项目管理课件.ppt

1、项目管理 重庆大学机械工程学院:刘 颖前言前言前言前言前言前言 美国美国Standish集团在集团在1994年对年对 8400余个项目的研究表明：余个项目的研究表明：16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败 美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标 17%的项目费用严重超支 38%的项目在一定程度上费用超支 35%的项目严重拖期 34%的项目在一定程度上拖期前言前言 大多数项目出现问题的根源-缺乏科学的项目管理 组织方面的问题 对需求缺乏管理 缺乏计划与控制前言前言 是什么导致项目失败是什么导致项目

2、失败?错误的软硬件错误的软硬件7%大小大小2%目标定义不明确目标定义不明确 17%对项目范围和复杂对项目范围和复杂性不了解性不了解17%缺乏沟通缺乏沟通20%不恰当的不恰当的项目管理项目管理32%其他其他5%前言前言 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日

3、，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。前言前言 国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项目管理。IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。前言前言项目经理成为通向高层领导的途径 多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员总裁；技术人员总工程师；企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。项目副总裁 项目总监 项目策划经理 项目经理 项目副经理 前言前言前言前言项目管理培

4、训对MBA形成有力的挑战 美国从事项目管理的初级人员年薪为4.45.5万美金，中级人员为6.58.5万美金，高级人员为1130万美金。具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。前言前言前言前言具备了项目管理知识和方法，你就能够：界定项目的每个阶段认清潜在的陷阱迎合“人们的需求”在每个阶段使用恰当的工具前言前言内内 容容1 1.项目与项目管理项目与项目管理 2.2.项目管理环境与企业战略项目管理环境与企业战略3.3.项目论证与评估项目论证与评估4.4.项目计划管理项目计划管理5.5.项目时间管理项目时间管理6.6

5、.项目成本管理项目成本管理7.7.项目质量管理项目质量管理8.8.项目信息与沟通管理项目信息与沟通管理9.9.项目组织与人力资源管理项目组织与人力资源管理10.10.项目采购管理项目采购管理11.11.项目风险管理项目风险管理1.项目与项目管理项目与项目管理 1.1项目概述项目概述1.2管理的系统方法管理的系统方法1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.4工业环境中的项目管理工业环境中的项目管理1.5项目管理的知识体系项目管理的知识体系1.1项目概述项目概述1.1.1项目的定义项目的定义项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例

6、如：例如：研究新产品或新服务。研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；设计新的电话机；建造大楼或设施；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。执行新的业务程序或过程。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace1.1项目概述项目概述1.1.1项目的定义项目的定义一般认为一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一

7、次性工作。和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMIPMI的定义的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。进行的一次性努力。1.1.2项目与作业的区别项目与作业的区别1.1项目概述项目概述1.1.3项目的特性项目的特性 目的性目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独特性独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一次性一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。整体性：整体性：需要多目标综合实现。

8、制约性制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。有一个主要发起人或客户：有一个主要发起人或客户：其它特性其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。1.2管理的系统方法管理的系统方法1.2.1管理的概念管理的概念1.2.2系统系统的概念的概念 整体性整体性 目的性目的性 相关性相关性 层次性层次性 动态性动态性 环境适应性环境适应性1.2管理的系统方法管理的系统方法1.2.3管理的系统管理的系统方法方法决策者决策者问题描述问题描述确定目标确定目标制定标准制定标准资源资源/约束约束替代方法替代方法分析模型

9、分析模型接收替代方法接收替代方法重作系统分析重作系统分析否定替代方法否定替代方法第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段陈述陈述研究研究分析分析/判断判断确认确认1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.1项目观念与传统管理项目观念与传统管理 项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。制定的一整套原则、方法

10、、辅助手段和技术、技巧。范围、时间、费用、质量、组织范围、时间、费用、质量、组织1.3.2项目管理概念项目管理概念1.3.3项目管理五要素项目管理五要素1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.4项目管理过程项目管理过程 根据PMBOK 2000，项目管理分为39个项目管理过程个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项个项目管理过程组目管理过程组：启动过程启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。计划过程计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。实施过程实施过程：包括协调人力资源和其它资

