管理者沟通、指导和授权艺术课件1.pptx

1、管理者沟通、指导和授权艺术管理者沟通、指导和授权艺术 盛高咨询 周伟/总经理1.1.决定决定做什么做什么,然后然后2.2.运用运用借力去完成工作借力去完成工作 “管理管理”之定义之定义沟通沟通辅导辅导授权授权2管理者沟通技能管理者沟通技能厘厘清清沟沟通通内内涵涵分分析析沟沟通通障障碍碍实实现现有有效效沟沟通通 为什么要沟通？为什么要沟通？职责转变职责转变 *辅导员工，发展员工的潜能*与别人合作，群策群力。*建立团队*主持会议*解决难题*采取主动*分析及策划*应付一切转变*接受新职责 *订立及检讨目标*兼管下属*分配下属的工作*作出决策*激励员工*支持员工的创新意念*鼓励员工积极参与*建立信心，

2、使员工投入工作 成败之别成败之别 邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。辅导员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他们的潜能。增加员工的自信，以激励他们努力工作。总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。订下跟进工作的日期，以监察工作进展。专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对方。经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。成功学家卡耐基：成功学家卡耐基：一个人的成功，一个人的成功，15%15%来来自于他的专业知识和技自于他的专业知识和技能的影响，能的影响，85%85%靠他与靠他与别人相处的方式方法。别人相处的方式方法。沟

3、通的品质决定你生命沟通的品质决定你生命的品质。的品质。实现有效沟通实现有效沟通诚信宽容诚信宽容沟通心态沟通心态有效沟通建议之一有效沟通建议之一 诚实、信用诚实、信用 诚恳、信任诚恳、信任承认、理解承认、理解8 达成双方的一致性；消达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达入一个共同的频道，达成彼此的目的。成彼此的目的。正确理解沟通内涵正确理解沟通内涵9 实现有效沟通实现有效沟通培养有效培养有效倾听技能倾听技能有效沟通建议之二有效沟通建议之二 你的倾听你的倾听能力如何？能力如何？

4、10 自我测试 1、我常常试图同时听几个人的交谈。2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。3、我有时假装自己在认真听别人说话。4、我认为自己是非言语沟通的好手。5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。6、如果我没兴趣和别人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。8、常常听别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。9、别人说话的同时，我也在评价他的内容。10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。12、为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问方法，而不是进行猜测。13、为

5、了理解对方的观点，我总会很下工夫。14、我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。15、当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。11 有效倾听技能有效倾听技能 使用目光接触使用目光接触 赞许性点头赞许性点头 恰当的面部表情恰当的面部表情 避免分心举动手势避免分心举动手势 提问、复述或笔记提问、复述或笔记 。实现有效沟通实现有效沟通 实现有效沟通实现有效沟通双向互应双向互应交流沟通交流沟通有效沟通建议之三有效沟通建议之三 P:P:权威教诲权威教诲 A:A:理智逻辑理智逻辑C:C:任性情感任性情感13P PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA A

6、C C上级：上级：这任务一周这任务一周能完成吗能完成吗？下属：下属：如果顺利的话，如果顺利的话，我想能完成的我想能完成的上级：上级：可以，回去吧！可以，回去吧！好好休息！留下好好休息！留下的事明天做好了的事明天做好了下属：下属：主任，我不太主任，我不太舒服，想请假舒服，想请假 回去休息行吗？回去休息行吗？互应性沟通模式互应性沟通模式14P PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC C下属：下属：主任，主任，这次加薪这次加薪有我吗？有我吗？主管：主管：任务都完成任务都完成不好，还谈不好，还谈什么加薪！什么加薪！上级：上级：老王，下班老王

