管理的生产管理→一线班组长管理能力提升课件.ppt

1、一线班组长管理能力提升实务一线班组长管理能力提升实务台湾健峰企业管理技术研究院台湾健峰企业管理技术研究院讲师讲师:曾进贤曾进贤2022/10/3何谓一线班组长何谓一线班组长2022-10-3从事企业现场直接管理工作的人员,必须运用并发挥所能掌握的一切资源以达成工作的目标.资源:人、机、料、费、空间、时间-v在组织系统中,既为上司,又为属下,须发挥承上启下的功能.三明治原理.2022-10-3一线班组长的任务一线班组长的任务v达成上级所赋与的使命:Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)M(Moral)、S(Safety)v与同事协力合作,以解决共同问题.v提供各种客观的情报

2、-过程、结果、内外部情报.v培育属下.2022-10-3一线班组长必备的条件一线班组长必备的条件v职务的前后领域相关的专业知识与基本技术.v上一职等立场所需的情报或知识.v改善与维持的管理技术.v人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权等层面的领导统御的知识与技巧.v推理、判断、创造、实践等解决问题的能力.v有明确的价值观念与思想.工作观、人生观、人际观、社会观-v健全的家庭生活与健康.2022-10-3对管理的错误认知对管理的错误认知v将管理视为是一种理论性、抽象性、精神性.v将管理视为是一种管制、限制、箝制.v将管理视为是一种高阶层或某些阶层的事.v没有明确与重视管理的目的或目标.v不重视管

3、理的方法,局限于四肢发达.v不重视事实管理,仅凭个人的经验、感觉与胆识.v着重于人治管理2022-10-3管理与管理活动管理与管理活动v设定计划,并为达到此计划之一切活动的全体-裘兰博士.v维持-依照标准作业,针对结果的异常,采取措施使其恢复正常状态,使实力稳定地发挥出来，此为管理活动的基本.v改善-打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在比现在水准高的地方,拟定达成计划并确实执行,以挑战目标为己任.2022-10-3一线班组长应有的做法一线班组长应有的做法v每天的工作重新评估v妥善处理日常工作v改善工作v活用图表,使管理看得见v自我充实与成长v激发部属工作意愿v创造良好工作环境2022-10

4、-3每天的工作重新评估每天的工作重新评估v工作要一项一项的处理v工作要有计划而后开始做的观念v不仅仅是作业时间的制造时间v作业速度的判断v标准时间可以减低v作业日报表的活用v作业的查核方法v安全管理的查核表2022-10-3n设备发生故障,致使生产停摆n重伤害之急救n员工之间产生肢体冲突n紧急插单生产n制度之革新n计划之研拟n个人及部属管理技能提升n公关之促进n问题之调查与追踪有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓之请托有些交际应酬有些文件之处理处理部属职务内之事自我干扰(如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报)急迫的事急迫的事不急迫的事不急迫的事重要的事重要的事不重要的事不重要

5、的事2022-10-3妥善处理日常工作妥善处理日常工作v应该了解制造的流程v明确订出工作的程序v日程管理的高明作法v突发性紧急赶工作业要如何处理v依工作项目分配表决定工作的分担v没有目标就无法工作v标准时间是作业管理的基础v事务性作业要以基准日程表来管理2022-10-3改善工作改善工作v消除找东西时间的浪费v观测工作的方法v作业动作要考虑经济性v研究出可以舒适工作的作业环境v以制程分析找出浪费v以 A B C 分析推动有效的管理v有没有无谓的物品搬运2022-10-3活用图表活用图表,使管理看得见使管理看得见v工作场所的绩效应以图表来管理v以鱼刺图分析原因v用图解来发现问题并解决问题v要活用

