞争优势必须采取什么措

39、施。.三、常见的关键成功因素(KSF)1、技术：科研能力、生产工艺和生产过程创造性的改进、专有技能等。2、制造：生产效率高、很高的固定资产利用率。3、市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽、有吸引力的包装及款式、一流的广告。4、其他。良好的公司形象或声誉、有利的设施及选址、政府政策的支持。.附：产业竞争环境分析的步骤附：产业竞争环境分析的步骤 以上产业竞争环境分析是根据知识展开顺序进行的。在实际上，不同的细分产业和不同的战略群组，其外围的四种竞争力量是不同的。因此，产业竞争环境分析的步骤是先进行细分产业和战略群组的分析，然后再展开其他方面的分析(如P67和

40、P71的分析)1.1.产业细分；产业细分；2.2.竞争者分析，产业内战略分组；竞争者分析，产业内战略分组；3.3.进入障碍；进入障碍；4.4.替代品；替代品；5.5.买方议价能力；买方议价能力；6.6.供应商议价能力；供应商议价能力；7.7.产业内竞争强度。产业内竞争强度。(后面的五项分析就没有严格的顺序限制).一、企业内部条件分析的意义战略的本质在于适应战略的本质在于适应，这种适应其实就是企业内部结构与外部环境的相容关系。当企业通过分析内部结构并构建起合理的产品、经营、资源与能力结构，就能把握机遇，把短期的机会转变为长期的机遇时，竞争优势也相应地建立起来了。二、企业内部条件分析的九个核心问题

41、 企业内部条件分析有9个核心问题，分别从第二到第十节从这9个核心问题进行了讨论。.评价公司目前战略及运行效果，是要回答这样一评价公司目前战略及运行效果，是要回答这样一些问题：些问题：1.成为低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2.聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？3.涉及价值链的每一环节，还是专注几个关键环节？4.公司职能战略有效否？最近的策略和行动有哪些？5.完成既定战略目标和财务目标否？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？6.市场份额在行业中是在上升、下降，还是稳定？7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。.评价公司目前战略及运行效果，是要回答这样一评价公司目前战略及运

42、行效果，是要回答这样一些问题：些问题：8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。.资源：企业创造价值过程中的各种投入。能力：企业运用一组资源完成某一任务或活动的潜力。资源分析目的：评估资源内在实力与独特性程度资源种类资源种类主要内容主要内容财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。现金及企业

43、的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源创新资源技术人员和研究开发所需的设备。技术人员和研究开发所需的设备。商誉资源商誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。.有限分配和整合

44、资源的能力职能领域能力企业例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony 研发有效的技术研发能力微软.资源是战略的实质，是持久竞争优势之本。资源是战略的实质，是持久竞争优势之本。能力取决于资源能力取决于资源竞争优势竞争优势优势取决于能力优势取决于能力企业能力（核心）企业能力（核心）企企 业业 资资 源源有形资源有形资源 无形资源无形资源设备、厂房设备、厂房 商标、专利、技术商标、

45、专利、技术资金、人才资金、人才 声誉、企业文化声誉、企业文化.与与竞竞争争优优势势的的关关联联 与与竞竞争争者者相相同同或或容容易易模模仿仿 比比竞竞争争者者好好并并难难以以模模仿仿 资资源源 必必要要的的资资源源 独独特特的的资资源源 能能力力 能能力力的的局局限限 核核心心能能力力 资资源源、能能力力与与竞竞争争优优势势 资源分析在作为进一步分析基础时，注意要识别、资源分析在作为进一步分析基础时，注意要识别、区分（区分（1 1）支撑企业战略的需要的全部资源（）支撑企业战略的需要的全部资源（2 2）支）支持组织战略的关键资源与非核心的、竞争者容易获持组织战略的关键资源与非核心的、竞争者容易获

46、得或模仿的资源。得或模仿的资源。.核心竞争力核心竞争力.（识别难;培育难）关键：识别关键：识别 培育培育 充分发展核心竞争力充分发展核心竞争力 产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件1）给市场（顾客）带来长期性利益；）给市场（顾客）带来长期性利益；2）取得超同行平均利润水平的经济利益；）取得超同行平均利润水平的经济利益；3）别人模仿不可能，或代价极大；）别人模仿不可能，或代价极大；4）能经过不断研发，保持长寿命。）能经过不断研发，保持长寿命。5）让本企业在同行中保持长期领先地位；）让本企业在同行中保持长期领先地位；6）独有的，或在同行中最优秀的

47、；）独有的，或在同行中最优秀的；7）能为企业发展提供很大拓展空间；）能为企业发展提供很大拓展空间；.一、价值链的概念 价值链是指企业为创造价值而按一定顺序开展的各项生产经营活动集合。价值链方法是了解企业竞争优势的一种战略工具。二、价值链的构成 一条价值链一般包括基本活动和支持活动这两大类活动。企业的竞争优势正是植根于这些活动的内部以及它们之间的独特联结方式。.基本活动基本活动辅辅助助活活动动公司基础设施公司基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内内部部后后勤勤生生产产运运营营外外部部后后勤勤市市场场营营销销服服务务外外围围外外围围理解战略能力必须从识别各价值活动开始。.同一产

48、业各企业价值链特点不同，甚至显著差异。（以人民捷运、卡西欧为例）售票服务飞机作业机上服务行李托运一般公司市区售票购买新飞机免费供餐免费托运人民捷运机上售票购买旧飞机餐饮收费收费托运表表4-24-2卡西欧公司的经营活动的特点卡西欧公司的经营活动的特点集成电路设计及制造 产品设计与生产 产品销售一般公司购买标准集成电路使用标准集成电路开发和生产产品通过零售商卡西欧自行设计集成电路，委托加工使用专用集成电路开发产品，委托加工注重对零售商的准一体化联合人民捷运公司的经营活动的特点人民捷运公司的经营活动的特点 .价值链是整个价值体系的一部分价值链是整个价值体系的一部分现代企业间竞争在很大程度上表现为价值

49、链之间的现代企业间竞争在很大程度上表现为价值链之间的竞竞 争争.整个行业的价值链 评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个行业的价值链进行比较行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要，是因为：供应商的价值链之所以重要，是因为：供应商提供的材料、部件的质量、成本和性能直供应商提供的材料、部件的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能接关系到企业自己产品的成本和性能渠道商的价值链之所以重要，是因为：渠道商的价值链之所以重要，是因为：下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分的一部分 他们的表现直接影

50、响顾客的满意度他们的表现直接影响顾客的满意度.价值链系统价值链系统组织的组织的价值链价值链供应商供应商价值链价值链分销渠道分销渠道价值链价值链消费者消费者价值链价值链图图2.18 价值系统 价值系统 价值链分析的任务：比较价值链各环节成本与竞争价值链分析的任务：比较价值链各环节成本与竞争对手的差距，发现是差距来自上游供应商还是下游分对手的差距，发现是差距来自上游供应商还是下游分销渠道，或企业内部，由此可采取相应的战略行动。销渠道，或企业内部，由此可采取相应的战略行动。.一、企业竞争理论发展的三个阶段第一阶段：60年代。以战略管理为中心 第二阶段：80年代。以市场结构为中心 第三阶段：90年代。