企管资料-管理突破-自我超越16字.docx

1、管理突破：自我超越16字管理突破需要从认识自我、改变自我、超越自我入手，实现自身能力与人格的提升。这 所体现的是一种不断升华的有恒回圈，经历的是一个态度转变，观念更新、方案完善，实践摸索，群体互动的连续演化过程。 由於每个企业都面临着不同的环境、使命、实力，很难通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功。所以，企业管理成功的关键在於不断地自我超越，特别是对於行业中的领先企业来说，情况就更是如此。对於行业中的一般企业来说，通过采用高标定位等方法，考察比自己发展得更好的企业在做些什麽，通常还能得到一些启发，借此改善自己的经营水平，而对於行业中的龙头企业来说，就不像其他企业一样可以依靠借鉴他人经验而发展

2、，此时更为需要的是依靠自身的力量去探索出新的经营诀窍，踏出一条前人没有走过的路。要做到这一点，在管理思路上必须突破自我设限的定势，重视由以下四句话组成的自我超越16字建议。 改变假设变通心智 自我超越的第一句话是“改变假没”，以变通心智、开创战略思考的新途径。万事观念先行，而观念受假设影响。只有改变假设，转换思考角度，才有可能清除内心的成见，实现真正的观念转变。在自然科学上，人们通过不断地提出假设，证伪假设，再提出新假设，证伪新假设，这样不断加深对客观规律的认识，推动着科学的进步与繁荣。在人文科学上，也同样可以借鉴这种自然科学的研究思路。正因为如此，管理突破的自我超越也可以从改变假设开始，只不

3、过这 的假设所涉及的主要是对於人和事的判断，而不仅仅局限在对於客观自然规律的把握与解释上。 在管理领域，由於涉及到人，而人与人之间存在着相互作用的关系。对於人与事的假设的改变，会导致相关人员心态与行为的改变，最终带来人际互动关系与经营业绩的改变。教育学与心理学中的“皮格马利翁效应”与“人际自我实现预言”表明：一个人对另一个人行为的善意预期会导致所预期结果的真正产生，主要是由於人们预期本身就成为影响与决定他人及自身行为的一种因素。例如：一个营销员若觉得某顾客不好相处，结果就会对其相对来说比较冷淡，爱理不理；该顾客肯定会感受到这一点，从而报之以故意找茬。这样，双方就真的处不好了。反之，如果另有一位

4、营销员觉得该顾客很好相处，对其真诚相待，顾客也感受到这一点，就有可能以感激之情回报。这样，双方就真的比较容易相处了。 以上提到的一个人对他人行为的预期，在很大程度上只是一种基於主观心理的假设。它自觉不自觉地受人们过去经历及经验背景的影响，从而对人们的自我超越产生不可低估的影响。例如：一个总认为自己想法高明的人，是绝对听不到好想法的，因为事实上他不会认真去听的。管理上关於是否可以给人提供劝告的说法是，“听得进劝告的人也是不用劝告的人”。事实上，正是由於听得进劝告，表明此人具有较强的环境自我调适能力，所以，不管是否得到他人的提示，都会十分注意不断学习、改进提高。当然，在此还必须提及的是，在现实企业

5、中存在的潜规则，如核心理念、价值观等，也会在无意之中影响人们的心理假设，给人戴上有色变形眼镜，让人似乎看什麽都走样，结果失去对人、事、物本来面目的真正了解，并进而对管理决策与行为产生不良影响。 从拓宽管理思维的视角看，作为企业经营决策者，改变假设有必要提及孔子的“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之”。特别是其中的“其不善者而改之”，是人们容易忽视的。许多人在看到他人不足的时候，只是作为自己比他人好的一种证明，而比较容易忽视自己在无意中也可能会犯类似的错误，从而注意提醒与反思自己，加以积极改进。另外，改变假设还需关注孟子的一句话“人之患在好为人师”。只有这样，才有可能听得进不同意

6、见。从这个角度看，如果说做“学问”的关键是学会提问，则首先需要改变假设，在内心深处觉得有必要并且也值得去问，然後才是如何通过有效倾听，从他人的回答中获得自己所需的资讯。也只有如此，才有可能打开更为广泛的学习渠道。 观察倾听接受资讯 自我超越的第二句话是“观察倾听”，通过广泛接受源自各种不同途径的资讯，以拓宽管理视野。成功的企业家往往更习惯於发号施令，而忽视观察倾听。这样，长此以往，其身边愿意提建议的人必将越来越少，该企业发展的潜力就完全受制于该企业家个人的能力。令人庆幸的是，从理智上看，真正不愿观察倾听的企业家是很少的。而根本问题可能在於，一方面人们很难完全排除自己心中存在的各种内隐的主观假设

7、，从而在有意或无意之中干扰了有效的观察倾听；另一方面由於真的不知道如何正确引导，以使得人们愿意提出与自己的不同看法。 某企业的老总曾谈到，他每次召开公司中层干部会议前，都反复提醒自己，要特别注意多听各方面的不同意见，只是觉得与会者似乎提不出什麽好想法。但其与会下属却反映，该老总一点也听不进人家的意见。之所以产生这种认知上的反差，其根源就在於这位老总的习惯做法，也就是在实际开会中，一听到谁发表了不同意见，他的本能反应往往就是与其争论，希望借此机会弄清到底谁对谁错。这种做法的後果显而易见，一方面由其所处的企业老总位置所决定，下属一般不太愿意与其争论太多。另一方面，受人们观察角度与思维假设的影响，在

8、许多情况下这种观点争论是分不出对错的，如果一定要辩出个是非对错，表面上就总是老总对、下属错，这样在人们内心深处就会觉得老总听不进不同意见了。 还有位民营企业的老总谈到，他很想听下属员工的意见，可这其中有些人似乎故意与其作对，就是不愿谈他所希望听的内容。他举例说，有一次专门召开公司中层干部会议，计画围绕员工如何以企业为家这一主题展开讨论，以便提升员工对於企业的向心力。但是一开始发言，马上就有个干部提出，要让员工以企业为家，首先企业要像个家。他一听就觉得这个干部是因为心中有意见，故意借机捣乱，於是马上就说，今天先不讨论企业如何像个家的问题。此话一出，一下子就使原本设计良好的讨论会陷入了僵局。 要真正做到有效倾听，除了需要注意“学问”两字所要求的是学会提问而不是总想“解答”外，还需要领导有一定的自知之明与自我约束精神。为了听到尽可能多的不同意见，作为核心领导，如果召开讨论会，关键是要有雅量与耐心，任凭各种不同意见发表，并做到不听完其他人意见之前，决不先发言。