某某企业人事制度.docx

1、企业人事制度一、统一的薪酬制度在承包制时代，包工头与企业主的关系是承包合同关系，各包工头各自处理招工和工资等问题，因此并不需要企业统一的薪酬制度。同样，如果实行事业部制的大企业缺乏统一协调，那么，各事业部内部可能有各自的薪酬制度，但各事业部之间却会苦乐不均：同样的职位，在业绩好的事业部有高薪，而在业绩差的事业部却只能拿到低薪。因此，直线职能制的企业，或者委员会协调下的事业部制需要统一的人事制度，特别需要统一的薪酬制度。严格来说，在直线职能制下，或在委员会协调下的事业部制下，企业内部的产权关系就高度模糊化了。制订计划的，不干活；干活的，不制订计划；招人的，不用人；用人的，不招人；负责质量的，不负

2、责生产进度；负责进度的，不负责质量。当权力被分割得越来越细碎，权力运行的规则越来越细密的时候，每一个人都可以对结果不负责任。生产进度完不成，车间主任就可以责怪采购跟不上，可以责怪仓储手续烦琐，可以责怪调度不力，可以责怪人事部门招人的质量差。计划制订得不好，同样可以责怪各部门执行不力，调度没有及时补位。所谓推诿拖拉扯皮，官僚作风，文牍主义，这些都是直线职能制，或委员会协调下的事业部制出的问题。责任既不清楚，业绩自然难以考核。首先是职能部门或委员会的业绩难以考核。计划科的业绩怎么考核？调度室的业绩怎么考核？工艺科的业绩怎么考核？采购委员会的业绩怎么考核？销售委员会的业绩怎么考核？有没有量化的指标？

3、各车间的业绩与这些科室高度相关，但这些科室本身却没有量化的业绩。如果不考核职能部门或委员会的业绩，单单考核各车间或事业部的业绩，那就会迫使各车间或事业部为创业绩而讨好职能部门，争取职能部门的优先考虑和配合，使职能部门逐渐成为吃拿卡要的分肥部门。结果，辛苦干活的地位低三下四，在科室或委员会聊天的颐指气使，那么，一线工人将不安心工作，成为质量、进度、成本控制、安全等各种问题爆发的根源。因此，直线职能制，或委员会协调下的事业部制，客观上将使企业内部的责任关系模糊化，压力和动力弱化，使企业官僚作风日益滋长。怎么解决这个问题呢？这就需要增强企业的整体感和公平感，使每个人主要不是为自身利益，而是为企业利益

4、工作，在企业利益最大化的过程中实现自身利益。这是统一的薪酬制度要解决的问题。统一的薪酬制度仍然将工作分成三、六、九等，仍然根据不同工种、岗位的重要性有工资和奖金的差距。但是，第一，这个差距主要是以对企业整体的贡献、作用的大小来定，同时考虑员工的实际生活需要。第二，这个差距以企业各岗位的实际情形来定，需要得到各级干部和工人的真心认可。第三，最高领导人必须出面解释这个薪酬体系。薪酬体系连同其解释，明契加默契，必须一起成为企业的阶段性的“宪法”。没有重大情况，不得调整、变更或重新解释。要害在于，这份明契加默契必须使广大干部、职工产生企业的整体感、长远感，相互补台、而不是相互拆台，抢责任、而不是推责任

5、。一事当头，能考虑企业的整体和长远利益，而不是考虑自身的、眼前的利益。工资和福利是主要成份，奖金是次要成份。但是，真犯了错误，给企业造成损失，也要有罚金。但惩罚不是目的，只是教育的手段之一。惩罚必须和说服教育相结合，使被罚者心服口服。这种薪酬思想和目前流行的薪酬思路有明显差异。第一，流行的薪酬设计思路，其工资差距主要是根据工种、岗位的市场价值而定，而且不太考虑员工的实际生活需要，因此，会将差距拉得比较大。毫无疑问，这将助长企业内部的一切向钱看的心理。如果是在一个承包制为主的企业里，这是可以的。但在直线职能制为主的企业里，这将增强运行过程中的各种磨擦，使企业变得低效。第二，流行的薪酬设计思路，其

