精细化管理世界最经典课件.ppt

1、制造型企业管理课程制造型企业管理课程 全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低自动降低15%15%的成本才能维持竞争力的成本才能维持竞争力。原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化管理成为必然。要维持低成本优势，精细化管理成为必然。从管细到管精从管细到管精 精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个焊费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个

2、焊丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将产品技术、工产品技术、工艺技术和管理技术艺技术和管理技术三者有机结合。三者有机结合。工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术，管理技术，1.系统化目标管理系统化目标管理、2.结构化分析结构化分析、3.细化分析细化分析、4.精益化改善精益化改善和和5.最大能力常态化管理最大能力常态化管理是是精细化管理的五大要点精细化管理的五大要点。本课程

3、以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的本课程以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。实践的精心总结。国内制造管理权威专家，全国知名培训师国内制造管理权威专家，全国知名培训师 制造人力资源管理实战专家制造人力资源管理实战专家 华南理工大学工商管理学院特聘讲师华南理工大学工商管理学院特聘讲师 澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师 ZERO Program零牌专家组零牌专家组 首席顾问首席顾问 现代班组现代班组杂志专栏作家杂志专

4、栏作家 北京时代光华特约高级顾问北京时代光华特约高级顾问祖林祖林【讲师简介讲师简介】祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材脚踏实脚踏实地地 志存高远志存高远主编，最新著作有主编，最新著作有班组管理：从基础到技巧班组管理：从基础到技巧、班组管理：软性技巧班组管理：软性技巧80例例、班组管理：改善手法班组管理：改善手法80例例和和班组管理：成本控制班组管理：成本控制80例例等，正式出版的等，正式出版的DV课程有课程有精细化制精

5、细化制造管理造管理（北京时代光华）。（北京时代光华）。祖林老师近年专注于精细化制造管理和制造人力资源管理方面祖林老师近年专注于精细化制造管理和制造人力资源管理方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以现场为中心的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以现场为中心的系统改善，帮助企业培养职业化中层干部和基层干部，其服务过的的系统改善，帮助企业培养职业化中层干部和基层干部，其服务过的清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续约。约。祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常祖林老师主讲的课程以观

6、念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。极具感染力，贴近企业的实际需要。祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家年中高层管理职务，曾师从森川

7、胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。有扎实的理论基础和丰富的实践经验。【讲师简介讲师简介】【讲师简介讲师简介】六维领导力六维领导力国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一 生产运营管理生产运营管理华南理工大学华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一最受欢迎的实战课程之一高效执行力高效执行力华南理工大学华南理工大学

8、MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一最受欢迎的实战课程之一精细化制造管理精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程国内首个面向制造型企业的精细化管理课程非人力资源部门的人力资源管理非人力资源部门的人力资源管理全国最贴近生产一线的非人管理课程全国最贴近生产一线的非人管理课程杰出班组长训练杰出班组长训练全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程卓越班组建设卓越班组建设全国首个面向中层经理的班组建设课程全国首个面向中层经理的班组建设课程价值工程与生产成本控制价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程

9、第一章第一章 全球化竞争的制造管理挑战全球化竞争的制造管理挑战第二章第二章 精细化制造管理概论精细化制造管理概论第三章第三章 细化管理方法（一）面向市场抓内部改善细化管理方法（一）面向市场抓内部改善第四章第四章 细化管理方法（二）结构化绩效管理细化管理方法（二）结构化绩效管理第五章第五章 细化管理方法（三）分层管理细化管理方法（三）分层管理第六章第六章 细化管理方法（四）数字化推移管理细化管理方法（四）数字化推移管理第七章第七章 精益化改善步骤（一）绩效改善空间挖掘精益化改善步骤（一）绩效改善空间挖掘第八章第八章 精益化改善步骤（二）绩效差距构成分析精益化改善步骤（二）绩效差距构成分析第九章第

