NN 酒店员工管理四招鲜.docx
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《NN 酒店员工管理四招鲜.docx》由用户(德鲁克管理课堂)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- NN 酒店员工管理四招鲜 酒店 员工 管理 四招鲜
- 资源描述:
-
1、什么时候酒店的员工都是不可替代的财富,甚至和预言恰恰相反,当科技越进步的时候,越发凸显了员工的重要意义。作为人力资源紧张和行业整体人员素质不高交集的酒店业,留住优秀员工、长期保持员工的工作激情和加强自身开发员工资源的能力是当务之急,这些工作不能依靠老法子一成不变,要创新,要用新的思想理念去进行员工管理。创新第一招:在因人设岗和因事设岗间转换。长期以来一说人力资源的岗位设置,异口同声坚持原则就是“因事设岗”。我以为这个原则要辩证的看。中国长期习惯于“人治”的思想,人治并没有什么不对,关键是最终目的能不能达到。酒店行业是人力堆集的行业,可以说,有时做什么事不仅仅看是用什么方法,还要看这件事是由谁来
2、倡导做。非权力的影响对服务进步和组织变革有更大的作用。因此,根据不同阶段的需求,酒店行业不能单纯的追求“因事设岗”,而是可以“因人设岗”,两种方式可以转换,而不是绝对的对立。创新第二招:评选优秀的比例必须达到70以上。长期以来,酒店的绩效考核或是总结评奖的时候,优秀的比例一般都在15以内,而且大多按照部门人数进行比例分配。这种做法似乎成了行业的惯例,得到了广泛的认同。但是我想问的是:绩效考核的目的是什么?是激励大多数员工,而不是孤立少数员工,更不是为了人力成本的控制,它重在激励而非控制,它重在长远而非单一事端,它应引导酒店形成一种正向的企业文化而不是加剧各种分类标准之下小集团的差距。评选结果应
3、当以多数人的行为为正常行为,把70以上的员工都评为优秀,有利于激励多数鞭打少数,证明这才是企业要倡导的方向。创新第三招:业绩最佳时着手调整。这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的,但总是“月圆则亏”,人的才能增长是有周期性的,通常一个人在一个岗位上工作的时间以二至三年为宜。前三年员工要掌握岗位技能并熟练运用,绩效反而最高,以后随着挑战性的降低,工作效能反而也难以被激发。所以适时地调整那些优秀人才的岗位和职位,对于他们不断提高、继续成长大有益处,这是造就复合型人才的有效方法之一。创新第四招:专业化和综合化两手都要硬。很多酒店一味的强调员工的专业化,错了吗?没有。但是很多酒店在员工专业化提升的
4、同时发现用人数量反而更多或者服务质量反而整体有所下降。为什么?因为专业化分工可以提高操作者个人的工作效率,但是是以更加依赖服务系统中的他人为代价的。也就是说,专业化分工很难保证在员工绩效提高时向他解释因为酒店整体绩效并未提高所以不能向他支付更有竞争力的工资,这在现阶段是一个无法解决的矛盾。我们来看综合化,也就是“万能工”概念。综合化在现在酒店行业里实施呼声已久,可是一直没有太好的效果,因为我们忽略了综合化的重要基础之一就是酒店组织必须扁平化,这和专业化分工是矛盾的,我们发现我们的岗位越来越多,我们的层级巧立名目,但是我们的对客服务效率并未提升。那么我们何去何从?这是“进”和“退”的哲学,不要认
5、为某些东西前进了,某些东西就必然退步,可能是共同进步,可能是共同退步。我们在酒店的后勤保障服务职能部门倡导综合化,但是具体对客部门倡导专业化,但是对客部门要采取轮岗制。轮岗应是强制的,短期成本有可能上升,但是再次提醒大家不要忘记我们的目的是为了对客系统的效率提升。同时在具体操作方面要注意轮岗的频率和效果评估,通常以1年为限。企业现在的人力资源管理工作越来越具挑战性。而这其中,一批“80后员工”的管理更是让人力资源管理者头疼。“80后员工”将成为企业的主力军,他们思维新颖,充满活力,但是同时团队的思想比较淡漠,崇尚个体和个性,对一些制度嗤之以鼻,不屑服从。这些都为如何更好的激发“80后员工”的工
6、作绩效提出了更大的挑战。根据我在不同企业与“80后员工”的接触,并且推行了不同的人力政策来看,我个人认为,管理“80后员工”可以从如下几个大的方面进行:一、 必须形成企业高层、中层和基层管理者的激发合力。1、 高层要清晰地描绘企业发展的蓝图。企业的战略是什么?能不能吸引年轻人?从而让他们超越一般的工作需求而为某种理想工作?这是企业的高层应该清晰描绘的事情。任何一个伟大的企业都有一个超越了赚钱目的的境界:迪斯尼是创造快乐,海尔是以民族工业为己任,那么我们的企业呢?如果没有这个境界,就不能吸引心存壮志的“80后员工”。同时在这个蓝图之后,企业的长期规划、中短期规划应该明确并且有可实现性。这样才能让
7、“80后员工”为企业而奋斗,并同时感受到自身和企业共成长的希望。北京眉州东坡酒楼把“争做川菜第一品牌”作为企业的奋斗目标,同时描绘了“为世界人民做饭”的朴实却又不失豪气的蓝图,然后在2006年4月通过国际化标准组织的ISO9000质量管理体系认证,接着实现了和美国跨国大型食品集团荷美尔公司的合作,一步步地向自己的目标迈进。 正是这种超越了单纯盈利的企业理想和追求,让眉州东坡的全体员工将“团结、敬业、进取、创新”的企业精神发扬到最大,将川菜品牌和中国的饮食文化推向了世界舞台。2、 中层管理者要做到“明确、再明确”。这个明确是指对于“80后员工”他们的岗位职责、工作内容、沟通渠道等等要明确,要细化
8、,对于工作技能要指定专人负责指导,对于工作效能要进行阶段性的面谈。 一个员工在工作中最害怕的是什么?不是工作量大,而是不会做或者是担心做不好。作为中层管理者,一定要明确本部门员工的工作内容和工作方法,持续的训导。同时不要把工作的重点放在员工表现等级评定上面,而是如何更好的沟通员工的表现上面。要明白,单纯的评定只会增加情绪,及时的沟通才能促进效能提升。3、 形成基层管理的联盟。这个联盟是基于对员工的尊重的。也就是说,基层管理者恰恰是维系员工的很重要的一环,他们和员工接触的时间最长,在员工的潜意识里,他们又往往传递的是公司的意思。所以,他们对于“80后员工”的态度往往使“80后员工”在工作中得益或
9、者受害。所以,一定要强调这部分基层管理者对“80后员工”的态度,不是没有原则,但是在日常语言沟通方面一定要注重。很多“80后员工”的感觉比较敏感,往往在日常工作中就是因为基层管理者的几句话,导致了“80后员工”的流失和工作热情的降低。二、 一定要对员工的建议和意见快速反应任何建议,无论有多微不足道,都会对公司起到或大或小的改进作用。更为关键的是,它体现了公司对员工的重视态度,也让员工在工作成就感方面获得满足。在星巴克,为鼓励员工献计献策,公司对每位员工的建议都认真对待。星巴克公司经常在公司范围内进行民意调查,员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言,相关的管理人员会在两周时间内对员
展开阅读全文