6、数据v正确掌握问题的七种工具2022-10-3自我充实与成长自我充实与成长v编订自己的职务说明书v培养有弹性的思考能力v九-九型与九-一型的管理者v阿谀奉承不如锻炼脑力v让部下也成长的管理者本身之自我启发v成为指使人的管理者,不如成为有理解的领导者v管理者的主要业务是例外管理v要自愿承担不易对付的工作2022-10-3(1,9(1,9 型型)人际型人际型(9,9(9,9 型型)团队型团队型(1,1(1,1 型型)放任型放任型(9,1(9,1 型型)任务型任务型(5,5(5,5 型型)平衡型平衡型1 2 3 4 5 6 7 8 9低低 对业绩、绩效的关心度对业绩、绩效的关心度 高高 高高 对部属

7、的关心度对部属的关心度 低低管管 理理 方方 格格2022-10-3激发部属工作意愿激发部属工作意愿v先要具备能受部属仰慕的能力v不要辜负部属的工作意愿v利诱与惩罚的管理是行不通的v使部属亲身体验到工作的意义v要引导部属产生兴趣v诉诸于视听的有效教导2022-10-3创造良好工作环境创造良好工作环境v管理者要先打招呼v可说不可做与可做不可说的拿捏v看什么样的场合怎样责备v要注意非正式组织的领导者v部属的三次危险期(来厂7天、3月、2年6月)v人事考核的进行方法v公正评定部属的应有认识2022-10-3班组长的奇耻大辱班组长的奇耻大辱.v让上司抢先发觉问题,应引为奇耻大辱.v没有一位上司不期待下

8、属能自动自发的发现与解决问题.v一线班组长应是自主性重,能创造问题,行使必要的意志,主动推行自我信奉的主张.v至少应提出比上司更好的意见,并拟出具体可行的解决办法.v让上司抢先发觉问题,还面不改色处之泰然者,属佣人型干部,缺乏工作热忱,推诿塞责者,水昆兄非他莫属！2022-10-3对问题的再认识对问题的再认识异常问题应该做到而尚未做到或不应该发生而发生者,表示现状比基准不好,而实力没有发挥出来.改善问题希望做到而目前尚未做到者,表示现状与期待有差距,而希望提升实力.2022-10-3异常问题异常问题不不良良率率5 5%正正 常常5 5%改善问题改善问题5 5%改改善善2 2%异异常常异常问题与

9、改善问题的不同思考模式异常问题与改善问题的不同思考模式不不良良率率不不良良率率2022-10-3解决问题的思考重点解决问题的思考重点水准低是因为什么因素影响水准低是因为什么因素影响变异大是由于什么安定引起变异大是由于什么安定引起发生异常前有什么发生变化？发生异常前有什么发生变化？其其 中中 影影 响响 最最 大大 的的 是是 什什 么么？如如 何何 变变 化化 呢呢？明确定出新的方法明确定出新的方法(Know How)(Know How)使其安定并得以持续下使其安定并得以持续下去去确确 实实 再再 现现 性性希希 望望 今今 后后 不不 再再 变变 化化防防 止止 再再 发发 生生希望提高产量

10、希望提高产量 希望减少不良希望减少不良生产量生产量不良率不良率水水 准准 的的 提提 高高希望缩小变异希望缩小变异希望更安定希望更安定加工尺寸加工尺寸温温 度度变变 异异 的的 缩缩 小小清除突发性工良清除突发性工良使异常复原使异常复原客诉件数客诉件数温温 度度异异 常常 的的 维维 持持水水 準準 的的 提提 升升 （改改 善善 ）水水 準準 的的 維維 持持問問題題內內容容原原因因追追求求之之重重點點對對策策之之重重點點2022-10-3改善问题的分析步骤改善问题的分析步骤v选定改善主题v改善主题的现状掌握v原因分析-缩小问题、掌握住重点v要因解析并掌握要因.2022-10-3改善问题的技

11、巧改善问题的技巧v改善对策的提出与评价 注意提出对策的要点、写法与多角度评价.v改善案的实施 教育训练、分段实施、过程进行点检、结果看得见、对策无效时立刻停止重新评估.v改善效果的确认 掌握效果确认的注意要项.v纳入标准化体系2022-10-3异常问题的分析步骤异常问题的分析步骤v明确管制点,以迅速反应异常.v以层别想法多角度说明异常现象v异常现象与正常现象比较,找出两者的差异特征.v找出过程 4M1E中的变化,新的或不同的作法.v以变化与差异特征或变化与异常现象推演,并调查最可能的根本原因.v查证2022-10-3异常问题的解决技巧异常问题的解决技巧v异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因,