10、九章 精益化改善步骤（三）业务改善路径精益化改善步骤（三）业务改善路径第十章第十章 精益化改善步骤（四）高效成因分析精益化改善步骤（四）高效成因分析第十一章第十一章 精益化改善步骤（五）最大能力常态化精益化改善步骤（五）最大能力常态化第十二章第十二章 精细化管理机制化精细化管理机制化目目 录录1、基础管理对全球化竞争的意义、基础管理对全球化竞争的意义2、企业快速发展的三大条件、企业快速发展的三大条件3、管理半径与管理变革管理半径与管理变革 4、由粗放式管理向精细化管理转变、由粗放式管理向精细化管理转变5、由比较优势转向培养竞争力、由比较优势转向培养竞争力6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路

11、、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路全球经济一体化全球经济一体化 全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，“世世界工厂界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争。使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争。1、基础管理对全球化竞争的意义、基础管理对全球化竞争的意义免蹈免蹈的覆辙的覆辙 成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，成长型企业的最大敌人正是企业自己。中国企业如何新，成长型企业的最大敌人正是企业自己。中国企业如何免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙，企业的基础免蹈一做就大、一大就乱

12、、一乱就死的覆辙，企业的基础管理至关重要。管理至关重要。经营经营特质特质模式模式构建构建精英精英团队团队 从从10个亿到个亿到100个亿，通过兼收并购和扩大个亿，通过兼收并购和扩大规模可以做到，关键是：规模可以做到，关键是：有好的模式可以有好的模式可以COPY 有精英团队支撑扩张有精英团队支撑扩张企企 业业 文文 化化市场市场竞争竞争品牌品牌效应效应市场市场需求需求中国的中国的世界的世界的2、企业快速稳健发展的三大条件、企业快速稳健发展的三大条件 R3、管理半径与管理变革、管理半径与管理变革“管理一旦超出特定的半径就不再有效。管理一旦超出特定的半径就不再有效。”（美）彼得美）彼得 德鲁克德鲁克

13、 美国企业管理界通过大量的企业案例研美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定新的程度的时候，其原有的管理模式和到一定新的程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。企业必须进行管理变革。管理是需要成本的管理是需要成本的 当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以当企业

14、规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以反应速度抓住发展机会。承受的情况下，也可以以反应速度抓住发展机会。当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的赢利能力。速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的赢利能力。当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维

15、持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升。精细化管理必然带来管理成本上升。4、由粗放式管理向精细化管理转变、由粗放式管理向精细化管理转变 质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理

16、必不可少的重要工具。质量管理必不可少的重要工具。质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。人工成本、管理成本（如培训费）等。020406080100失败成本失败成本鉴定成本鉴定成本预防成本预防成本质量成本变化曲线质量成本变化曲线无管理无管理 质量检验质量检验 质量保证质量保证 当预防成本投入不足时，鉴定成本将会

17、很高，而失败成本则会当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；非常高；当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，其中：鉴定成本可以逐步趋近于零，其中：鉴定成本可以逐步趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小失败成本虽然难以为零，但已经非常小此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成此

18、时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。很强的成本竞争力。从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本可以大幅度减少鉴定成本和失败成本，最终使质量总成本可以大幅度减少鉴定成本和失败成本，最终使质量总成本最低。本最低。总成本的角度总成本的角度从长期的角度从长期的角度用发展的眼光用发展的眼光在全球一体化环境下经营的制造型企业在全球一体化环境下经营的制造型企业5、由比较优势转向培养竞争力、由比较优势转向培养竞争力比较比较优势优势竞争竞争能力能力 国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，国内企业早期的低成本比较优势已经

19、逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。企业才能确保生存和发展。6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路精细化管理具有技术含量精细化管理具有技术含量 精细化管理需要足够的技术支持，包括：精细化管理需要足够的技术支持，包括：产品技术、工艺技术、管理技术。产品技术、工艺技术、管理技术。精细化管理显精神精细化管理显精神带有管理含量的精细化管理带有管理含量的精细化管理 人走灯灭人走灯灭 杜绝跑冒滴漏杜绝跑冒滴漏 严格的标准化作业严格的标准化作业 细微之处的执行力体现的是各级干部将

