经典文档-职业经理课程-绩效测评 04.docx

1、绩效测评 第四章 人力资源考核手册及其操作 一、人力资源考核手册概述 （一）人力资源考核手册的必要性 为了在整个人力资源管理体系中正确、有效地运用人力资源考核制度，必须把考核的内容、方法和程序标准化、规范化，并以“手册”的形式固定下来并付诸实施。 实践中往往强调从考核者的立场出发，制定人力资源考核手册，很少考虑到应该兼顾被考核者的立场和观点。其实，人力资源考核的原则，应该是平等和公正，考核的双方，考核者与被考核者是相辅相成的两个方面，处于对等且平等的位置，况且，如果没有被考核者一方的通力合作，即使考核者单方的意志和意图通行无阻，也很难使人力资源考核富有成效。从这种意义上说，有必要改变原有的见解

2、，在制定考核者用人力资源考核手册的同时，制定被考核者使用手册，以便考核双方相互理解，相互沟通。 （二）人力资源考核手册的内容 实施中的各企业人力资源考核手册的内容，不外乎运用规则、注意事项以及与其它人力资源制度的关系等等，在制定手册时，值得注意的要点如下： （1）尽可能用容易理解的图表来说明和表示。 （2）个别重要内容，尽可能举例说明，或用图表说明。 （3）文字表达尽可能简明扼要，避免词藻堆砌，等等。 为了一眼就能明白实施程序、运用目的等等，可以制定一种简单明了的出色的表现手法。 那么，手册中应该包括些什么内容呢。 （1）本公司的现状、经营方针和经营计划。 （2）与现状、方针和计划相对应的人力

3、资源管理问题与制度。 （3）人力资源考核制度在整个人力资源管理系统中所处的位置。 （4）人力资源考核制度的特征及特点。 （5）人力资源考核的具体内容。 人力资源考核是什么。 人力资源考核与管理者的作用。 人力资源考核的结构。 人力资源考核的考核项目与考核要素。 人力资源考核者与考核的方法（必要的文件及格式）。 面谈及对话方式。 人力资源考核实施的日程安排。 （6）人力资源考核的注意事项（容易失误的方面）。 （7）与人力资源制度的关系。 晋升标准与人力资源考核。 能力开发（包括教育培训与自我开发等）与人力资源考核。 工资制度与人力资源考核。 （8）考核者训练的意义与实施方法。 （9）其它。 （三

4、）人力资源考核手册的运用 人力资源考核手册，只是正确实施人力资源考核工作的一种手段。既然是手段和工具，不用就得生锈；同样，统一化、标准化的手册，旨在统一评价基准，统一考核者与被考核者的立场和观点，统一方式和方法。所以，为了使考核双方会用、能用和常用手册，就必须在一年二、三回的考核实施前的适当时间，围绕着不同的考核目的，安排对考核者的训练，这是至关重要的。 通过考核者训练，不仅可以统一和提高作为管理监督者的考核人员的评价水平，而且更重要的是使考核者懂得把OJT理论（即在职培训理论）引入人力资源考核工作之中，换言之，使考核者懂得如何通过业务工作本身来指导教育员工，这是人力资源考核工作应有的目的。如

5、此训练实施再训练，反复进行，则一定能充分发挥人力资源考核制度的作用。 二、人力资源考核手册范例 前 言 （1）人力资源考核的定义 所谓人力资源考核就是对每一个员工在工作中发挥出来的能力和工作实绩，进行公正的评价。 人力资源考核是为了人力资源管理的各种工作，即人员培养、人力资源利用以及工资待遇等工作而进行的，所以，人力资源考核必须具有较高的公正性和普遍认可性。从这意义上说，人力资源考核是人力资源管理工作的基础。 （2）管理监督者的任务与人力资源考核 管理者都拥有相应的部下，占有并使用着组织的人力资源，因此有责任、有义务指导培养他们，使他们在工作中发挥才干和能力，并且不断提高所在部门的整体效率和效

6、益。 所以，必须首先了解部下，即通过对部下的日常工作的观察，结合实绩，把握部下的长处与短处。进而创造条件、认真指导帮助部下扬长补短，充分发挥和利用部下的才干和能力。 从这种意义上说，管理者要想发挥自身的作用，把握部下的基本情况，必须从人力资源考核入手。 （3）考核者训练的目的 考核者训练的目的是要让每一个考核者认识到自己在人力资源考核中的地位和作用。提高考核者的考核能力和素质，进而提高考核工作的信誉和可靠性；考核者通过训练，能够在全面正确理解人力资源考核制度的基础上，掌握考核技巧。 人才评价 人才使用 待遇 图4-1 人力资源考核制度 态度考核 对一定期间内工作成果和工作质量作评价 （1）人力

