项目整体管理系统集成项目经理培训课件.ppt

1、项目整体管理系统集成项目经理培训l理解项目整体管理及其重要性理解项目整体管理及其重要性l认识有效开展项目管理管理的基础条件认识有效开展项目管理管理的基础条件l了解整体管理的核心内容及开展方法了解整体管理的核心内容及开展方法l整体管理简介整体管理简介l制订项目计划制订项目计划l执行项目计划执行项目计划l整体变更管理整体变更管理目 标目 标范 围范 围任 务任 务过程过程工作进度工作进度资源配置资源配置实施实施风险管理风险管理过程控制过程控制l项目整体管理的内涵项目整体管理的内涵 开发活动开发活动 管理活动管理活动 二者的有效衔接二者的有效衔接l什么是项目整体管理？什么是项目整体管理？从全局的观点

2、出发从全局的观点出发,以项目全体利益最大化为目以项目全体利益最大化为目标标,以项目各专项管理的协调与统一为主要内容以项目各专项管理的协调与统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。所开展的综合性管理过程。l开展项目整体管理的目的开展项目整体管理的目的 通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施，最终达成项目目标。各项项目开发工作有序实施，最终达成项目目标。这包括：协调运作各类项目要素；对冲突目标进行权衡折这包括：协调运作各类项目要素；对冲突目标进行权衡折中；最大限度满足项目干系人的利益要求与期望。中；最大限度满足项

3、目干系人的利益要求与期望。折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？哪些方面可以做折衷？进度与质量进度与质量 范围与进度范围与进度 成本与质量成本与质量l项目整体管理的内容项目整体管理的内容 制订项目计划制订项目计划 执行项目计划执行项目计划 综合变更控制综合变更控制l有效实施项目整体管理的前提有效实施项目整体管理的前提 建立组织级项目管理规范体系建立组织级项目管理规范体系 建立组织级项目管理机制建立组织级项目管理机制 制订明确的项目计划制订明确的项目计划 对项目开展状况进行跟踪监控对项目开展状况进行跟踪监控 开展组织级项目变更管理开

4、展组织级项目变更管理 取得高级管理层的支持取得高级管理层的支持计 划执 行变 更项项目目开开发发和和管管理理工工作作方方针针组组织织过过程程管管理理质质量量管管理理项项目目开开发发项项目目管管理理组组织织过过程程改改进进与与发发布布活活动动S SE EP PG G活活动动组组织织培培训训活活动动项项目目立立项项活活动动阶阶段段评评审审活活动动项项目目变变更更管管理理项项目目计计划划与与控控制制风风险险管管理理活活动动项项目目培培训训活活动动需需求求开开发发活活动动需需求求管管理理活活动动分分析析设设计计活活动动编编码码活活动动部部署署活活动动同同行行评评审审活活动动测测试试活活动动配配置置管管

5、理理活活动动过过程程和和产产品品质质量量保保证证活活动动项项目目环环境境支支持持活活动动项项目目结结项项活活动动中央中央研究院研究院技术支技术支持中心持中心应用产品应用产品开发中心开发中心项目项目经理经理1项目项目经理经理2项目项目经理经理3项目项目经理经理4技术研技术研发中心发中心应用应用研究院研究院CEOCTO软件软件工程部工程部项目项目管理部管理部产品产品评测部评测部SE培培训训组组SEPG组组SQA组组SCM组组测测试试组组评评审审组组技术委员会技术委员会l资源配置资源配置l及时决策及时决策l跨部门协调跨部门协调l管理工作管理工作/技能指导技能指导l项目经理项目经理 统领项目全局，领导

6、项目团队实现项目统领项目全局，领导项目团队实现项目目标。目标。协调解决项目开发过程中出现的问题与协调解决项目开发过程中出现的问题与矛盾。矛盾。建立和维护组织界面间的沟通与关系。建立和维护组织界面间的沟通与关系。l简介简介l制订项目计划制订项目计划l执行项目计划执行项目计划l综合变更控制综合变更控制输入1.开发合同2.历史信息3.组织方针4.约束5.假设工具与技术1.项目估算/项目计划方法2.干系人技能与知识3.过程剪裁输出1.项目计划2.相关信息l制订项目计划过程中常用的方法制订项目计划过程中常用的方法 团队工作方法团队工作方法 工作分解方法工作分解方法 项目规模估计方法项目规模估计方法l团队