6、工资总额与企业利润脱钩，使员工产生不了与企业同呼吸共命运的感受。第三，流行的薪酬设计思路，专家化、标准化的倾向十分强烈，对企业的实际情形却不甚了了。一个标准化的薪酬制度下去，不足的觉得更不足，有余的也变得不足。这固然有理解问题，因为每个人看自己总是看好的，看别人总是看问题。但是，专家设计的、标准化的薪酬制度对企业各岗位、工种的实际情形摸得不准，也加深了误解。第四，流行的薪酬设计思路，常常忽视了企业家和员工之间过去的默契或承诺。因此，也常常以为新体系不需要解释，是每一个人都会觉得公平合理的。其实，旧的薪酬体系有旧的解释、旧的默契，切换到新的体系也需要形成新的解释、新的默契。结果，旧的默契被打破了

7、，新的默契没有出现，员工惶惶不安，相互猜忌，反而影响了工作。这四个差异，在我看来，是目前企业薪酬体系设计者思路混乱，最终干扰而不是帮助了企业的主要症结所在。当然，这里也有企业家自身的问题。企业家普遍地迷信奖金、工资，迷信那些有着同样迷信的薪酬专家。最后，出了乱子，他都没有想到乱子的根源在自身。回到19世纪末叶，从承包制到直线职能制的转换中，薪酬制度的统一化比较顺利；回到20世纪20年代，通用汽车公司各事业部的薪酬制度逐渐统一，也比较顺利。因为，当时的薪资体系不是一次性设计的，更不是依靠外部专家设计的，而是因人而异逐渐形成和调整的，这样，旧默契和新默契之间有一个顺利的转换。今天，面对着企业快速成

8、长的需要，我们的确有必要一次性地完成薪酬体系的设计和实施，但是，这就需要更加系统的、有效的解释工作，需要注意和员工达成新的默契。二、经理人员的培训直线职能制，或者委员会协调下的事业部制，都需要产生一批职业经理人。在制度框架内，这些人使用着别人的资源，办着别人交办的事情，受着别人的约束、监督和牵制。职业经理人最初只负责一些简单业务，随着企业规模的扩大，职业经理人负责的业务日益广泛，权力日益增加。其中位置最高的职业经理人甚至可以成为总经理，除重大项目和关键岗位的人事任免外，拥有相对完整的权力。这些职业经理人从哪里来？需要具备哪些知识和技能？其中部分职业经理人是从企业主转化过来的。这些企业主的企业被

9、大企业淘汰了或者兼并了，例如斯隆，他的企业被通用汽车公司收购了，他就进入通用汽车生产体系，成为中级经理直至企业总裁。这些经理人的好处是经验丰富，能够发现问题，解决问题，独挡一面。坏处是不太愿意接受制度约束，合得来时特别好，合不来时能给企业带来很多麻烦。因此，这批人或者成为企业的高级经理，或者离开企业，另谋生计。大量的职业经理人则是在企业实际工作岗位上成长起来的。但是，这些职业经理人并不是完全靠自身的力量，而是组成了各种各样的职业协会，在职业协会中交流经验，增长见识，提高管理能力。例如，泰勒在美国机械工程师协会里介绍自己的工时研究，于1899年成立了美国工业管理协会。1911年，吉尔布雷思成立管

10、理科学促进协会，后来变为泰勒协会。不久，又与工业管理工程师协会合并成管理推进协会。这些管理协会的讨论重点都是生产过程的组织技术，对于提高美国工业企业的经理人的组织管理能力帮助很大。市场营销的经理人也有交流渠道。早期是零散的、自发性的。到1915年成立第一个全国市场营销协会，才开始讨论营销、和采购方面的程序和方法。高级经理关心的是职员的挑选、培养、考评、薪酬等问题，即后来所谓的人事问题。他们侧重交流个案，其实质则是对那些有着广泛的、无法约束的灵活性的人的管理问题，即真正的管理问题。1921年，管理和行政杂志发行，面向公司中高层的管理需要，许多大企业的经理在此刊物上写过文章，通用汽车公司的高级主管

