管理学教材辅导组织冲突与组织谈判幻灯片课件.pptx
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1、组织冲突如何管理冲突 什么是冲突管理 当我们使用冲突一词时,指的是由于发现存在不一致的差异所导致的某种方式的干涉或对立。差异是否真实存在并没有关系,只要人们感觉到差异的存在,则冲突状态也就存在。另外,在此定义中还包括了极端的情况,一端是微妙、间接、高度控制的干涉等;另一端则是明显、公开的活动,如罢工、骚乱和战争。过去几年中,对于组织冲突有三种不同的观点:其一,传统观点。其二,人际关系观点。其三,互动观点。积极的冲突与消极的冲突 冲突相互作用的观点不是说所有的冲突都是有利的。而是说明一些冲突支持组织的目标,这些可以称为有建设意义的良性冲突。另外一些冲突阻碍了组织目标的实现,这些冲突可以称之为有破
2、坏性的恶性冲突.当然,认为冲突可能有价值只是问题的一个方面,管理者如何区分良性冲突和恶性冲突呢?不幸的是,二者之间的区别并不清楚。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极的工作,但对于另外的部门,或同一部门的不同时期,则可能是严重的恶性冲突。良性冲突与恶性冲突重在判断。图表明了管理者所面对的这种挑战。ABC低高低高组织绩效的水平冲突的水平高 管理者希望在组织或单位中创造一种环境,其中的冲突是健康的,但不会走到病态的极端。冲突太多或太少都是不需要的。管理者应该激发良性冲突以获得充分的收益,但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。目前我
3、们还没有开发一套精密的测量工具来评估某种冲突水平是良性的还是恶性的,因此还需要管理者进行理智的判断,以了解冲突的水平是太高、太低、抑或最优。情形情形冲突的水平冲突的水平冲突的类型冲突的类型组织内部的特征组织内部的特征组织绩效的水平组织绩效的水平A低或者是无恶性冲突冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低B最优良性冲突生命力强、自我批评、有创新性高C较高恶性冲突分裂、混乱、不合作低冲突的类型 并不是每一种冲突都值得你去注意。一些冲突不值得花费精力,还有一些无法管理。并不是每一冲突都值得你花费时间和精力去解决。回避可能显得是在“逃避”,但有时这是最恰当的反应。通过回避琐碎的冲突,可以提高总体的管理成
4、效与冲突管理技能。你最好有选择地审慎处理冲突,把精力留给有价值的冲突。无论我们的愿望如何,现实告诉我们:某些冲突是难以处理的。当对抗的根源很深,当冲突中的一方或双方想拖长冲突时间,或当双方情绪过于高涨以致于建设性的互动已不可能时,你在冲突处理上所付出的努力不大可能获得什么回报。不要天真地误以为优秀的管理者可以有效处理每一个冲突。一些冲突根本不值得花费精力,还有一些冲突则在你影响范围之外。还有另外一些冲突是良性的,这种冲突最好置之不理。冲突方 n如果你选择对某一冲突进行处理,花时间仔细了解冲突方是十分重要的。什么人卷入了冲突?冲突双方各自代表什么利益?冲突方各自的价值观、人格特点及情感、资源因素
5、如何?如果你能站在冲突双方的角度上看待冲突问题,成功处理冲突的可能性将会大幅提高。冲突的来源 冲突不会凭空形成,它的出现总是有理由的。解决冲突方法很可能取决于冲突发生的原因,因而你需要判断冲突来源。研究表明,尽管产生冲突的原因多种多样,但总体上可以分为三类:沟通差异、结构差异和个性差异。沟通差异,是指由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。人们往往会轻易地认为大多数冲突是由于缺乏沟通造成的,但正如一位作者指出,事实上,在许多冲突中常常进行着大量的沟通。初看起来人际冲突似乎是由于沟通不畅导致。进一步分析发现,不一致的意见是由于不同的角色要求组织目标、人格因素、价值系统以及其他类
6、似因素造成的。在冲突源方面,管理者常常过分注意不良的沟通因素而忽视了其他因素。组织中存在着横向和纵向的分化,这种结构差异导致了整合问题,这经常引起冲突。不同个体在目标、决策备选方案、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成,而是植根于组织结构本身。第三类冲突源是个性差异。冲突可由个体特质和价值观体系而引发.一些人的特点使得别人很难与他们合作。背景、教育、经历、培训等等这些因素塑造了每个人具体而独特的人格特点和价值观。结果是有的人可能令人感到尖刻、不可信任或者是陌生。这些个性差异也会产生冲突.如何激发冲突 冲突管理的另一个方面,即要求管理者激发冲突,指的又是什么呢?
7、激发冲突这一思想常常令人难以接受。在绝大多数人心中的“冲突”一词带有明显的消极含义,故意制造冲突似乎与优秀管理背道而驰。很少有人愿意让自己处于冲突情境之中。但是,有证据表明,在一些情境中增加冲突具有建设性意义。虽然事实上良性与恶性冲突之间很难明确划清界线,没有一个明确的方法来评估是否需要增加冲突,如果你对下面其中某个或大多数问题都做出肯定回答,这便表明需要激发冲突。1.你是否被“点头哈腰之人”所包围?2.你的下属害怕向你承认自己的无知与不确定吗?3.决策者为了达成折衷方案过于专心,以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利?4.管理者认为,他们的最大兴趣是不惜代价维持组织中的和平与合作效果?5.决
8、策者过于注重伤害他人的感受吗?6.管理者认为在“酬报”方面,“受欢迎”比“有能力”和“高绩效”更为重要?7.管理者过分注重获得决策意见的一致性?8.员工对变革表现出强烈地抵制?9.是否缺乏新思想?下面的一些初步建议可能会对管理者有些作用。激发良性冲突首要的一步是,管理者应向员工传递这样的信息,冲突有其合法地位,并辅以行动支持。这一步可能要求改变组织文化。应该对那些敢于向现状挑战、倡导革新观念、提出不同看法和独创性思考的员工重加酬报,如晋升、加薪或其他正面鼓励。可以追溯到富兰克林罗斯福执政,甚至可能更早,白宫就一直运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过臭名昭著的“可靠信息源”渠道透露给媒
9、体。比如,把高级法院可能任命的首席大法官的名字“泄露出去”。如果该候选人能够经得起公众的挑剔,则由总统宣布任命其为首席大法官。但是,如果发现该候选人缺乏媒体和公众的关注,总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。白宫的任职者不论党派归属如何,都一直使用这种“可靠信息源”方法作为激发冲突的技术。易于逃脱的特点使得这种方法更受欢迎。如果冲突的水平过高,则可以否决或消除信息源。模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关工厂可能会倒闭,部门可能被取消或裁员不可避免等这些危急信息会减少漠然视之的态度,激发新思想,促进重新评估,而所有积极结果都源于冲突增加.改变组织
10、或单位停滞状态所广泛使用的方法是,通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的外部人员。过去十年中,很多大型企业采用这一方法来填补他们董事会的空缺.妇女、少数团体成员、消费者积极分子,以及其他在背景、兴趣方面与原董事会成员明显不同的人员被有意选择进入董事会以增加新的见解。我们也理解结构变量也是冲突源之一,因此管理者把结构作为冲突激发的方法是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范性和增加单位之间相互依赖都是打破现状并提高冲突水平的结构手段.最后,我们可以任命一名异类份子。异类份子是指那些有意与大多数人的观点或现今做法背道而驰的人。他(她)扮演
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