7、工作方法团队工作方法 项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目目标及约束条件。目标及约束条件。项目计划须经过项目组与用户、高级管理共项目计划须经过项目组与用户、高级管理共同评审后方能执行同评审后方能执行l工作分解方法工作分解方法l项目规模估算方法项目规模估算方法1.基于模型的估算方法基于模型的估算方法FPA、COCOMOII、UCP等等2.类比法类比法基于历史经验或行业数据基于历史经验或行业数据头脑风暴法头脑风暴法3.自底向上的估计方法自底向上的估计方法KLOC基于基于WBS的子活动估计方式的子活动估计方式l请举例说明如何在自己的组织中得到项请举例说明如何在

8、自己的组织中得到项目的进度、成本、工作量等方面的数据目的进度、成本、工作量等方面的数据l项目组织结构项目组织结构l组织职责表组织职责表l交付物列表交付物列表l资源计划资源计划l控制计划控制计划l时间计划时间计划l培训计划培训计划序号培训人培训内容培训开始日期培 训 结 束日期培 训 费 用(元)与项目组工作的相关程度培 训 效 果评估方式1汪 洋CICS2002/05/242002/05/311000强内部报告2李月蘅JAVA 2752002/06/012002/06/052000很强认证考试 l案例分析：案例分析：项目开发计划项目开发计划l简介简介l制订项目计划制订项目计划l执行项目计划执行

9、项目计划l总体变更控制总体变更控制输入1.项目计划2.相关信息3.组织方针4.纠正措施工具与技术1.工作批准系统2.状态评审会议3.项目管理信息系统4.组织级过程输出1.项目报告2.相关信息3.变更请求l建立开发任务分派机制建立开发任务分派机制 正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在规定的时间内完成规定的时间内完成)管理评审（里程碑评审、阶段点评审等）管理评审（里程碑评审、阶段点评审等）批准过程与实际工作相适应批准过程与实际工作相适应 盖公章的例子盖公章的例子l建立项目进展跟踪与监控机制建立项目进展跟踪与监控机制 确定跟踪指标确定跟踪指标 进度

10、进度/成本成本/工作量工作量/风险风险/关键资源关键资源 收集项目进展数据收集项目进展数据 项目周例会项目周例会/月度会议月度会议/客户沟通会客户沟通会/项目里程碑会议项目里程碑会议 分析发现实际工作结果与计划间的偏差分析发现实际工作结果与计划间的偏差 项目状态报告项目状态报告 采取纠正措施采取纠正措施 提出变更请求提出变更请求 进行变更管理进行变更管理l提供组织级过程规范指导开发工作的规提供组织级过程规范指导开发工作的规范化开展范化开展 项目遵循的组织级过程项目遵循的组织级过程 ISO9000 SW-CMM 企业标准企业标准l请举例说明请举例说明:自己所在的组织是如何对项目进行跟踪与评自己所

11、在的组织是如何对项目进行跟踪与评价的价的?l简介简介l制订项目计划制订项目计划l执行项目计划执行项目计划l综合变更控制综合变更控制输入1.项目计划2.项目绩效报告3.项目变更请求工具与技术1.变更控制系统2.配置管理系统3.项目绩效度量4.项目计划的修订与更新输出1.更新的项目计划2.项目变更行动方案3.经验与教训l变更流程变更流程l参与者参与者配置管理者配置管理者 CCB 变更涉及的相关人员变更涉及的相关人员l主要活动主要活动 提交变更请求提交变更请求 CCB评审、批准变更请求评审、批准变更请求 变更实施人完成变更变更实施人完成变更 CCB评审、接受变更结果评审、接受变更结果 配置管理入库变更结果，并将变更通知送达配置管理入库变更结果，并将变更通知送达变更涉及的人员及相关组。变更涉及的人员及相关组。l实例演示：变更申请表实例演示：变更申请表CR l配置管理系统配置管理系统工作库受控库发行库个人工作空间(Version History)公共工作空间(Baseline&Change Control)一组完整的基线l请描述你所在的项目是如何开展变更控请描述你所在的项目是如何开展变更控制活动的制活动的?Q&A 谢 谢!