7、，下班后你能否留后你能否留一下，处理一下，处理一件紧急事一件紧急事下属：下属：哎呀，不行，哎呀，不行，我晚上有事，我晚上有事，你怎么老找你怎么老找我呢？我呢？甲：甲：这事你怎么这事你怎么这么不负责这么不负责任，你得重任，你得重新做过！新做过！乙：乙：你少来指手你少来指手画脚，你自画脚，你自己管好自己己管好自己就是了！就是了！交叉性沟通模式交叉性沟通模式15 实现有效沟通实现有效沟通语言体态语言体态有效配合有效配合有效沟通建议之四有效沟通建议之四 距离、表情距离、表情姿态、服饰姿态、服饰。16 命题命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果专

8、题：关注沟通中的形象专题：关注沟通中的形象 属于形象的内容属于形象的内容：长相（先天的，一般不能改变）长相（先天的，一般不能改变）衣着衣着发式发式表情、动作表情、动作 后天的，可以改变后天的，可以改变语言的运用语言的运用语气、语调运用语气、语调运用 建议：建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。式以及应对突发事件的形象准备。专题：调适你的人际距离专题：调适你的人际距离朋朋友友距距离离亲密距离亲密距离社社交交距距离

9、离公众距离公众距离 实现有效沟通实现有效沟通因人而异因人而异进行沟通进行沟通有效沟通建议之五有效沟通建议之五 控制者、表现者控制者、表现者 爱心者、规则者爱心者、规则者19富于表达的富于表达的1423攻击性攻击性被动性被动性具体化具体化抽象化抽象化&控制者：控制者：沟通风格：沟通风格：从适中到极富表达型思维方式：思维方式：从适应型到具体化&爱心者：爱心者：沟通风格：沟通风格：从适中到谦虚表达型思维方式：思维方式：从抽象化到适应型&规则者：规则者：沟通风格：沟通风格：从中性到适度表达型思维方式：思维方式：从具体化到适应型&表现者：表现者：沟通风格：沟通风格：从极富表达型到适中型思维方式：思维方式

10、：从抽象化到适应型20 实现有效沟通实现有效沟通上下前后上下前后左右互通左右互通有效沟通建议之六有效沟通建议之六 上级、下级上级、下级 上游、下游上游、下游同事、部门同事、部门21专题：与上司（老板）沟通专题：与上司（老板）沟通&基本原则基本原则 ：了解上司意图了解上司意图 表现你的支持表现你的支持 寻求上司反馈寻求上司反馈 迎合上司风格迎合上司风格讨论与分析讨论与分析 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用文化程度等方

11、面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，你希望与公司的主管经营的副总经理作沟通，但你希望与公司的主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法。他想想，设计个办法。与上司沟通程序与上

12、司沟通程序 目标确定：目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，取得上司认可，并以事件为导向，并不让上司给自己并不让上司给自己“穿小鞋穿小鞋”。客体策略：客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。上司背景、偏好、思维方式等。主体策略：主体策略：适当的自我定位。适当的自我定位。渠道策略：渠道策略：合适的沟通渠道。合适的沟通渠道。信息策略：信息策略：传递信息的内容。传递信息的内容。环境策略：环境策略：选择合适的沟通环境。选择合适的沟通环境。客体分析策略客体分析策略 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和越级上司的心理特征和管理风格。尤其是司和越级上司的心理特

13、征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因。因。了解直接上司和越级上司之间的关系；信任还了解直接上司和越级上司之间的关系；信任还是不信任；关系是否融洽。是不信任；关系是否融洽。越级上司的管理艺术（弄清越级上司是否可能越级上司的管理艺术（弄清越级上司是否可能把所获信息的信息源告诉直接上司。把所获信息的信息源告诉直接上司。客体背景分析客体背景分析 上司（直接和越级）知识、专业背景、学历上司（直接和越级）知识、专业背景、学历和文化层次。和文化层次。上司（直接和越级）的心理特点；价值观、上司（直接和越级）的心理特点；价值观、偏好、思维方式、工

14、作风格、开放程度。偏好、思维方式、工作风格、开放程度。越级上司对沟通问题的态度：支持、中立、越级上司对沟通问题的态度：支持、中立、反对？反对？上司对越级下属反映问题的平时态度：乐于上司对越级下属反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受？接受还是不乐于接受？主体认知策略主体认知策略&对自我的认知：对自我的认知：弄清楚弄清楚“我是谁我是谁”和和“我在什么地方？我在什么地方？”越级上司对我的认同程度，我在公司中的地越级上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力位和影响力 对问题看法的客观程度。对问题看法的客观程度。对目标问题考虑的深入程度和系统程度对目标问题考虑的深入程度和系统程度 考虑好自己的