20、精细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，非常考验干部的恒心、软性技巧。非常考验干部的恒心、软性技巧。知道知道能做到能做到让大家让大家做到做到1、制造管理的目标和对象、制造管理的目标和对象2、精细化管理服务于市场竞争力提升、精细化管理服务于市场竞争力提升3、什么是精细化管理、什么是精细化管理4、精细化管理的特点、精细化管理的特点5、实施精细化管理的基本条件、实施精细化管理的基本条件6、实施精细化管理的技术支持、实施精细化管理的技术支持1、制造管理的目标和对象、制造管理的目标和对象生产生产Production运作

21、运作（服务）（服务）Operations 通过物理或化学方法通过物理或化学方法 改变原材料功能改变原材料功能 成为有形产品成为有形产品 满足客户需求满足客户需求利用知识、技术和创造力利用知识、技术和创造力 提供劳务服务提供劳务服务 不制造有形产品不制造有形产品 满足客户需求满足客户需求 生产运作生产运作Operations创造财富（增值）的过程创造财富（增值）的过程QCDSF5M1E人人机机料料法法环环测测PDCA利润利润企业理念企业理念市场竞争力市场竞争力&可持续发展可持续发展顾客顾客满意满意制造管理的五大主要目标制造管理的五大主要目标MaterialMeasurementMethodMan

22、EnvironmentMachine制造管理的六大管理要素制造管理的六大管理要素5M1E2、精细化精细化管理服务于市场竞争力提管理服务于市场竞争力提升升提高产品提高产品竞争力竞争力提高市场提高市场竞争力竞争力精细化管理精细化管理质量质量改进改进效率效率提升提升降低降低成本成本现场现场5S安全安全管理管理体系体系维护维护满足客户要求满足客户要求质量、价格、交货期、质量、价格、交货期、环保、技术法规环保、技术法规满足老板期待满足老板期待利润、安全、占有率、利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力资产利用率、竞争力3、什么是精细化管理、什么是精细化管理 所谓精细化管理，是通过细致化管理提高管所谓精细化

23、管理，是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业价值创造能力和市场竞争能力。企业价值创造能力和市场竞争能力。细细精精4、精细化管理的特点、精细化管理的特点精精管精、做精管精、做精精益求精精益求精严严严格遵守、实施严格遵守、实施一次做到位一次做到位细细管细、做细管细、做细关注细节关注细节准准准确准确准时准时低低成本成本快速快速反应反应绩效目标绩效目标工作质量工作质量时间要求时间要求实施方法实施方法5、实施精

24、细化管理的基本条件、实施精细化管理的基本条件一定的规模一定的规模完善的完善的统计渠道统计渠道充分的外部信息充分的外部信息明确的明确的目标目标开放的内部信息开放的内部信息强有力的强有力的技术支持技术支持跨部门跨部门协同作战协同作战6、实施精细化管理的技术支持、实施精细化管理的技术支持产品产品 技术技术 信息信息技术技术 工艺工艺 技术技术管理管理技术技术价值价值工程工程工业工业工程工程统计统计技术技术精细化精细化管理管理1、使内部管理服务于市场竞争力提升、使内部管理服务于市场竞争力提升2、将外部压力传递到企业内部、将外部压力传递到企业内部3、关注市场，建立竞争意识、关注市场，建立竞争意识4、了解

25、产品和客户才能做出好产品、了解产品和客户才能做出好产品5、了解产品工艺，建立内部客户观念、了解产品工艺，建立内部客户观念6、理解企业经营方针，实现管理协同、理解企业经营方针，实现管理协同7、高处着眼、细处着手、高处着眼、细处着手8、系统选择有竞争力的生产绩效指标、系统选择有竞争力的生产绩效指标1、内部管理服务于市场竞争力提升、内部管理服务于市场竞争力提升质量质量改进改进效率效率提升提升降低降低成本成本现场现场5S安全安全管理管理体系体系维护维护提高产品提高产品竞争力竞争力提高市场提高市场竞争力竞争力满足客户要求满足客户要求质量、价格、交货期、质量、价格、交货期、环保、技术法规环保、技术法规满足