12、异常真因最多2-3个,通常只有1个.v先采取应急措施消除异常现象,紧急应变、调整,为临时性、治标.v针对异常真因进行再发防止 评估相关标准 对策愚巧化 横向作水平展开,纵向作源流管理2022-10-3异常问题的处置方式异常问题的处置方式v应急措施消除异常现象,紧急应变、调整,为临时性、治标的措施.措施须重视时效,通常在原因分析以前就必须进行.v再发防止消除异常真因,使不重复发生,治本的措施.2022-10-3改善活动与标准化改善活动与标准化v有效对策标准化v有标准修改标准 纳入公司标准化体系v无标准订定标准 标准书要具体、简单、实际,不可模棱两可、长篇大论、闭门造车,必须把握要因的重点.202

13、2-10-3标准化必须透过教育训练落实标准化必须透过教育训练落实v新手职前教育v标准展开,扩大效果v纳入日常管理,维持效果v标准化与提案改善配合更有成效2022-10-3主管必要的能力之一主管必要的能力之一-领导领导v所谓领导就是领先加上开导的功夫.v领导的意义在创造企业最大的经营绩效.v管理应以领导为中心,不以组织为中心.v重视过程管理远胜于结果的品质管理.2022-10-3现代企业员工的四大心病现代企业员工的四大心病v对人不知感恩 公车停驶,火车停开,电信罢工,企业关厂-?v对己不知克制 只准州官放火,不许百姓点灯.v对事不愿尽力 领多少钱,做多少事.?v对物不能珍惜 随处可见的浪费,只因

14、不是我家的.2022-10-3主管依靠什么能领先部属主管依靠什么能领先部属?v依靠学者冷静的头脑、宗教家热诚的心、艺术家灵巧的手、农夫勤走动的腿.v依靠运动家锲而不舍的精神、指挥家调和不乱的精神、演说家教导不教条的精神.v依靠信息、经验、新知多一点.v依靠无私、无畏、无怨做事.?v依靠无悔、无障、无倦做人.v依靠爱心(关心)、耐心、信心与诚意、心意、热意待人2022-10-3主管依靠什么能开导部属主管依靠什么能开导部属?v依靠主管的观念、知识、技术、关系与信赖(公平)v动之以情.v诱之以利.v说之以理.v诉之以法.2022-10-3对领导应有的认知对领导应有的认知v领导-对团体内的成员发挥影响

15、力,使成员能接受其引导,以达成团体的目标.领导者的形成主要在于成员是否接受他,、是否相信他具有领导的能力.单位主管不一定能获得领导地位.有力量不一定有能力.2022-10-3影响力的来源影响力的来源v法定权力在团体中位居某个职位而所拥有的权威,此为组织所赋予的力量.v个人影响力个人在团体中对期所接触的人有非正式的影响力,此为自动产生的力量.2022-10-3个人影响力的由来个人影响力的由来较高知识水准有说服别人的能力能与他人友善相处的性格及能力在同事间享有美誉,如正直、信用等有较多的经验能帮助部属或同事解决问题有能力解决部属或同事间的纷争有能力建立起他人的信心2022-10-3领导权力的种类领

16、导权力的种类v奖赏权-一个成功的领导者,永远不会吝啬适时 的给予部属掌声,这是干部的格局.v惩罚权-一个领导者若需经常运用惩罚权才能 产生影响力,则表示领导失败了.v合法权-团体所指定的上级主管具有合法的权 利要求成员服从其领导.v归属权-当领导者与团体的吸引力愈大,则归属 的愿望就愈强.v专门知识权-愈高度专业化的团体,专门知识愈 被重视.2022-10-3适当时机采用适当的领导方式适当时机采用适当的领导方式v独裁领导v放任领导v民主领导v圓通領導2022-10-3掌握领导要点进行有效的领导掌握领导要点进行有效的领导v符合企业的基本方针掌握上司的方针与计划v使部属明确了解其任务、职责与目标v