15、可信度。考虑好自己的可信度。信息分析策略信息分析策略 信息策略原则：信息策略原则：站在越级上司的角度来分析问题。站在越级上司的角度来分析问题。就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司 的利益去确定内容）。的利益去确定内容）。不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构；信息结构；从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出 自己的具体看法；征求越级上司意见，提出自己的建议。自己的具体看法；征求越级上司意见，提出自己的建议。语言：语言：言辞不能过

16、激，表情平淡，态度谦虚。言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。沟通渠道分析策略沟通渠道分析策略 渠道选择：直接渠道选择：直接面对面面对面沟通还是沟通还是间接沟通间接沟通 用用口头口头沟通，还是用沟通，还是用书面书面沟通沟通 用用正式渠道正式渠道还是还是非正式非正式的渠道的渠道 不能让直接上司知道，不能让直接上司知道，私下私下沟通较为合适沟通较为合适 可以通过可以通过工会开会工会开会，合理化建议方式作为，合理化建议方式作为反映问题的渠道。反映问题的渠道。其他灵活其他灵活安排的渠道。安排的渠道。沟通环境分析策略沟通环境分析策略 沟通环境策略：选择最合适的渠道（正式、沟通环境策略：选择最合适的渠道（正式

17、、非正式），使其与沟通方式相对应。非正式），使其与沟通方式相对应。以合适的时机、合适的场合、以咨询的方以合适的时机、合适的场合、以咨询的方式提出。式提出。表面上的不刻意，实际上的精心准备。表面上的不刻意，实际上的精心准备。营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、活动、PARTYPARTY、工会组织召开的本身是鼓励、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合反映情况的场合。激励激励反馈反馈指导指导 与下属的沟通与下属的沟通专题：绩效考评沟通专题：绩效考评沟通 留给课后的思考留给课后的思考：&如何管理企业中的小道消息？如何管理企业中的小道消息？32管理者辅导艺术管

18、理者辅导艺术辅导辅导概念概念内涵内涵演化演化发展发展辅导辅导对组对组织和织和个体个体意义意义管理管理者有者有效的效的辅导辅导策略策略33管理者辅导艺术管理者辅导艺术 辅导概念内涵和演化发展辅导概念内涵和演化发展 辅导对组织和个体的意义辅导对组织和个体的意义 现代组织中的指导人计划现代组织中的指导人计划管理者辅导艺术管理者辅导艺术&管理者在管理者在辅导辅导活动中的四种功能：活动中的四种功能：职业支持者职业支持者：岗位适应、职业生涯规划岗位适应、职业生涯规划 心理辅导者心理辅导者：人际关系、工作压力缓解人际关系、工作压力缓解 角色榜样者角色榜样者：工作和企业价值观倡导者工作和企业价值观倡导者 能力

19、开发者能力开发者：管理胜任力的培育开发者管理胜任力的培育开发者管理者辅导艺术管理者辅导艺术&有效辅导者的特征：有效辅导者的特征：&正面教育正面教育&充满热情充满热情&乐于支持乐于支持&信任别人信任别人&有针对性有针对性&目标明确目标明确&信息广泛信息广泛&善于观察善于观察&尊重他人尊重他人&具有耐心具有耐心&表达清晰表达清晰&有主见性有主见性管理者管理者辅导辅导艺术艺术&有效辅导一般流程：有效辅导一般流程：1 1、指明挑战和期望结果、指明挑战和期望结果 2 2、设想各种各样的方法、设想各种各样的方法 3 3、制定行动计划和方案、制定行动计划和方案 4 4、指导中设定时间界限、指导中设定时间界限

