高绩效管理与员工激励课件.ppt

1、 高绩效管理与员工激励人力资源管理管什么？人力资源管理管什么？人力资源管理的诀窍绩效考核不等于高绩效管理 学校的例子：加拿大高校。人大的考核历程及其效果；三大理念新解。丰田公司的考核状况 美国学者的看法 韦尔奇的差异化管理为什么有效？一系列管理措施配套。u绩效不是考出来的，绩效是管出来的。u绩效好不好，关键在领导。u好环境才有好绩效。u好员工才有好绩效。u好执行才有好绩效。4人力资源运行效率（惠普和康柏）（EHR在这里是起作用的）人力资本（麦当劳）领导力（Johnson&Johnson)学习（可口可乐）变革（3Corn）顾客关系（皇家银行）共享价值（大陆公司）清晰的战略（西南航空公司）对员工的

2、明确责任（allied signal)无边界管理（GE）应该在这十个方面注意开发对人力资源管理体系的考核体系。5u员工参与u员工就业安全u激励6方向感加坚持聪明和智慧、决策与执行知识技能个性自我定位动机方向坚持成功7“In a high performance organisation:people know whats expected of them they are clear about their goals and accountabilities they have the skills and competencies to achieve their goals8 high

3、performance is recognised and rewarded accordingly people feel that their job is worth doing,and that theres a strong fit between the job and their capabilities managers act as supportive leaders and coaches,providing regular feedback,performance reviews and development9 a pool of talent ensures a c

4、ontinuous supply of high performers in key roles theres a climate of trust and teamwork,aimed at delivering a distinctive service to the customer.”你们有什么评论？你们有什么评论？Source:“Pay in a high performance organisation:A case study of Lloyds TSB”,e-research no.17,December 2019,10 50/50原则：员工的绩效50%掌握在领导手里，50掌握

5、在员工自己手里。挑选那些不需要外在激励而能够自我激励的人。历史上最好的领导人更加关注的是事情的质量，而不是事情的数量。你应该选择一个激情四射而能力一般的人，而不要选择一个没有激情的天才。11 活力：从容的决心。承诺：愿意承诺 耐力：技能：技能经常决定人的发展方向 专一：觉得成就的人一般都是将毕生精力奉献给一个目标的人，因为卓越不是很容易就达到的。享受：享受自己的工作 责任：愿意接受或者主动接受责任的人绝对是高度激励的人1213能力：经验、技能和知识个性：我们如何与周围的环境相融合？激励：生活中那些可以带来享受、满足和自我实现的感觉的方面 一个故事14 不要逼猪去唱歌 一般来说，激励和能力很近。

6、人们做自己擅长的事情比较容易收到激励。在每一个人的工作中，都有三个重要方面：激励，能力和个性。个性指的是和人和周围环境融洽的能力。如果一个团队有米开朗琪罗式的人存在就能解决复杂的问题。15任务、价值观、自豪感 崇高的目标 悠远的历史 坚定的价值观 团队凝聚力过程和度量 明确的度量方法和标准 重点突出的工作流程 业绩透明 员工 合作 与集体努力企业家精神 高收入机会 成为股东的 愿望强烈 个人风险 个人成就 自我实现 p大量机遇 p不受约束的个人行为p关注个人业绩p以业绩为基础的晋升认可与赞赏p广泛的任何、回报p大量的特别事件、活动p干劲十足p成员相互影响和共享快乐 16 Emphasize p

7、eople-first values:强调员工优先的价值理念 Ensure guaranteed fair treatment;Build a community;Communicate a higher mission;use value-based hiring:用价值观来雇佣人.Aim for job security;Reward employees;Enable employees to actualize:确保员工自我实现17 绩效是领导力的函数 基层领导在企业绩效中的作用 如何提升基层领导的绩效领导力？18 绩效领导是绩效管理的一个更高阶段 绩效考核：关注结果，考核者是裁判；绩效

8、管理：关注过程的系统性，考核者是裁判，也是顾问；绩效领导：关注团队和团队领导在绩效管理中的作用，特别是关注团队领导在绩效计划、绩效控制、绩效引导、绩效目标和绩效改进中的关键地位，团队领导更多地其教练的作用。绩效好不好，关键在领导；19 领导的作用在于指方向、定规则和鼓潜能 领导有两种类型 领导必须以团队的形式出现：各有各的能力 领导思维：不是证明自己是对的，而是证明什么是对的20 把人放在很高的位置:战略人力资源理论中的一个命题:人和业务的关系.用人价值观 放手培养与使用 批评与监督 用文化统一思想和用文化作为重要任务的选拔标准21 绩效计划 过程控制 结果评估 改进计划22 计划能力 控制能

9、力 沟通能力 激励能力23 执行力的作用 绩效管理系统的成功关键之一在执行(一些例子一些例子)执行的关键在基层领导的领导作用 如何?关键在文化选对人 联想的经验：事先想透，执行中不走样；说到做联想的经验：事先想透，执行中不走样；说到做到；时间节点控制。到；时间节点控制。一个案例：文化与执行力 一个建议：提升基层领导的绩效执行力24 人力资源管理在哪些方面能够导致企业高绩效？人力资源管理投资为什么？如何？企业高绩效黑箱子25（1）经济形势面临的问题；（2）经济增长模型的转变；工资收入占GDP的比重连续二十二年下降？我的统计是一直高于GDP的增长比例。减税是否可行？（3）生活成本的上升；（4）人力