11、源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。控制过程控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。收尾过程收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。启动过程启动过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.4项目管理过程项目管理过程项目管理中的重大挑战：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加科学家、工程师、技术员、经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用

12、限 制下有目的地研究发展工作2、不确定性工作起主导作用1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.4项目管理过程项目管理过程影响项目成功的因素：影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目经理PM的经验；项目失败的主要因素：项目失败的主要因素：项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力 过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、

13、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期1.项目阶段项目阶段 每个项目通常都分为多个项目阶段项目阶段（Project Phase）。项目阶段的集合组成一个项目生命周期项目生命周期。典型的项目阶段包括以下阶段：概念（Concept）开发/规划（Development/Planning）实施/执行（Implementation/Executing）收尾/结束（Close-out/Termination）其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段项目可行性阶段；后两个阶段称为项目获得阶段项目

14、获得阶段。项目可行性阶段项目可行性阶段项目获得阶段项目获得阶段概念概念开发开发实施实施收尾收尾管理计划管理计划初步成本分析初步成本分析3层的层的WBS项目计划项目计划预算成本估计预算成本估计6层以上的层以上的WBS最底层工作包最底层工作包确定的成本估计确定的成本估计绩效报告绩效报告完成的工作完成的工作经验教训经验教训客户接受客户接受1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期1.项目阶段项目阶段 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志，称为阶段出阶段出口口（Phase Exit）或终止点终止点（Ki

15、ll Point）。项目的阶段特性项目的阶段特性体现在：项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果）管理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段）阶段出口判别标准2.项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期终的整个过程构成了一个项目的生命周期。萌芽期萌芽期生长期生长期成熟期成熟期衰亡期衰亡期 概念阶段概念阶段开发阶段开发阶段实施阶段实施阶段结束阶段结束阶段1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本

16、概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期3.项目生命周期管理的内容项目生命周期管理的内容:1）项目的阶段）项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2）项目的时限）项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3）项目的任务）项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4）项目的成果）项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。4.项目生命周期的特性项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。目

17、接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。着项目的继续而逐渐降低。1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期4.项目生命周期的特性项目生命周期的特性：项目生命周期的特性示意图项目生命周期的特性示意图开始结束时间时间开始阶段开始阶段最后阶段最后阶段一个或多个中间阶段一个或

18、多个中间阶段项目资源风险和不确定性1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期v明确需求、策划项目明确需求、策划项目v调查研究、收集数据调查研究、收集数据v确立目标确立目标v进行可行性研究进行可行性研究v明确合作关系明确合作关系v风险分析风险分析v拟订战略方案拟订战略方案v进行资源测算进行资源测算v提出组建项目组方案提出组建项目组方案v提出项目建议书提出项目建议书v获准进入下一阶段获准进入下一阶段概念阶段：概念阶段：v确定项目组主要成员确定项目组主要成员v项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定v实施方案研究实施方案研究v项

19、目质量标准的确定项目质量标准的确定v项目的资源保证项目的资源保证v项目的环境保证项目的环境保证v主计划的制订主计划的制订v项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算v项目的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBS）v项目政策与程序的制订项目政策与程序的制订v风险评估风险评估v确认项目有效性确认项目有效性v提出项目概要报告提出项目概要报告v获准进入下一阶段获准进入下一阶段开发阶段：开发阶段：1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期v建立项目组织建立项目组织v建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道v实施项目激励机制实

20、施项目激励机制v建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统v建立项目工作包，细化各项技术需求建立项目工作包，细化各项技术需求v执行执行WBS的各项工作的各项工作v获得订购物品及服务获得订购物品及服务v指导指导/监督监督/预测预测/控制：范围、质量、控制：范围、质量、进度、成本进度、成本v解决实施中的问题解决实施中的问题实施阶段：实施阶段：v最终产品的完成最终产品的完成v评估与验收评估与验收v清算最后帐务清算最后帐务v项目评估项目评估v文档总结文档总结v资源清理资源清理v转换产品责任者转换产品责任者v解散项目组解散项目组结束阶段：结束阶段：1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.