20、 5 5、指导中建立评价标准、指导中建立评价标准 6 6、努力为行动提供方便、努力为行动提供方便 7 7、全力将行动贯彻到底、全力将行动贯彻到底管理者辅导艺术管理者辅导艺术 有效有效辅导辅导策略策略 教练式辅导策略 顾问式辅导策略 纠正式辅导策略38教练式辅导的操作步骤教练式辅导的操作步骤第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞（反馈）第五步：对于进步给予称赞（反馈）或给予再指导或给予再指导管理者辅导艺术管理者辅导艺术391 1、将工作分成若干阶段、将工作分成若干阶段2 2、每个阶段

21、的内容不能太多或太少、每个阶段的内容不能太多或太少3 3、让下属循序渐进，分阶段吸收、让下属循序渐进，分阶段吸收4 4、每个阶段之间要有停顿，让你或、每个阶段之间要有停顿，让你或 下属发问下属发问5 5、列出每个阶段的重要性、列出每个阶段的重要性1010辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段段段40正面的反馈正面的反馈1.1.让让下属下属知道他的表现达到或超过对他的期望知道他的表现达到或超过对他的期望2.2.下属下属知道他的表现和贡献得到了认可知道他的表现和贡献得到了认可3.3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求要求：真诚，具体：真诚，具体辅导中

22、提供反馈辅导中提供反馈步骤：步骤：1.1.具体地说明具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下属下属那方面的品质那方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响41 负面反馈负面反馈负面反馈步骤：负面反馈步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好

23、处提出建议及这种建议的好处42“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？吗？”“小李，你的工作真棒小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间节省了半天的运输时间”1616反馈要具体反馈要具体43“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我

24、讲一遍，这样张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极方面反馈要着眼于积极方面44以善意的态度指出问题所在以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因讨论产生

25、问题的原因让下属提出解决问题的方法让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任表示你对他的支持和信任纠正问题员工错误步骤纠正问题员工错误步骤45任务任务 应用时机应用时机 关键技巧关键技巧教育教育工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指导指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。认真倾听下属；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见。辅助辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接

26、受特殊任务时。言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。忠告忠告当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈。责备责备持续业绩不佳时；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。46绩效管理中的反馈沟通、辅导绩效管理是一个连续的过程绩效管理是一个连续的过程反馈讨论应是一年中不间断的；反馈讨论应是一年中不间断的；每个员工在需要时都可提出讨论要求每个员工在需要时都可提出讨论要求新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定新员工应在试用期

27、结束后才进行正式目标设定48行为表现反馈频率49 要描述，不要判断要描述，不要判断 侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格 要有所特指要有所特指给予反馈时50给予反馈：两种方式+两种类型 两种类型：两种类型：积极的积极的 正面强化指导正面强化指导 建设性的建设性的 劝告指导劝告指导 两种方式：两种方式：团队反馈团队反馈 一对一反馈一对一反馈51积极的反馈正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少52练习：学会表扬人以我为例53建设性反馈金点子1“汉堡汉堡”原则原则（诺基亚）（诺基亚）先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心

28、的肯定 然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现 最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息54建设性反馈金点子2 BEST反馈（摩托罗拉）反馈（摩托罗拉）Behavior description（描述行为）（描述行为）Express consequence（表达后果）（表达后果）Solicit input（征求意见）（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）（着眼未来）STOP 停！停！55BEST反馈例子 B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的

29、意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP！T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要 56反馈练习Nothing succeeds like success.没有比成功更算成功的了。没有比成功更算成功的了。Nothing fails like failure.没有比失败更叫做失败。没有比失败更叫做失败。57 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同

30、意什么整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感要平等，不要有优越感接受反馈58给予及接受反馈的练习 你怎么会干这样的蠢事？你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法这就是最佳解决方法 为了按时完成任务，我要你为了按时完成任务，我要你这样做！这样做！59通过面谈获得的结果考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是阻碍你实现目标的主要技能是是目标得以实现的因素是（外因）阻碍目标实现的因素是（外因）60技能评估 目的：了解员工在目前和未来工作中，获得