7、资源考核的种类 人力资源考核根据考核内容，可以分为三大类，如表4-1所示： （2）人力资源考核的用途与目的 人力资源考核的结果，用于人力资源管理的各项工作。不同的人力资源考核所对应的人力资源管理工作如表4-2所示： （3）人力资源考核制度的相互关系 人力资源考核制度的相互关系如图4-2所示。 （4）人力资源考核表的分类 不同的职务等级以及工作性质和工作内容，规定了员工在企业中的不同地位、作用和贡献。对员工进行考核必须根据其职务等级，以及相应的职能标准进行，由此规定了人力资源考核表的分类规定，即职务等级以及职能标准。有关人力资源考核的分类与职务等级的关系如表4-3所示。 由于人力资源考核是以员工

8、的工作行为为对象进行的，所以，应该以职能标准所记载的内容为基准进行考核。具体规定如表4-4： （5）职能标准评价与人力资源考核 以职能资格制度为基础的职能标准评价与以人力资源考核制度为基础的人力资源考核是两种类型的评价。 职能标准评价 职能标准评价，是参照职能标准书，对每一个员工的职务担当能力逐一评价，以确定职务等级。即回答两个问题，一是具有何种能力，可以担当职能标准所规定的何种职务；二是在何种程度上达到职务规定的要求或标准。 表4-4 （此处图略）人力资源考核 人力资源考核是按人力资源考核表的规定内容或项目，为人力资源管理的人才开发、利用以及待遇工作的公正性，对员工各自在工作或承担职务工作过

9、程中所表现出来的能力、态度和业绩进行评价考核。但是在能力考核方面主要依据职能标准，在成绩和态度考核方面，也是参照其所担当的职务或职务等级进行的。 研究开发者用 操作工用 营业员用 中 级 技术员用 事务员用 考核的原则 （1）绝对评价（按工作标准考核） 不是人与人进行比较的相对评价，而是以事实为依据，对照考核表所规定的考核要素及着重点，对工作行为进行评价。 （2）分析性评价 不是对人进行总体综合评价，而是按照考核要素逐项逐条进行观察、分析、判断和评价。 考核者的原则 考核者在进行考核时需要遵守一系列的原则，诸如以事实为依据，实事求是的原则；公平合理的原则；认真负责的原则，不徇私情的公道原则，以

10、及考核期、职务工作以外的事实不作考核依据的原则等等。 考核中的注意事项 在考核中存在着五种主要的倾向，诸如以偏概全倾向、宽容倾向、极端化倾向、逻辑性错误倾向、评比标准错误倾向等等，需要严加注意。这些倾向的内在原因如图4-2所示。 （1）考核的步骤 人力资源考核的步骤如图4-3所定： （2）确认并理解考核种类、考核要素和着重点 （第一步） 考核的种类和考核要素如上图所划分。具体的内容在考核表中的着重点栏中作出进一步的规定。在人力资源考核中首先要深刻理解考核的种类、考核要素和着重点的内在含义。 图4-2 （此处图略）考核偏差分析图 以偏概全倾向 极端化倾向 不理解 人力资源考核 缺乏自信 在书斋

11、中考核 主观评定 评比标准错误倾向 逻辑错误性倾向 缺乏责任和勇气 宽容倾向 图4-3 （此处图略）人力资源考核的步骤 （3）观察、收集和确认与考核有关的事实 （第二步） 正确把握事实 在对某人进行考核时，不能凭表面现象，而要通过他的工作，抓住与实绩和评价有关的事实，深入分析。 （例）在罚点球时球没破门。 在分析这现象时，应该根据事实考虑以下几个问题： a.主罚手是否判断失误。 b.主罚手行动是否迟缓。 c.守门员判断是否准确。 d.守门员行动是否迅速。 e.守门员是否偶然扑住球。 f.主罚手是否偶然失误。等等。 通过深入细致分析，才能抓住事实，避免考核失误。 从连续发生的事实链中把握事实 员

12、工的行为和实绩是由各种复杂因素构成的，不能凭一时一事作判断，必须在日常工作中坚持观察，积累并记录事实，从连续的、众多的事实链中把握事实对执行职务工作的必要知识进行考核。 业务规程、手续、惯例、制度、作业标准等知识。 产品、商品、原材料、竞争商品知识。 市场、顾客、竞争企业其他相关知识。 法律、营销、管理、自然科学、社会科学和技术知识。 业务相关的情报、情况。 能力考核对建立计划、方案和对策，采用有效的方式方法、实现目的、解决课题的 能力进行考核。对工作经验（视、触、听、嗅觉能力）和技术、技能的熟练运用能力进行考核。 工作量 对业务的处理速度、处理范围、处理量和交纳期的考核。 工作质 对业务处理

13、的质量、正确性、出色程度、成果和信誉进行考核。 纪律性 对工作纪律、维持组织内部秩序的态度及努力程度进行考核。 积极性 对工作中的自觉性、主观能动性、上进心以及自我发展的态度进行考核。 协作性 对维护和提高组织内的协作关系，以及维护好人际关系的态度进行考核。 责任感 对工作中的认真负责、有始有终地完成任务的态度进行考核。 职务知识 判断力 对分析、判断和处置能力进行考核。 独创力 对不拘成规，创新构思、建立改革、改进方案、提高绩效的能力进行考核。 推进力 技术熟 练程度 折衷力 对协调各方关系，有理有节、正确有效地解决冲突的能力进行考核。 指导力 对指导教育下级，以及维护团队精神，带领部下完成