26、老板期待满足老板期待利润、安全、占有率、利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力资产利用率、竞争力产品与服务特性产品与服务特性形象形象关系关系质量质量价格价格交货期交货期品牌品牌服务服务关系关系功能功能2、将外部压力传递到企业内部、将外部压力传递到企业内部企业年度企业年度经营目标经营目标VOC客户的声音客户的声音质量、价格、交货期、质量、价格、交货期、环保、技术法规环保、技术法规VOB老板的声音老板的声音利润、安全、占有率、利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力资产利用率、竞争力中长期中长期经营目标经营目标企业年度企业年度经营目标经营目标企业年度企业年度经营目标经营目标企业年度企业年度经营目标经

27、营目标企业年度企业年度经营目标经营目标部门部门KPI部门部门KPI部门部门KPI班班 组组 及及 个个 人人 目目 标标将外部压力传递到企业内部，使各级目标一致化，变压力为动力将外部压力传递到企业内部，使各级目标一致化，变压力为动力企业年度企业年度经营目标经营目标部门部门KPI3、关注市场，建立竞争意识、关注市场，建立竞争意识 了解所在行业的全球市场状况了解所在行业的全球市场状况 了解行业的产品结构及其市场状况了解行业的产品结构及其市场状况 了解所在行业的发展趋势了解所在行业的发展趋势 了解本企业在行业中的位置了解本企业在行业中的位置 了解本企业的目标客户了解本企业的目标客户 了解主要竞争对手

28、的情况了解主要竞争对手的情况关注市场，建立竞争意识关注市场，建立竞争意识鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国家市场的大趋势且其附加价值较高，加家市场的大趋势且其附加价值较高，加大大Y、Z系列产品的技术开发和市场推广系列产品的技术开发和市场推广力度，提高高端市场的占有率。力度，提高高端市场的占有率。加强技术开发加强技术开发和新产品推广和新产品推广由于传统产品同质性高，价格竞争成为由于传统产品同质性高，价格竞争成为市场的显著特点，重点利用规模效应加市场的显著特点，重点利用规模效应加大降成本力度。大降成本力度。发挥规模响应发挥规模响应加大降本力度加大降本力度同时重视新

29、产品的降成本活动，重点放同时重视新产品的降成本活动，重点放在新技术开发、产品结构优化、新材料在新技术开发、产品结构优化、新材料和新工艺运用等方面。和新工艺运用等方面。运用价值工程运用价值工程降低新品成本降低新品成本把握产品结构及其盈利性把握产品结构及其盈利性明星类明星类业务业务问题类问题类业务业务现金牛类现金牛类业务业务瘦狗类瘦狗类业务业务市市场场增增长长率率22%10%0%相对市场份额相对市场份额0.1x1x10 x明星类明星类业务业务把握顾客把握顾客-产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的抓住重点，合理分配制造管理资源抓住重点，合理分配制造管理资源4、了解

30、产品和主要客户才能做出好产品、了解产品和主要客户才能做出好产品 了解产品在最终产品中的功能了解产品在最终产品中的功能 了解产品的主要结构及其作用了解产品的主要结构及其作用 了解最终产品（客户）对产品质量的要求了解最终产品（客户）对产品质量的要求 了解产品主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响了解产品主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响 了解本企业主要客户的情况了解本企业主要客户的情况了解产品、技术和客户了解产品、技术和客户了解产品，知其然和知其所以然，提高客户意识和质量意识了解产品，知其然和知其所以然，提高客户意识和质量意识On Job Training&OFF Job Training

31、了解产品技术了解产品技术结合具体业务的岗位培训和专题培训结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径是提高产品基础技术知识的重要途径案例：日本企业非常重视员工对产品的认识案例：日本企业非常重视员工对产品的认识 完善的导入教育和在职培训体系完善的导入教育和在职培训体系 持续、深入的在职指导持续、深入的在职指导 制造部门参与客户服务制造部门参与客户服务 制造部门参与供应商指导制造部门参与供应商指导 结合具体业务的深化理解结合具体业务的深化理解了解产品将提高员工的知识含量，了解产品将提高员工的知识含量，培养钻研精神和敬业精神培养钻研精神和敬业精神了解主要客户了解主要客户了解主要客

