项目的进度管理课件.ppt

1、项目的进度管理项目的进度管理ppt2022-10-3项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目名称某大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日 项目负责人审核意见签名：日期：项目的进度管理ppt项目的进度管理pp

2、t项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接项目的进度管理ppt信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt加工装配安 装设备测 试设备试 生产零 件运 往工地组 装部件测 试建 筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂 址分析选 择设计机 器布局工 艺流 程设计项目的进度管理ppt网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络

3、集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt加工1310装配1320安 装设备1330测 试设备1410试 生产1420零 件运 往工地1321组 装部件1322测 试建 筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂 址分析1110选 择设计1120机 器布局1210工 艺流 程设计1220项目的进度管理ppt网络1430软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300问 题 界定1100企业经营评价系统项目1000系 统 分析1200文档1440包 装 软件14

4、11培训1610验收1630系 统 转换1620定 制 软件1412项目的进度管理ppt项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt任务名：订购材料，D任务交付

5、物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A项目的进度管理ppt工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料

6、等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：项目的进度管理ppt责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理项目的进度管理p

7、ptWBS工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg销售报告销售报告PSSSS 系统系统1问题界定问题界定PSS1.1收集数据PSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析系统分析PSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统P2.3明确用户要求PP：主要责任S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目

8、的进度管理ppt开始ABCDEF结束项目的进度管理ppt项目的进度管理pptABFSTABSST项目的进度管理pptABFFTABSFT项目的进度管理pptAB项目的进度管理ppt项目的进度管理pptAECBD项目的进度管理pptABCDSS5FS10FF4项目的进度管理pptABCDSS5FS10FF4项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt 若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能开工abc1234 若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt 平行作业a、b工序平

9、行作业完工后转入c工序a4b3c51234 交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3项目的进度管理ppt 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d项目的进度管理ppt假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理pptASusan3BSusan10

10、CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10项目的进度管理ppt12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M10项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项

11、目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：项目的进度管理ppt紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A#1桥墩和路面开挖 5 A B#2桥墩和路面开挖 5 G C#1桥墩回填 5 C,H D#2桥墩回填 5 A E#1桥墩打桩 4 B,E F#2桥墩打桩 5 E G#1墩身砼 21 F,G H#2墩身砼 21 G G#1墩顶二期砼与支承板 28 H H#2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理

12、pptASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055项目的进度管理ppt12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M1003313133333383840384838503840481135060113120120128128138项目的进度管理pptA3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：项目的进度管

13、理ppt项目的进度管理pptASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813850551381281281201201131134811310848464838108961081063833331313330项目的进度管理ppt12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M10033131333333838403848

14、385038404811350601131201201281281381381281281201201131134811310810810610896483848463833331313330项目的进度管理pptA3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：033531037101810161823项目的进度管理ppt项目的进度管理pptA3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt设计110建造

15、230安装与调试320FS5SS15项目的进度管理pptA130B120C110FF5SF15项目的进度管理ppt设计110建造240安装与调试320FS5SS15项目的进度管理ppt设计110建造240安装与调试320FS5SS150101555305055355515100005500项目的进度管理pptA130B220C310FF5SF15SS15项目的进度管理pptA130B220C310FF5SF15SS150301535302035253515300005500项目的进度管理pptA3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF3项目的进度管理ppt03310351115715A3E8

16、B2F6D4C7G5SS4FS8FF3152115242419211519111511119157300460400004020014项目的进度管理pptES最早开始NO活动编号D持续时间LS最迟开始FF自由时差LF最迟完成TF总时差EF最早结束IPMP认证考试单代号网络图图例项目的进度管理pptA2B4D2E1C3SS1FF1FS1IPMP认证考试单代号网络图练习项目的进度管理pptA2B4D2E1C3SS1FF1FS10215583589988685514000300003002IPMP认证考试单代号网络图练习答案项目的进度管理ppt 计划评审技术计划评审技术计划评审技术（PERT）是一种

17、双代号非确定型网络分析方法一.PERT时间分析的特点三种时间估计值:即对活动持续时间t做出to、tm、tp三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量（1）乐观时间（optimistictime，to）（2）最可能时间（mostlikelytime，tm）（3）悲观时间（pessimistictime，tp）项目的进度管理ppt假定三个估计均服从概率分布（betaprobabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2。期望值:方差:项目的进度管理ppt例例1:一项活动的乐观时间为1周，最可