21、3.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 要解决的 想法、问 题和事项 目标的可行性 明确结果并做 好一切安排 行动：得出先前确 定的结果 收尾交付项 目，总结经 验，吸取 教训1.设定数量设定数量和质量目标和质量目标2.计划并安排计划并安排时间和成本时间和成本3.实施计划实施计划4.4.评估项目结果评估项目结果1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期项 目 里 程 碑 管 理 里程碑是工程重点的重要事件，它通常是项目阶段发生变化的标志；重复本阶段或前面的几个阶段、项目结束或开始下一个阶段；在实际的项目中这些阶段

22、经常相互交迭。1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变项目生命周期管理描述项目生命周期管理描述:（1）一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期描述 阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目审批风险分析规划与设计规划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施实施构件发运工程实施安装检验交付使用交付使用 检验完毕 投入使用一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图完成程度 100%1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变项目生命周期

23、管理描述项目生命周期管理描述:（2）美国新药物开发项目的生命周期描述美国新药物开发项目的生命周期描述 临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实

24、验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.6项目的利益相关者分析和管理项目的利益相关者分析和管理项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体：1)项目的业主项目的业主 2)项目的客户项目的客户 3)项目经理项目经理 4)项目实施组织项目实施组织 5)项目团队项目团队 6)其他相关利益主体（其他相关利益主体（项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等）项目相关利益主体之间的利益关系项目相关利益主体之间的利益关系：1)项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目

25、业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2)其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.6项目的利益相关者分析和管理项目的利益相关者分析和管理项目全团队管理的模型项目全团队管理的模型：业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基

26、本概念及其演变1.3.7项目管理的历史发展项目管理的历史发展项目管理有悠久的实践历史，标志性成果：长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目管理开始于大型国防工业：20世纪40年代，“曼哈顿计划”，60年代“阿波罗”计划1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.7项目管理的历史发展项目管理的历史发展1传统项目管理阶段传统项目管理阶段 从从40年代中期到年代中期到60年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是

27、致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的

28、项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。贡献。2现代项目管理阶段现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所

29、以现代项目管理也就成了发今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。展最快和使用最为广泛的管理领域之一。1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.7项目管理的历史发展项目管理的历史发展当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为：一门学科：一门学科：广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究一个专业：一个专业：在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业：一种职业：职业项目经理职业项目经理项目管理

30、专业资质认证项目管理专业资质认证国际项目管理发展的趋向：国际项目管理发展的趋向：项目管理的全球化项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。国际共享。项目管理的多元化项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。元化发展。项目管理的专业化项目管理的专业化:突出表现在突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和

31、非学历教育竞相发展、项目与项目管理的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。1.3项目管理基本概念及其演变项目管理基本概念及其演变1.3.7项目管理的历史发展项目管理的历史发展中国项目管理历史和发展中国项目管理历史和发展:20世纪60年代初期，著名数学家华罗庚从国外引进了项目管理思想；80年代初在云南鲁布格水电站工程项目中，首次实行项目管理；90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2001年开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。中国项目管理现状中国项目管理现状:每年经营大

32、型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖欠、超支普遍、重大事故频繁发生。1.4工业环境中的项目管理工业环境中的项目管理 企业的项目化管理企业的项目化管理 企业研发的项目管理企业研发的项目管理 企业工程项目管理企业工程项目管理 企业厂区建设的项目管理企业厂区建设的项目管理1.5 项目管理的知识体系项目管理的知识体系项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）风险管理风险管理规

33、划规划项目计划项目计划实施实施综合综合变更控制变更控制项目计划项目计划制定制定启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义活动定义活动定义范围核实范围核实范围范围变更控制变更控制活动排序活动排序活动工期活动工期估计估计工期计划工期计划制定制定进度控制进度控制资源规划资源规划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量规划质量规划组织规划组织规划质量保证质量保证质量控制质量控制人员招募人员招募团队开发团队开发沟通规划沟通规划采购规划采购规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾风险识别风险识别定性风险定性风险分析分析定量风险定量风险分析分析风险应对风险应对计划计划风险监测风险监测和