32、户的基本情况及客户对产品的主要要求了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求 主要客户概况主要客户概况 客户对产品质量的考核指标客户对产品质量的考核指标 客户对本企业供应的数字化评价客户对本企业供应的数字化评价 本企业在客户采购中的位置本企业在客户采购中的位置 本企业主要质量问题及其对客户的影响本企业主要质量问题及其对客户的影响了解客户将使员工在意识深处了解客户将使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来将自己的工作与客户的需求结合起来把握顾客把握顾客-产品盈利性产品盈利性客户赢利率客户赢利率客户客户利益利益产品与服务特性产品与服务特性功能功能质量质量价格价格交货期交货期形象形象（品牌

33、）（品牌）关系关系品牌品牌服务服务专业专业顾问顾问热情热情周到周到=+5、了解产品工艺，建立内部客户观念、了解产品工艺，建立内部客户观念 了解产品的工艺流程了解产品的工艺流程 了解各工段、工序的主要控制要点了解各工段、工序的主要控制要点 了解前后工段、工序的关系了解前后工段、工序的关系 了解工序质量与市场质量的关系了解工序质量与市场质量的关系 了解工序质量对后续工序的影响了解工序质量对后续工序的影响 了解本工序质量控制的要点了解本工序质量控制的要点了解产品工艺，面向客户抓内部管理了解产品工艺，面向客户抓内部管理了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识了解产品工艺流程，建立内部客户观念，

34、提高质量意识6、理解企业经营方针，实现管理协同、理解企业经营方针，实现管理协同 了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向 掌握本企业数字化的年度经营目标掌握本企业数字化的年度经营目标 把握本企业年度工作的方针和重点把握本企业年度工作的方针和重点 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求站在企业高度，关注整体目标站在企业高度，关注整体目标部门工作服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来部门工作服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来7、高处着眼、细处着手、高处着眼、细处着手 了解本企业应对市场竞争、满足客户需

35、求的经营方向了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向 掌握本企业数字化的年度经营目标掌握本企业数字化的年度经营目标 把握本企业年度工作的方针和重点把握本企业年度工作的方针和重点 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求眼睛盯着市场，工夫下在现场眼睛盯着市场，工夫下在现场8、系统选择有竞争力的生产绩效指标系统选择有竞争力的生产绩效指标竞争竞争对手对手兄弟兄弟企业企业历史历史业绩业绩稳定稳定性性突出重点，分配平衡突出重点，分配平衡对经营对经营重要度重要度指标相对指标相对重要度重要度VOCVOB1、产品构成结构化分析、产品构成结构化分析2、能力要求结构化分析

36、、能力要求结构化分析3、生产流程化能力分析、生产流程化能力分析4、产品成本结构化分析、产品成本结构化分析5、通过竞争性比较找到改善方向、通过竞争性比较找到改善方向6、结构化生产绩效管理、结构化生产绩效管理1、产品构成结构化分析产品构成结构化分析￥销售额目标销售额目标销售销售数量数量生产生产数量数量系列系列型号型号UVW0102030405060708092、能力要求结构化分析能力要求结构化分析￥销售额目标销售额目标销售销售数量数量生产生产数量数量系列系列型号型号能力能力要求要求UVW010203040506070809QCD生产部门及其生产线通用化生产部门及其生产线通用化&专用化专用化系列系列

37、型号型号UVW010203040506070809一线一线二线二线三线三线生产生产数量数量能力能力要求要求3、生产流程化能力分析生产流程化能力分析零件零件1加工加工零件零件2加工加工零件检查及选配零件检查及选配部件装配部件装配总装总装质量检查质量检查入库入库部门部门机加工机加工科科总装科总装科质检科质检科能力要求能力要求100100100现状现状7587100课题课题2513针对某系列产品的能力分析针对某系列产品的能力分析工段生产能力分析工段生产能力分析加工加工1加工加工2检查检查加工加工3分选分选下工段下工段生产能力分析生产能力分析水平式生产水平式生产（孤岛式生产）（孤岛式生产）生产能力生产

38、能力1057512095110垂直式生产垂直式生产（流线化生产）（流线化生产）循环时间循环时间20s18s29s25s19s10023s110工段生产能力分析工段生产能力分析105751209511020s18s29s25s19s线平衡分析线平衡分析提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间生产能力生产能力循环时间循环时间4、产品成本结构化分析产品成本结构化分析￥总成本总成本生产生产数量数量系列系列型号型号单位单位成本成本UVW010203040506070809各系列各系列代表型号代表型号单位单位成本成本变动成本变动成本比例费