11、们也在这份刊物上介绍他们的组织控制和会计程序。1925年，在一个人事问题专家组成的协会基础上，产生了美国管理协会。该协会很快就成了美国大企业中、高阶层经理人的职业性组织。此外，企业中还有一些需要特定专业知识的岗位，如统计、会计等，这些岗位容易标准化培养，商业院校承担起了培训工作。与被大企业淘汰下来的企业主相比，与实践中成长起来的经理人相比，学校里培养出来的职业经理人在专业知识上有一定优势，而且成本低廉。他们循规蹈矩，解决不了复杂问题，应付不了各种场合，难以独挡一面；但是他们能够很好地完成常规化的、制度化的工作。首先是会计类的职业经理。早期的会计无非是记流水账，高级一点的是复式簿记，这些工作只需

12、要懂得小学数学就行了。美国现代会计职业经理的来源有两个，一是审计员，二是成本会计师。铁路公司的审计部门和会计部门的经理在19世纪80年代就成立了他们的全国性协会。1897年，在英国公用事业会计师的帮助下，美国也成立了公用事业会计师协会，其中包括铁路公司的审计员以及会计部门的经理。在企业制度化进程迅速推进，企业界日益迫切地需要会计和审计人员的时代，会计师协会成了统一会计制度，培训会计和审计人员的有效机构。但是，协会产生的是高级会计师。初级会计师还需要由学校来培养。19世纪末，一些私立商业学院开始讲授一些簿记方法和秘书方法。唯一的大学本科商业教学是宾夕法尼亚大学的沃顿商业和财务学院，课程内容不过是

13、古老的商业会计和法律。但是，从1899年起，企业管理教育迅速成为许多最著名的大学的课程的一部分。1899年，芝加哥大学和加利福尼亚大学设立商学院。1900年，纽约大学设立商学院；同年，达特茅斯大学成立管理和财务学院。不过，这些学校的课程主要是为培养专业经理的，主要是会计和审计人员。成立于1881年的沃顿商学院1908年，哈佛大学成立企业管理研究院，面向大型多分支的工商企业。哈佛企业管理研究院最有成效的教授是阿奇肖。他开设了“工业组织”课，但并不限于自己讲授，而大量依靠外请有着丰富实际管理经验的人，既有泰勒的车间管理派，也有通用电气公司的两位高层经理，一个是WC纳什，讲“分权化管理”，另一位是拉

14、塞尔罗布，讲组织结构。肖恐怕属于经验学派，或者至少懂得管理的复杂性，所以他竭力敦促采用类似于法学院的案例教学法。肖新开设的“经营政策”课很快就成了哈佛大学企业管理研究院的基础课程，而案例教学法也成了主要的讲授方法。实践证明，院校培养的人才以专业性人才为主，适合那些比较单一、特定的业务，而不适应复杂、多变的业务。这一特点至今如此。多数哈佛商学院的毕业生是到投资银行和管理咨询公司从事专业工作，只有很少一部分去了制造企业。即使去了制造企业，也是在其中的职能部门，而非生产一线。这里当然有报酬问题。在华尔街作经纪人，机会很多，报酬丰厚，很快就可以成为百万富翁。但在制造企业中从事一线管理工作，从一线管理工

15、作中成长为一名高级管理者，这一生也就快结束了。因此，职业经理人更多地产生于实际工作。有的经理人可能是从事技术的，有的是从事销售的，有的则本来就是工人，像泰勒和麦卡勒姆那样。在具体而琐碎的日常工作中，他们积累着对市场、技术、生产的经验和感受，增加着对人的复杂性的认识，从而往往比院校培养的职业经理人更能胜任复杂多变的管理工作。对此，猎头公司是深有体会的，他们最注重有丰富从业经验的高级经理人，而不注重有名牌商学院文凭的毕业生。他们的体会其实就是用人单位的需要。与美国相比，日本和德国更加重视实际工作经验的积累。特别是日本，企业的中高层经理极少是来自商业院校的毕业生。在当今中国，由于急切地向西方学习企业管理经验，人们通常高估了院校在职业经理人培养中的作用。正是这一点，形成了庞大的美式MBA的学习热潮。一旦这个热潮过去，会计、统计、审计、计划、动作研究、项目管理一类的专业人才可能还会有庞大的市场需求，综合性管理人才的培训市场即MBA或EMBA市场将消退。取而代之的将是企业主或现任高级管理人员的研修市场，在这个市场上，只有极少数院校教师可以胜任主持和引导此类研修活动。