18、能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：其概率分布如图所示:1t05tm6te15tp概率时间二.有关参数的计算1.活动的工期和方差的估计项目的进度管理ppt例例2:另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：其概率分布如图所示:10to15te20tp时间概率项目的进度管理ppt曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分概率分布曲线下50的面积在te的左边，50的面积在te的右边。对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，

19、曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2+395%99%项目的进度管理ppt标准差是衡量分布离散程度的尺度下图给出了两个正态分布:a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68%1+1（a）1+1(b)项目的进度管理ppt网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和.例例3:考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期

20、的概率分布如图所示:B1234AC24651315131835(1)期望工期计算：活动A：活动B：活动C：:分开计算,后加总项目的进度管理ppt把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te=4+12+20=36:先加总,再计算活动totmtpA246B51315C131835总计203556项目的进度管理ppt(2)活动方差的计算：活动A:活动B:活动C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.666项目的进

21、度管理ppt11232323.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释在范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。项目的进度管理ppt概率分布可以解释如下：在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95（概率为0.95）。其中：在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为4

22、7.5（概率为0.475）在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68）其中：在31.92天到36天的之间完成项目几率为34（概率为0.34）在36天到40.08天之间完成项目的几率为34（概率为0.34）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24项目的进度管理ppt在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5（概率为0.135）在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135）在23.76天之前完成项目的几率为0.5（概率为0.005）在48.24天之后完成项目的几率为0.5（概率为0.005

23、）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%项目的进度管理ppt三.项目在要求完工时间之前完成的概率公式：式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）；EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；t沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例如:B1234AC24651315131835总te=36项目的进度管理pptEF=36天，LF=42天通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加

24、上在36天至42天之间完成项目的概率：0.50000+0.429220.92922在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.9223642项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt时间一成本平衡法时间一成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法.该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本（crashcost

25、）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。项目的进度管理ppt（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：

26、42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常估计；C=应急估计时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000

27、美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45

28、000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束

29、9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已

30、达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期:15总费

31、用:223000AB项目的进度管理ppt从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt时间成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18CD20000017CD200000+5000=20500016CD205000+6000=21100015CD，AB2110

32、00+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt例：例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、MASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJ

33、im7LJim8MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330对关键工作的检查与调整当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移项目的进度管理pptASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve5JAndy5KJim7LJim8MJim1003313133333383840384838503840

34、485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。项目的进度管理pptASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve8GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim1003313133333383846384838503840481131131201201281281381381281281201201131135055481131084840483

35、8108961081063833331313330对非关键线路上工作的检查与调整（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度.例：例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.项目的进度管理ppt033131333333838503848385038405011511512212213013014014013013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve12

36、GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。例：例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成项目的进度管理ppt组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月

37、十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:：每一个方块每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。项目的进度管理ppt标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时

38、间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日

39、2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31

40、日0%项目的进度管理ppt递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需 采 取 纠正 措 施 吗？项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理p

41、pt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt项目的进度管理ppt关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名：日期项目的进度管理ppt任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：签名：日期项目的进度管理ppt任务名称及编码：结束日期：交

42、付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审核意见：签名：日期：项目的进度管理ppt事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见：签名：日期：项目的进度管理ppt项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目的进度

43、管理ppt项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否对跟踪项目的解释：下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目的进度管理ppt项目管理报告:项目号:项目名称:报告日期:项目经理:项目报告数:是否状态总结1实际进度超过10%吗？2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？3完成任务的数量超计划的10%吗？4提交物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？6满足用户的要求吗？7与用户的关系被接受了吗？8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状

44、况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:项目的进度管理pptA2B4D2E1C3SS1FF1FS15.3计算下图中各时间参数:项目的进度管理ppt5.4如果在下面正态曲线下标明的两点间有95%的面积,期望值是多少?方差是多少?平均值321295%5.5一个项目的最早期望结束时间是138天,它的要求完工时间是130天.如果t(最长路径上各项活动总分布的标准差)是6,那么在要求完工时间之前完成项目的概率是多少?项目的进度管理ppt5.6 已知以下项目数据。试分别计算项目到17周、24周完成的概率，并计算到多少周完成才能达到90%的完成概率。活动时间（周）乐观估计可能估计保守估计12511111310101014258261713364410374710352224506657281467147项目的进度管理ppt2022-10-3项目的进度管理ppt