39、比例费固定成本固定成本固定费固定费直接材料费直接材料费销售费销售费变动人工费变动人工费各系列各系列代表型号代表型号财务费用财务费用利息利息其它费用其它费用基本人工费基本人工费折旧费折旧费辅助材料费辅助材料费动力费动力费修缮费修缮费其它费用其它费用部件部件零件零件123456789单位单位成本成本变动成本变动成本比例费比例费固定成本固定成本固定费固定费水费水费电费电费气费气费各系列各系列代表型号代表型号财务费用财务费用利息利息基本人工费基本人工费折旧费折旧费辅助材料费辅助材料费动力费动力费修缮费修缮费其它费用其它费用辅助材料辅助材料4辅助材料辅助材料3辅助材料辅助材料2辅助材料辅助材料1备品备件

40、费备品备件费修理费修理费大修费用大修费用6、通过竞争性比较找到改善方向通过竞争性比较找到改善方向现状现状竞争竞争对手对手兄弟兄弟工厂工厂公司公司目标目标颠峰颠峰业绩业绩找出找出问题问题着手着手改善改善7、结构化生产绩效管理结构化生产绩效管理部门目标指标部门目标指标企业年度经营目标企业年度经营目标Q、C、D、S、F业绩推移管理业绩推移管理把握重点把握重点找出课题找出课题课题改善课题改善工段目标指标工段目标指标班组目标指标班组目标指标工序目标指标工序目标指标业绩统计业绩统计管理报表管理报表作业记录作业记录各层面的业绩管理都必须结构化地进行各层面的业绩管理都必须结构化地进行通过结构化绩效管理推动管理

41、改善通过结构化绩效管理推动管理改善Goal绩效绩效现状现状绩效绩效构成构成差距差距分析分析明确明确课题课题课题课题改善改善细细精精1、细化管理的对象、细化管理的对象2、什么是分层法、什么是分层法3、细化管理的、细化管理的Y型矩阵型矩阵4、利用分层法细化管理、利用分层法细化管理5、细化管理的单位成本管理、细化管理的单位成本管理6、细化管理的寿命周期管理、细化管理的寿命周期管理7、通过细化管理把握现状、通过细化管理把握现状8、从细化管理中发现改善空间、从细化管理中发现改善空间企业年度企业年度经营目标经营目标部门部门KPI部门部门KPI部门部门KPI班班 组组 及及 个个 人人 目目 标标QCDSF

42、现现 场场 管管 理理 六六 要要 素素：5 M 1 E人人机机料料法法环环测测PDCA企业目标管理体系企业目标管理体系1、细化管理的对象细化管理的对象工序工序输入因素输入因素x输出结果输出结果Y5M1E绩效指标绩效指标QCDSF 不同时间不同时间 不同系列不同系列 5M1E分层分层 单位成本管理单位成本管理 寿命周期成本管理寿命周期成本管理 不同班组不同班组/人员人员 不同设备不同设备/生产线生产线 不同供应商不同供应商/批次材料批次材料 不同工艺不同工艺/条件条件 不同作业环境不同作业环境 单位成本管理单位成本管理 寿命周期成本管理寿命周期成本管理通过细化管理推动改善通过细化管理推动改善细

43、化细化优化优化充实充实 根据机型、根据机型、工艺、材料等特工艺、材料等特点不断管细，提点不断管细，提高管理的针对性高管理的针对性和有效性。和有效性。不断改进，寻找更适合、更不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。提升作业绩效。根据实践经验，不断丰富标根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。准化作业管理的内容和形式。2、什么是分层法什么是分层法？现状现状 将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑多方位角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑分析寻求改善

44、对策。分析寻求改善对策。1#2#3#1组组2组组 A勤勤 C勤勤人员人员设备设备材料材料方法方法环境环境测量测量A厂厂 B厂厂 a批批b批批ABC一线一线 二线二线3、细化管理的细化管理的Y型矩阵型矩阵a1a2a3b3b2b1c1c2c34、利用分层法细化管理利用分层法细化管理5M1E 简称辅材，是在产品生简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺和作业需要产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料，辅助材料在而使用到的材料，辅助材料在最终产品上不能直接看到，不最终产品上不能直接看到，不是产品的直接组成部分，却是是产品的直接组成部分，却是产品制造成本的构成部分之一。产品制造成本的构成部分之一。工艺用化