10、资源短缺的挑战（5）员工观念的挑战（6）法律挑战（7）行业利润率下降的挑战26薪酬变革是一个大问题。变革的方向：1，员工可能更加不愿意接受变动薪酬的做法，基本薪酬可能要受到更大的重视2，薪酬体系必须更加强调其功能，强调效果3，变低劳动成本思维为高劳动成本思维4，工作设计应该变得更加具有激励性：责任扩大，内容丰富，工作轮换，团队合作等等如何应对薪酬上涨？六大建议国企薪酬管理的挑战 人力资源管理跟别的性质的企业不太一样 调整员工成本大 薪酬采取总额管理制度 关系胜过实际绩效 潜在规则无处不在 一把手说了算 对干部，职位激励胜过金钱激励。而一般员工激励手段比较缺乏。拿什么激励员工是一个大问题。国企薪

11、酬管理面临的挑战 总额总是不够 要总额是一个政治活动：要和上面管总额的人处理好关系。干公家的事，伤个人的神（身）。不是没有钱，而是发布出去钱。薪酬解决是一个财务问题。是一个纪律问题。零和博弈，制度无解（一个案例）绩效与绩效薪酬效果不明显 没有好的非货币报酬激励体系31货币报酬非货币报酬基本薪酬变动薪酬福利学习与发展工作环境 总体报酬32货币报酬货币报酬福利福利成长与发展成长与发展工作环境工作环境基本报酬基本报酬可变报酬可变报酬认知奖励认知奖励股票持有股票持有健康保险健康保险退休保障退休保障储蓄计划储蓄计划离职补贴离职补贴职业发展职业发展绩效管理绩效管理接任计划接任计划培训培训工作氛围工作氛围领

12、导领导绩效支持绩效支持工作生活工作生活的平衡的平衡33组织文化公司战略人力资源战略吸引激励保留全面薪酬战略薪酬福利工作生活的平衡绩效和认可发展和职业机会员工满意和承诺业务绩效和结果 节省货币开支 激励多元化 突破货币报酬激励作用递减规律的局限 科学院某某研究所的例子：工资低50%，也有人愿意去，流动率也不高。为什么？稳定，学习机会，身份和氛围。联想的例子。34重要性:是美国企业薪酬管理的重要趋势之一。一个调查。90的美国企业有这种计划。什么是认可奖励计划？Above and beyond performance,Motivate to specific behavior认可奖励计划的原因：是潜

13、能发挥的一种制度保障。企业的绩效取决于员工的潜能发挥。靠自觉。但是必须有一个认可的文化氛围。如何实施认可奖励计划？多样性；重在建立一种信任文化；分权与授权，预算控制;员工参与评价。35数据来源：Match Employee Awards to Specific Organizational Objectives for Optimal Success，Published by:Forum for People Performance Management and Measurement经理们的报告认为员工认可时最有效的激励方法在大多数情况下和大多数组织文化下都有用。下面的图表显示了激励方法的有

14、用程度依次是员工认可、荣誉证书、特殊事件、现金奖励、商品奖励、电子邮件/书面交流、培训计划、工作生活平衡、可变报酬、团队旅游、个体旅游等36 Above and beyond performance 卓越绩效计划 Motivate to specific behavior 鼓励特殊行为计划37 预算 分权 项目 沟通38 若按照每人若按照每人500500元作预算，计算所每年认可奖励计划大约花元作预算，计算所每年认可奖励计划大约花费为费为2020万元，但是形式丰富多样化、奖励效果影响深刻、并最后万元，但是形式丰富多样化、奖励效果影响深刻、并最后形成一种文化和制度的认可奖励，将会起到一般奖金难以达

15、到的形成一种文化和制度的认可奖励，将会起到一般奖金难以达到的作用。作用。在激励作用上，在激励作用上，2020万的认可奖励万的认可奖励200200万的一般奖励。万的一般奖励。39关键是建立认可文化 激励不隔周：一周对员工的良好表现进行一次激励 我自己的管理经验 效果：不给加班工资，但是加班很盛行 背后的心里状态：相信任何好的表现领导都看得见，相信领导会给任何好的表现给予恰当的激励。两个不：不讲价钱，不惜力。管理建议：在国有企业如何建立 认可文化？公司级 部门级 基层领导：把认可下属作为最重要的一个工作；让表扬成为一种习惯；问题的提出 解决方案 我的一个实验及其结果 不同的职位不同的做法，但都不能

16、损害基本薪酬的总量功能 博弈论的说法 过分强调奖金体系的做法害处多：（1）员工的职业精神差：干一样要一样奖励，而不是把完成本职工作看成是本份。奖金是对员工的一种贿赂。（2）管理难度大，要很多考核。（3）管理难度高，要求考核非常严密。42 重视并善用基本薪酬体系好处多（1）人才竞争力强（2）有利于员工职业精神培养（3）有利于员工的合作43管理建议 不过多在货币报酬上做激励文章，而把激励文章做在非货币报酬上 让员工更加聪明的工作而不是更加辛苦地工作 员工是最聪明的，员工参与和团队的重要性 收益分享是一种管理哲学和体系，而不仅仅是一种收入分配方法4546区分操作利润与计划之比,%支出占总收入（Gro

17、ss Earnings）的%125或更多12120-12410115-1198110-1146105-1094100-104390-992 奖金计划为什么经常失败？诚信分配文化是前提 员工奖金依赖症与员工行为：讨价还价式的员工关系 目标制定与潜能管理的平衡：过分依赖目标有问题。员工的潜能发挥是另外一条腿。奖金与考核的脱节：考核的不是驱动绩效的，奖励的是考核的。奖金的片面性。471，福利相比基本薪酬和奖金的两大优势（1）情感（2）税收2，欧美国家的福利情况3，如何做好福利的三招（1）自主福利（2）核心员工福利（3）福利外包48 薪酬预算：自上而下还是自下而上？预算病的表象 做好薪酬预算的两个根本办法 自下而上 把基本薪酬预算和奖金预算分开4950