31、成功的重要技能。它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。61技能评估 Skill evaluation程序化技能（Process skills）和专业技能 （Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能（如客户至上、尊重个人、有成就感、不断学习）62技能评估 Skill evaluation程序化技能和专业技能 知识的掌握及能力的运用 通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价

32、值观基础上的技能 源于公司的价值观 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？63程序化技能和专业技能新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高64培训及发展计划培训及发展计划经理的职责经理的职责确保员工已受到良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和目标雇员的职责雇员的职责对自己的发展负主要责任帮助建立并符合现在工作的目标获得并利用反馈来的信息与经理讨论发展计划和目标跟踪自己的发展计划HR 的的职责职责 提供培训课程分析技能需要给经理以建议和咨询65培训及发展计划的手段千

33、差万别阅读：书、文章、专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程、外部培训等在职机会：试上新项目、代替休假的员工、工作轮换、接受特殊任命、做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等66绩效评估十大绩效评估十大晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差

34、指标理解误差完美主义完美主义盲点盲点从众心理从众心理67绩效评估绩效评估根源根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A实际实际绩效绩效B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素68如何作评估前的准备工作收集有关行为表现的信息和文件收集有关行为表现的信息和文件收集公司内部，外部的反馈收集公司内部，外部的反馈通知员工做准备通知员工做准备当精力充沛且思维敏锐时填完表格当精力充沛且思维敏锐时填完表格自己意识到打分时的偏见

35、自己意识到打分时的偏见如果你的准备失败了，如果你的准备失败了，那你就准备失败吧！那你就准备失败吧！69如何做成功的行为表现管理讨论如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前讨论前1.确保安静私秘的环境；避免打扰2.减少物理障碍3.事先安排计划好，确保双方时间上有保证4.经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中讨论中1.与员工建立友好关系2.设定具体的时间表3.讨论整个表格上的内容4.设立新的目标或修改已有的目标5.总结整体的表现6.总结总结7.以积极的态度结束8.确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问9.签字确认并承交表格 70成功的行为表现管理讨论 增强激励，员工满意度和认同感增强激励，员工满意度

36、和认同感 加强经理和员工之间的关系加强经理和员工之间的关系 员工对自己的行为更加负责员工对自己的行为更加负责 增加成就感，自豪感增加成就感，自豪感 增加员工在工作中的主人翁精神增加员工在工作中的主人翁精神 增加团队合作精神以更有效地实现公司目标增加团队合作精神以更有效地实现公司目标71讨论：四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次

37、评估前离职。72评估结论的运用 优秀 满意 不满意73如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈74案例：杰斯为什么不开心？达西刚完成与一名员工的绩效考核讨论，觉得情绪很低落。在午餐时她和另一个经理说：“我今天上午给杰斯做了评估，今天早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从预算会上叫了出来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想

38、至少他应该感激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符的地方的地方75管理管理-实践的科学实践的科学期望水平期望水平现在水平现在水平直线虽短，可容易跌倒直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实台阶虽多，可踏踏实实76每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。22.10.322.10.3Monday,October 03,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。18:23:0218:23:0218:2310/3/2022 6

39、:23:02 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.10.318:23:0218:23Oct-223-Oct-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。18:23:0218:23:0218:23Monday,October 03,2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.10.322.10.318:23:0218:23:02October 3,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年10月3日下午6时23分22.10.322.10.3扩展市场，开发未来，实现现在。2022年10月3日星期一下午6时23分2秒18:23:0222.10.3做专业的企业，做专业的事情，让自己

40、专业起来。2022年10月下午6时23分22.10.318:23October 3,2022时间是人类发展的空间。2022年10月3日星期一18时23分2秒18:23:023 October 2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。下午6时23分2秒下午6时23分18:23:0222.10.3每天都是美好的一天，新的一天开启。22.10.322.10.318:2318:23:0218:23:02Oct-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022年10月3日星期一18时23分2秒Monday,October 03,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。22.10.32022年10月3日星期一18时23分2秒22.10.3谢谢大家！谢谢大家！