14、任务的能力进行考核。 对执行职务工作的必要知识进行考核。 业务规程、手续、惯例、制度、作业标准等知识。 产品、商品、原材料、竞争商品知识。 市场、顾客、竞争企业其他相关知识。 法律、营销、管理、自然科学、社会科学和技术知识。 业务相关的情报、情况。 对建立计划、方案和对策，采用有效的方式方法、实现目的、解决课题的 能力进行考核。 对工作经验（视、触、听、嗅觉能力）和技术、技能的熟练运用能力进行考核。 所表现出来的总体倾向。 从事实的因果联系中把握事实 员工的行为和实绩是由一系列因果相连的事实构成的，正确的人力资源考核，不应该是简单的行为和实绩罗列，而应该在事实的因果联系中把握事实，把握行为与实

15、绩。 特别是在考核能力时更应这样，能力是内在的，不可能直观所能把握的，必须从前因后果的事实联系中去分析、推断，才能准确地作出考核评价。 工作量 对业务的处理速度、处理范围、处理量和交纳期的考核。 工作质 对业务处理的质量、正确性、出色程度、成果和信誉进行考核。 纪律性 对工作纪律、维持组织内部秩序的态度及努力程度进行考核。 积极性 对工作中的自觉性、主观能动性、上进心以及自我发展的态度进行考核。 协作性 对维护和提高组织内的协作关系，以及维护好人际关系的态度进行考核。 责任感 对工作中的认真负责、有始有终地完成任务的态度进行考核。 职务知识 判断力 对分析、判断和处置能力进行考核。 独创力 对

16、不拘成规，创新构思、建立改革、改进方案、提高绩效的能力进行考核。 推进力 技术熟 练程度 折衷力 对协调各方关系，有理有节、正确有效地解决冲突的能力进行考核。 指导力 对指导教育下级，以及维护团队精神，带领部下完成任务的能力进行考核。 （4）以既定的标准把握事实 人力资源考核必须以规定的考核期、考核标准以及相应的考核表、考核规程中规定的内容与项目为基础进行，规定以外的，如考核期外的、职务工作无关的、以及考核项目以外的事实应该除外，不作为考核对象。 （4）把事实与考核种类、要素和着重点联系起来 （第三步） 通过第一步、第二步，收集并整理足够的事实，并把这些事实与考核的种类、要素和着重点对应起来，

17、特别要注意不能把一件事实用于两条考核要素的考核评价。 （5）逐一按着重点、考核要素和考核种类进行评价 （第四步） （1）按着重点进行评价 以考核标准为基础，逐项按着重点的规定，实事求是地进行评价。评价结果分为三档，好、中、差，具体规定如表4-7（此处图略）所示。 （1分） 各着重点评价档次都为“好”，而且成绩显著者。 （1）各着重点评价档次大部分为“好”，成绩不明显者。 （2）各着重点评价档大部分为“好”部分为“中”，但某些方面有显著成就者。 （1）各着重点评价档次为“中”者。 （2）着重点评价档次大部分为“中”而小部分为“差”，并且小有成绩者。 （1）着重点评价档次部分为“中”，部分为“差”

18、，但无明显差错与过失者。 （2）着重点评价档次大部分为“中”，部分为“差”，但某些方面有明显差错者。 各着重点评价档次大部分为“差”，且有显著过失。 考核种类 实 施 期 观 察 期 业绩考核 态度考核 10月 5月-10月 4月 11月-4月 能力考核 10月 10月起 （2）按考核要素进行评价 把着重点评价的结果（三档：好中差），按考核要素进行汇总，按表4-8的规定归为五档：超群、优秀、良好、中、差，并打出各考核要素的得分。 表4-8 考核的实施 1.考核的时期 人力资源考核根据目的和考核分类，规定了相应的考核实施期和考核观察期，参阅下表。 2.考核者及其职责 考核者规定如下表。在具体考核

19、中，如果因具体情况而出现意外，由人力资源部长指定考核者（替代者）。 考核者的职责如下： 一次考核者，应该以事实为根据，按考核要求和着重点进行考核。 二次考核者就一次考核的结果进行检查、核实，特别是在容易出差错的方面进行核查。 人力资源考核表的填写要领 （1）选择考核表 确认考核对象的职务等级，选择相应的人力资源考核表。 （2）填写表头 根据被考核者的档案资料，填写表头，即所属部门、职务、等级、姓名、年龄、过去一年有无调动情况等。 （3）按着重点进行评价 参照着重点评价标准（定义），逐一核实所收集的事实。 进一步分析、判断、进行评价。 评出着重点评价档次，共分为三档，即好中差。 （4）按考核要素进行评价 按考核要素把着重点评价的结果进行汇总，进一步把评价档次细分为五档：超群、优秀、良好、中、差。 反馈和面谈 把考核内容和结果反馈给被考核者，并进行相应指导。 表4-10 （此处图略）