17、引导部属感受工作和生存的意义与喜悦v让部属参与相关计划、标准的拟定v使部属了解单位的目标及其必要性v对部属的工作,生活能经常表现关怀v协助部属解决问题(非代他解决)v协助建立部属的自信心、自我肯定v鼓励部属动脑、自我启发,并加以赞叹2022-10-3掌握领导要点进行有效的领导掌握领导要点进行有效的领导v强烈企图达标的意志力充分让部属感受到v遇事冷静沉着,先想属下v适当授权,培育v赏罚分明,纪律维持v常自我检讨,虚心改进并以身作则v言而有信v制造和谐的人际关系以沟通、说明代替强制、命令、逼迫等v吸收必要的知识、技能及了解人性2022-10-3善用情理法做好领导善用情理法做好领导v人生最重要的是当

18、下,当下最重要的是生活,生活最重要的是人情.v法是过去的产物,理是现在的指标,情是未来的埋伏.v由情入理-情是用来讲理的,v合理合法-法也是用来讲理的.v管理必须要有制度,有制度才能衡情论理,由情入理,顾全面子,才容易沟通达到合理的共识.v要面子就是要讲理,要讲理就要合法.2022-10-3良心是有情职场的推手良心是有情职场的推手v情-心之美者,心美-良心是也.v有良心,心中充满人情,生活总是好的,即使苦中作乐,其实不难.生活好不好,以物质衡量永无止境,精神生活才是主因,处在贫困中度日,却又扭曲了人情,才是可悲.v职场中的时间占了每天的1/3强,即使功成名就,赚钱多多,但若缺乏人情味,终究得不

19、偿失.v凭良心做事,才能营造我心中有你,你心中有我的人间至情,上司与部属能在彼此的心目中存在,并有合理的份量,才能产生有情的职场,大家才能精神愉快.2022-10-3主管的亲和力主管的亲和力v良心看不见,面子容易感受,爱面子就是重视良心的表现.v有面子但不知自律,主管应秉持人非圣贤,孰能无过的雅量,将心比心,问问自己是否也有如此胡涂的时候?v翻脸的先决条件-仁至义尽.仁至义尽-由情入理,不能配合时的依法办理,没有人会认为翻脸无情.没做到仁至义尽就翻脸无情,大家必然敬而远之如鬼神般,领导的亲和力又怎能发挥?2022-10-3竞争力竞争力v我愿意 竞争力的源头在于我愿意,凡事只要我愿意,必然不辞辛

20、劳,不计报酬,不畏艰难用心的投入,简直无事不能,很难找到竞争对手.v我不愿意 我不愿意做的事,一付心不甘情不愿的样子,推三阻四,斤斤计较,理由借口接踵而至,怎能用心?又如何会有竞争力?2022-10-3自我激励营造我愿意的氛围自我激励营造我愿意的氛围v有情绪的变化才有激励的想法与动作.v情绪低潮时,更需激励,而激励本身只能维持短暂的时间.v因周遭环境及对人的不信任,自然产生自律与自主,这种行为即为自我激励.v自我激励的出发点在于创造我愿意的心态,因而是激励中最具成效的方式.v例如:DIY.2022-10-3主管必要的能力之二主管必要的能力之二-教导教导v通常部属的工作产生错误或绩效不彰的原因,

21、不外乎工作知识不足,技能缺乏,工作习惯或态度不良等所致,而这些肇因,可藉由工作教导或训练而获得改善.v主管必须认清教导与培育部属是基本的职责,祗要有心教导部属必可提升部属的工作知能及效率,对单位的任务完成有正面助力.2022-10-3工作教导时应依循之原则工作教导时应依循之原则v激发学习意愿-掌握人类需求的层次,引起兴趣,激励部属建立信心v讲解与示范-讲、写、做v实习演练-做、说 (步骤、重点)v评估成果-协助、检查、发问v辅导部属-建立辅导员制度、加强沟通管道、运用非正式组织活动.2022-10-3请问怎么办请问怎么办?v眼光局限在自己班组圈子里,必然发现不了问题.v走动、调查自己在班组里所