34、控制和控制询价规划询价规划询价询价供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾集成集成范围范围时间时间成本成本质量质量人力资源人力资源沟通沟通风险风险采购采购1.5 项目管理的知识体系项目管理的知识体系主要的一般管理技能 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。2.项目管理环境与企业战略项目管理环境与企业战略2.1项目管理中的系统思维方法项目管理中的系统思维方法2.2项目管理的环境

35、项目管理的环境2.3项目组合与企业战略项目组合与企业战略2.4项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型2.5跨企业项目组织与战略联盟跨企业项目组织与战略联盟2.1项目管理中的系统思维方法项目管理中的系统思维方法2.1.1系统科学概念系统科学概念 全局最优性全局最优性 系统一致性系统一致性2.1.2系统工程系统工程 2.1项目管理中的系统思维方法项目管理中的系统思维方法2.1.3项目整合管理项目整合管理 项目整合管理项目整合管理项目规划项目规划项目计划实施项目计划实施综合变更控制综合变更控制其它计划编制的输出其它计划编制的输出历史信息历史信息政策法规政策法规约束条件约束条件假设假设项目计划项目计划详

36、细依据详细依据组织方针组织方针预防措施预防措施纠正措施纠正措施项目计划项目计划绩效报告绩效报告变更申请变更申请项目计划项目计划详细依据详细依据工作结果工作结果变更申请变更申请输出计划更新输出计划更新纠正措施纠正措施教训教训2.2项目管理的环境项目管理的环境（1）组织环境；）组织环境；发起人、用户、拥护者、管理者、综合发起人、用户、拥护者、管理者、综合者者（2）文化环境；）文化环境；（3）社会经济环境；）社会经济环境；（4）标准和规章；）标准和规章；2.3项目组合与企业战略项目组合与企业战略2.3.1项目组合项目组合 背景：多项目组合背景：多项目组合成组管理成组管理类似项目类似项目组合管理组合管

37、理不同类别项目不同类别项目2.3.2企业战略企业战略2.3.3项目组合与企业战略的匹配项目组合与企业战略的匹配2.4项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型CMM模型模型OPM3模型模型K-PMMM模型模型2.5跨企业项目组织与战略联盟跨企业项目组织与战略联盟跨企业项目组织跨企业项目组织以项目为特征的企业战略联盟以项目为特征的企业战略联盟3.项目论证与评估项目论证与评估3.1项目策划与论证项目策划与论证3.2项目可行性研究项目可行性研究3.3项目风险评估项目风险评估3.4项目投资决策与商业评估项目投资决策与商业评估3.5项目终止项目终止3.6项目后评估项目后评估3.1 项目策划与论证项目策划与论证

38、3.1.1 项目范围的确定项目范围的确定 就项目而言，“范围范围”既可以指项目的“产品范围产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目的“工作范围工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。项目全部工作与最少工作项目全部工作与最少工作3.1项目策划与论证项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围的确定 就项目而言，“范围范围”既可以指项目的“产品范围产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目的“工作范围工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品

39、或服务所需完成的所有工作。项目全部工作与最少工作项目全部工作与最少工作3.1项目策划与论证项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围的确定项目范围的主要管理过程项目范围的主要管理过程 1项目的启动项目的启动 2项目的范围规划项目的范围规划 3项目的范围定义项目的范围定义 4项目范围核实项目范围核实 5项目范围变更控制项目范围变更控制范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（支持细节范围管理计划）产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断3.1项目策划与论证项目策划与论证范围管理范围管理的流程的流程 范围规划范围规划范围定义范围定义制作工作分制作工作分解结构解结构范围核实范围核实范围控制

