项目整合管理(PMBOK第五版)课件.ppt

1、项目整合管理 唯一含有五大过程组的知识领域1制定项目章程属于启动过程组 定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理使用组织资源的文件的过程 作用：明确定义项目开始和项目边界，确定项目的正式地位，以及高层对项目的支持2输入项目工作说明书 SOW业务需要产品范围描述战略计划商业论证市场需求组织需要客户要求技术进步法律要求生态影响社会需要3输入(2)协议（合同）事业环境因素政府标准、行业标准或法规组织文化和结构市场条件 组织过程资产组织的标准过程、政策和过程定义模板历史信息和经验教训知识库4工具专家判断组织内的其他部门顾问干系人，包括客户和发起人专业和技术协会行业团体主题专家（SME）项目管理办公室（

2、PMO）引导技术头脑风暴冲突处理问题解决会议管理5输出项目章程 项目的目的或批准项目的原因 可测量的项目目标和相关的成功标准 高层级需求 假设条件和制约因素 高层级项目表述和边界定义 高层级风险 总体里程碑进度计划 总体预算 干系人清单 项目审批要求 委派的项目经理及其权责 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权6制定项目管理计划属于规划过程组 定义：定义、准备和协调所有子计划，整合为一份综合项目管理计划的过程 包括经过整合的项目基准和子计划，用于确定项目的执行、监控和收尾方式。作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据7输入8项目章程启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的始点

3、9其他规划过程的输出（输出的任何基准和子管理计划）10事业环境因素 政府或行业标准 纵向市场(建筑)或专门领域(环境、安全等)的项目管理知识体系 项目管理信息系统 组织的结构、文化、管理实践和可持续发展 基础设施(现有设施和固定资产)人事管理制度(如招聘和解雇指南、发展与培训记录等)11组织过程资产 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则 项目管理计划模板裁剪组织标准流程的指南与准则项目收尾指南和要求，如产品确认和验收标准 变更控制程序 以往项目的项目档案 历史信息与经验教训知识库 配置管理知识库12工具 专家判断根据项目需要而裁剪项目管理过程编制应包括在项目管理计划中的技术与管

4、理细节确定项目所需的资源和技能水平定义项目的配置管理级别确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程确定项目工作的优先级，确定把项目资源在合适的时间分配到合适的工作 引导技术13输出14项目管理计划说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件 整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准15三大基准基准不能轻易改变16范围基准 范围说明书 WBS WBS词典17进度基准18成本基准19子管理计划（13个）子管理计划 作用：How to do，How to change 形式：详略均可、正式或非正式20范围管理计划21需求管理计划22进度管理计划不等于进度计划23成本管理计划24质量管理计划25过程

5、改进计划26人力资源管理计划27沟通管理计划28风险管理计划29采购管理计划30干系人管理计划31其他内容项目选用的生命周期及各阶段将采用的过程项目管理团队做出的裁剪决定项目管理团队所选择的项目管理过程每个所选过程的执行程度对这些过程所需的工具与技术的描述对如何利用所选过程来管理具体项目的描述关于如何执行工作以实现项目目标的描述变更管理计划，用来明确如何对变更进行控制配置管理计划，用来明确如何开展配置管理对如何维护绩效测量基准的完整性的说明32其他内容(2)干系人的沟通需求和适用的沟通技术 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查33指导与管理项目工作属于执行过程组 定义：为实现项目目标而

6、领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更的过程 作用：对项目工作提供全面管理34输入项目管理计划批准的变更请求纠正措施预防措施缺陷补救事业环境因素组织文化、公司文化和客户文化，执行组织或发起组织的结构基础设施人事管理制度干系人风险承受力（如允许的成本超支百分比）项目管理信息系统35输入(2)组织过程资产标准化的指南和工作指示组织对沟通的要求（如许可的沟通媒介、记录保存政策等）问题与缺陷管理程序过程测量数据库以往项目的项目档案问题与缺陷管理数据库36工具 专家判断组织内的其他部门顾问和其他主题专家干系人，包括客户、供应商和发起人专业和技术协会 项目管理信息系统 PMIS进度计划工

7、具工作授权系统配置管理系统信息收集与发布系统自动化的网络界面系统37工具(2)会议交换信息头脑风暴、方案评估或方案设计制定决策38输出可交付成果工作绩效数据变更请求纠正措施预防措施缺陷补救更新项目管理计划更新项目文件更新需求文件项目日志风险登记册干系人登记册39监控项目工作属于监控过程组 定义：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程 作用：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测 监督贯穿整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以推动过程改进 控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程40输入

8、项目管理计划进度预测成本预测确认的变更工作绩效信息可交付成果的状态变更请求的落实情况预测的完工尚需估算事业环境因素政府和行业标准组织的工作授权系统干系人风险承受能力项目管理信息系统41输入(2)组织过程资产42工具专家判断分析技术回归分析分组方法因果分析根本原因分析预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）失效模式与影响分析（FEMA）故障树分析（FTA）储备分析趋势分析挣值管理差异分析43工具(2)项目管理信息系统 会议44输出 变更请求纠正措施预防措施缺陷补救 工作绩效报告状况报告备忘录论证报告信息札记推荐意见情况更新45输出(2)项目管理计划更新 项目文件更新进度和成本预测工作绩效报告问题

9、日志46实施整体变更控制属于监控过程组 定义：审查所有变更请求，批准变更，管理队可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的更新，并对变更处理结果进行沟通的过程。作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标 或计划的影响而产生的项目风险。实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经典对此负最终责任47输入 项目管理计划范围管理计划范围基准变更管理计划 工作绩效报告资源可用情况进度和成本数据挣值管理EVM报告燃烧图或燃尽图 变更请求48输入(2)事业环境因素 组织过程资产变更控制程序批准与签发变更的程序过程测量数据库项目档案配置管理知识库49工具 专家判断项目管

10、理团队自身的专家判断干系人贡献专业知识和加入变更控制委员会CCB 会议 变更控制工具50输出 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新各个子计划受制于正式变更控制过程的基准 项目文件更新51结束项目或阶段属于结尾过程组 定义：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源 项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束 项目经理应邀请所有合适的干系人参与本过程52输入 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产项目或阶段收尾指南或要求（行政手续、项目审计、项目评价和移交准则）历史信息与经验教训知识库53工具 专家判断组织内部的其他项目经理项目管理办公室专业与技术协会 分析技术回归分析趋势分析 会议54输出 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新项目档案项目或阶段收尾文件历史信息55