45、学品工艺用化学品工装夹具工装夹具低值易耗品低值易耗品容器、工具和量具容器、工具和量具劳动保护用品劳动保护用品辅助用品辅助用品包装材料包装材料5、细化管理的单位成本管理细化管理的单位成本管理例例例例辅助材料成本辅助材料成本辅助材料消耗量辅助材料消耗量辅助材料采购价格辅助材料采购价格辅助材料成本辅助材料成本=采购价格采购价格消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本使用寿命使用寿命管理管理消耗定额消耗定额 根据质量要求、工艺水平和作业需要确根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单

46、的线性关系，需要采用滚单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。动管理不断精细化、优化。管理综合管理综合单位成本单位成本 辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。和供应渠道时才能科学决策。6、细化管理的寿命周期成本管理

47、细化管理的寿命周期成本管理管理管理使用寿命使用寿命 使用寿命是指物品正常工作的无故障工使用寿命是指物品正常工作的无故障工作时间，辅助材料的使用寿命一般是指开始作时间，辅助材料的使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用时所加工的产品使用到报废或不能正常使用时所加工的产品数量。数量。7、通过细化管理把握现状通过细化管理把握现状指指标标目目标标整整体体现现状状差距差距细化管理细化管理系列：困难系列系列：困难系列型号：困难机种型号：困难机种时间：困难时期时间：困难时期5M1E班别业绩状况：问题班组班别业绩状况：问题班组人员业绩状况：人员业绩状况：“问题孩子问题孩子”生产线业绩状况：问题生产线生产线

48、业绩状况：问题生产线设备业绩状况：问题设备设备业绩状况：问题设备夹具业绩状况：问题夹具夹具业绩状况：问题夹具供应商业绩状况：问题供应商供应商业绩状况：问题供应商批次业绩状况：问题批次批次业绩状况：问题批次工艺方法业绩状况：问题条件工艺方法业绩状况：问题条件 问题方法问题方法竞争竞争对手对手兄弟兄弟企业企业历史历史业绩业绩稳定稳定性性8、从细化管理中发现改善空间从细化管理中发现改善空间指指标标目目标标整整体体现现状状超过目标超过目标型号型号1型号型号2型号型号3型号型号4型号型号5提高产品提高产品竞争力竞争力精细化管理精细化管理质量质量改进改进效率效率提升提升降低降低成本成本现场现场5S安全安全

49、管理管理体系体系维护维护例如：某项指标达到目标，例如：某项指标达到目标，但该项业绩的构成中，但该项业绩的构成中，有的系列超过目标，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的系列未达目标；有的员工超过目标，有的员工超过目标，有的员工未达目标。有的员工未达目标。未达标的求达标，未达标的求达标，已达标的求稳定，已达标的求稳定，已稳定的求上台阶，已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平。追求有竞争力的业绩水平。1、建立统计渠道，完善神经末梢、建立统计渠道，完善神经末梢2、建立推移管理体系、建立推移管理体系3、建立时时与目标对比的体制、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员、将绩效管理细化到全员

50、5、加强全员达标意识的六大要点、加强全员达标意识的六大要点1、建立建立统计渠道统计渠道，完善神经末梢，完善神经末梢目标目标指标指标现状现状衡量衡量统计统计渠道渠道 统计渠道是获取绩效指标现状统计渠道是获取绩效指标现状的途径和方法，有效的统计渠道能的途径和方法，有效的统计渠道能快速、准确、及时、动态地取得相快速、准确、及时、动态地取得相关指标的实际水平，数字化地反映关指标的实际水平，数字化地反映企业绩效状况。企业绩效状况。细化管理对统计渠道的要求细化管理对统计渠道的要求工序工序输入因素输入因素x输出结果输出结果Y5M1E绩效指标绩效指标QCDSF 不同时间不同时间 不同系列不同系列 5M1E分层