40、范围控制制定项目章程制定项目章程制定项目初步制定项目初步范围说明书范围说明书事业环境因素事业环境因素组织过程资源组织过程资源指导与管理项指导与管理项目执行目执行绩效报告绩效报告项目收尾项目收尾项目初步范项目初步范围说明书围说明书项目章程项目章程制定项目制定项目管理计划管理计划整体变更整体变更控制控制工作绩效信息工作绩效信息可交付成果可交付成果绩效报告绩效报告组织过程资源（更新）组织过程资源（更新）项目管理计划项目管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划批准的变更请求批准的变更请求批准的更正措施批准的更正措施请求的变更请求的变更批准的变更请求批准的变更请求项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理

41、计划（更新）项目范围管理计划（更新）请求的变更请求的变更项目范围说明书（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构工作分解结构词汇表工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）项目范围管理计划（更新）范围基准范围基准请求的变更请求的变更推荐的纠正措施推荐的纠正措施验收的可交付成果验收的可交付成果请求的变更请求的变更推荐的纠正措施推荐的纠正措施项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）范围基准（更新）3.1项目策划与论证项目策划与论证3.1.1 项目范围的

42、确定项目范围的确定项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出 一、项目章程一、项目章程 项目章程项目章程是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。项目章程的作用项目章程的作用是：承认和确认项目的存在。授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。总体描述业务需求、项目结果和项目目标。3.1项目策划与论证项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围的确定项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出 二、范围说明书二、范围说明书 范围说明书范围说明书是一份描述项目输出

43、或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。范围说明书的范围说明书的主要作用主要作用为：作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。3.1项目策划与论证项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围的确定项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解结构（三、工作分解结构（WBS）工作分解结构工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。WBS是计划过程的中心。WBS是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WB

44、S定义项目的范围，是一个项目的综合工具。创建创建WBS的方法的方法 使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。WBS可以由树形的层次结构图层次结构图或者行首缩进的表格行首缩进的表格表示。3.1项目策划与论证项目策划与论证企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建We

45、b开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形层次图表示的WBS3.1项目策划与论证项目策划与论证1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定

46、义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划 1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0 投入使用投入使用5.0 支持支持表表格格形形式式的的WBS3.1项目策划与论证项目策划与论证用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据工作分解：案例工作分解：案例3.

47、1项目策划与论证项目策划与论证工作分解：案例工作分解：案例使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸3.1项目策划与论证项目策划与论证3.1.1 项目范围的确定项目范围的确定项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出 四、工作责任分配矩阵四、工作责任分配矩阵 工作责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人

48、，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。五、范围管理计划五、范围管理计划 范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，并将项目范围变更集成进项目中。范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。3.1项目策划与论证项目策划与论证代码WBS项目经理技术部施工部质量部采购部财务部计划部111 图纸审核JFCCCCC112 施组编

49、制JFCCCCC121 三通一平PCFCC122 人员设备进场PFJF123 材料采购PFJJ131 基础施工PCFJCJ132 主体施工CFJCJ133 屋面施工141 内部装饰PCFJCJ142 外部装饰CFJCJ151 电源工程PCFJCJ152 电梯工程CFJCJ 153 消防工程F154 邮机工程F161 道路修建CFJCJ 162 环境绿化CFJCJ 171 资料验交PFCC 172 结构物验交PFCC 180 项目管理FCCCCCC项目责任分配表 F:负责 J:监督 C:参与 P:批准3.1项目策划与论证项目策划与论证3.1.2 项目策划与论证项目策划与论证（1）概念）概念项目策

50、划项目策划是在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施是在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。旨在为项目建设的决策和实施增值。旨在为项目建设的决策和实施增值。主要包括：主要包括：1 项目环境调查与分析项目环境调查与分析2 项目决策策划：项目决策策划：回答建设什么、为什么要建设的问题，又称为项目决策评估。3 项目实施策划：项目实施策划：在项目实施阶段的前期完成，为项目管理服务，主要确定怎么建，又称为项目实施评估3.1项目策划与论证项目策划与论证3.1.2 项目策划与论证项目策划与论证（