LCC公司诊断案例.docx

1、LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的夫妇店发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现创建具有中国精神的国际化品牌远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。A人力资源管理项目一、 LCC公司管理现状（一）有战略设想，却无战略规划企业决

2、策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有狼来了的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工心中的太阳，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大

3、的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。（二）重视人才，却忽视人才机制的建立LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。小企业做事，大企业做人，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估

4、的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。未有梧桐树，难引金凤凰，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。（三）专业意识强，但管理意识弱LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商

5、业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。（四）可以出让股份，却无社会保险。LCC公司对人才的激励敢于大动作，有魄力，老板可让出股份，实行合伙人制，并明确表示未来的方向是走股份化，全员股份制，这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析，根据不同层次的员工的不同需求，应有相应的激励措施及方法，对大多数员工而言，他们的眼光不可能看得太远，俗话说二鸟在林，不如一鸟在手。在社会保障方面公司无行动，社会福利未有保障，连基本的法律要求都不能满足，更远更大的利益对多数人而言就显得有些远水解不了近渴之感觉。薪水高于同行，极具竞争力，这是必要条件，但社会福

6、利体现的是对人的关怀，是充要条件的一部分。薪酬、福利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程，企业应根据员工的需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足，基本的低层次需求没有满足，而给他更高层次的满足是本末倒置。（五）注重人才引进，忽略人才开发在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足，注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养。一般而言，在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但到了发展阶段不培养人才，不进行人力资源开发，人才的成本就会过重，从激励方面而言，在知识型企业员工水平、能力有无提升的可能，亦是知识性员工考虑的主要问题之一，LCC公司成立八年来（2000年10月

7、之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源管理方面专职工作人员，这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。LCC公司究竟需求什么样的人才，LCC公司的人才选拔有何特点，没有职务规范，如何培训，怎样考评？这种现状与老板的理想是不相衬的。人力资源开发是从人才的吸纳开始，经过培训、职业发展、计划等一系列工作，最后形成人才开发体系。（六）工作联系密切，但缺乏思想交流其实这属于企业文化的范畴。首先从LCC公司的办公环境来看就非常不利于沟通，小房间，分为四个楼层，连传递信息都不方便，更谈不上沟通了。其次是部门内部因工作关系，不同职责的人员有较多联系，而超出工作范围，几乎没有什么联系，只注重了工作上的协

8、调，忽略了人们思想上的交流，尽管有局域网信息平台，但如果公司不指导员工交流思想、沟通感情，是难以造就卓越团队精神的。科技的东西不能完全代替人性化的东西。再次是员工们因专业所限常常局限于专业范围内交流，不善于或不愿意与非专业人员交流，比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造成工作上的不能顺利完成。由于信息流不畅，员工交流不够，就难以发掘集体智慧，就不能形成LCC人的特色。企业要靠事业留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不够。泰勒公司结合LCC公司决策者超前的管理理念及管理层务实的管理精神，采用系统的理论方法，以人力资源为基础，以项目管理为目标辅导LCC公司建立科学，实用、有效的

9、管理体系，理顺工作流程，健全管理规章，加强沟通协调，展开交流培训，将企业理念，战略设想融入日常的管理运作之中，最终达到增强企业竞争实力的目标。二、人力资源管理对策泰勒公司帮助LCC公司建立和运行比较完整的人力资源管理体系，完成了以下列表中的六大项目。由于LCC公司之前此方面没有任何基础，泰勒公司将咨询分为两步走，第一步是帮助LCC公司建立人力资源管理基础平台，选择其中四大项目进行改善，即职务规范、招聘系统、培训系统、绩效管理。第二步在前阶段改善的基础上再次提升，健全人力资源管理系统，将人力资源规划与人事政策开发两项完成。项目实施实际用时5个月。功能主要内容运作程序项目实际效果人力资源规划企业总

10、体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。1、 研究公司的战略2、 人力资源外部环境分析3、 人力资源内部环境分析4、 人力资源需求预测5、 人力资源供求预测6、 确定人员需求量7、 制定匹配的政策8、 人力资源供需平衡9、 年度人力资源计划实现企业各种目标得到了保证。项目完成后六个月的效果评估，由于建立了人力资源规划，LCC提高人力资源利用率5.7%。基本避免了人才缺乏和人力的无意识富余。职务设计与分析职务分析是一种系统地收集与分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容，每项职务对员

11、工的各种要求和工作背景环境等。1、 研究组织架构与部门职能2、 职务分析的计划3、 职务分析实施内容的设计4、 信息收集5、 信息分析6、 编制职务说明与规范7、 员工职业发展计划确定了每一职务所应承担的任务、职责和责任。将职务分析形成为人力资源管理的基础工作，成为每一新职务新岗位出现后的首要工作，以便正确描述其职责、目标。人员招聘与选拔员工的招聘与选拔就是为企业选择潜在的任职者，为企业的空位空缺寻找有资格的申请人，这是人力资源开发最关键的环节，如果招聘工作做的粗糙，就要在如何辞退员工上花费大量时间1、 明确招聘需求2、 制定招聘计划3、 确定招聘策略4、 选择招聘渠道5、 准备招聘工具6、

12、初步筛选7、 测试8、 面试9、 录用决策10、 招聘评估总结建立了科学的招聘体系，在人才聘用方面做到了规范化、科学化，降低了人才流动的昂贵代价，提高了招聘成功率。人力资源培训与开发培训是通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使员工明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力。1、 形成公司的培训政策2、 确定培训需求3、 开发培训计划和方案4、 实施培训5、 评估培训6、 不断提高下一轮培训通过建立培训体系和实施培训，明显提高了员工的工作效率、技术技能、专业和人际交往技能，产生了明显的经济效益和企业文化效应。因建立了人力资源培训与开发，LCC提

13、高人力资源利用率约12%。人力资源政策开发人事政策关于企业对其从业人员管理的方方面面的主要包括：聘用与管理政策、日常工作政策、福利报酬政策、安全政策、处分和终止合同政策等几大方面。1、 挑选协调人2、 确定主题和政策3、 审核初稿4、 打印和发放手册5、 培训管理层6、 审核并修定政策7、 形成员工手册通过制定人事政策达到了宣传企业的经营思想、管理方法，给员工一个明确的行为准则，维护企业与员工双方的利益，维持良好的内部关系，减少不必要的人事纠纷与冲突的目的。员工绩效管理绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。1、 雇用合适的员工2、 制定绩效目标与行动计划3、 培训和辅导4、 确定考核内容与标准5、 制定考核用表6、 培训考核者7、 实施考核8、 分析与处理绩效问题9、 考核结果反馈10、 考核结果运用通过绩效管理的建立和运行，不仅规范了员工工作成果与收益的关系，挖掘了员工的潜力，提高了他们的业绩，更通过员工个人特质与岗位要求的最优化啮合、个人目标与企业战略的统一，极大地提高了公司的业绩。