22、担负的角色,承担的任务,环顾四周又反观自己,把握班组全体所追求的目标,以达成任务.v开拓视野,设定标竿对自己班组作客观的批判,对班组的缺陷具有独到的见解.v问题就在你我眼前,是无限量的,不可斤斤自保或因小有成就而沾沾自喜.2022-10-3企业中存在三种类型干部企业中存在三种类型干部v循循教诲,钜细靡宜,唯我独尊型.v遇事烦躁,消极萎靡,不知所措型.v掌握问题,吸取他人想法,共同成长型.2022-10-3人的劣根性人的劣根性-投机取巧投机取巧v班组长的共同点-尽量减轻自己的负担.v管理制度太过重视预计与实绩或计划与实绩的比较,而上阶人员太重视百分比,影响所及的班组长,易流于“挑轻担主义”.v班

23、组长应就计划的实际运作状况深入了解,对于实绩应以追求自我的自由心证的态度面对,否则极易养成如公家机关之预算消化的处境.v血肉之躯的班组长,不应以死板的制度来管理,忽视人性的善恶,是至为危险的.2022-10-3你属于哪一型的班组长你属于哪一型的班组长?v目标值定在78分者-投机取巧型.v目标值定在10分者-不思进取型.v目标值定在15分者-奉承阿谀型.v目标值定在11分者-务实挑战型.v实力 勉强目标2022-10-3创造问题是班组长成长的必经过程创造问题是班组长成长的必经过程v问题是创造出来的.v众人皆醉我独醒,做个先知先觉的班组长.v感觉没有问题时,应当猛然惊醒创造问题.v潜在问题显在化的

24、不二法门-问题意识.v没有问题意识的班组长-公司的毒虫.v满足现状,没有高度理想的人,就是没有问题意识的班组长.2022-10-3强化班组长的目标指向能力强化班组长的目标指向能力v安于现状无异自取灭亡.v列入项目研究,改弦更张,找出提升班组的绩效的契机.v藉由根本的管理手法,掌握现状,展现实力.v掀起工作竞赛的旋风.2022-10-3杜绝没办法、不可能、做不到杜绝没办法、不可能、做不到v按照过去的标准或规矩去做,所以没办法、不可能、做不到!当如何致力于革新过去所采用的办法与思考模式.要有不断的创新的能耐.v现在马上要完成是没办法、不可能、做不到!不要存有零或壹百的极端感度,现在开始作决不嫌迟v

25、自己一个人去完成没办法、不可能、做不到!积极请教他人,倾听他人意见,利用他人的智慧.2022-10-3班组长的薪资普遍比作业者高班组长的薪资普遍比作业者高v人手、经费都充足的班组,庸人都可管理.v班组长的本色-在人手短缺、经费不足的条件下,如何出奇制胜,甚至无中生有.v班组长的的高薪是因为具备了这种能力而支付的.v反观自省-没办法班组长的绰号是你吗?在你的周围有这种人吗?2022-10-3走进成长循环路线走进成长循环路线遭遇未曾经验的问题遭遇未曾经验的问题不逃避艰难从正面进攻不逃避艰难从正面进攻经过一番努力达成目标经过一番努力达成目标获得自信向新问题挑战获得自信向新问题挑战 能步步高升的原因-正视未曾经验过的问题.未曾经验的问题途径 1.1.陌生的工作岗位陌生的工作岗位 2.2.原岗位上自告奋勇向陌原岗位上自告奋勇向陌 生问题挑战生问题挑战.自信来自于征服困难后的满足感.因为自信而产生向新问题挑战的勇气,使自身能胜任的工作范围日益扩大.2022-10-3三个打石工人的故事三个打石工人的故事一、我在赚钱!二、我在打石头!三、我在盖教堂!2022-10-3THE END!THANK You!THANK You!2022/10/3