某能源公司战略定位及管理改善中期报告课件.ppt

1、 目录一、远卓顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案1我们拟从以下结构描述我们对我们拟从以下结构描述我们对JOVOARCO战略的看法与建议战略的看法与建议系统流程系统流程人力资源人力资源组织结构组织结构业务战略业务战略前瞻性的人力资源规划和储备激励机制 -关键业绩考核 -培训突破部门甚至组织边界定位清晰、功能完备调整管理跨度、层级、用专业化、职能化来提高效率从发展的角度对区域市场进行战略规划实现以战略为中心的整合，坚实自己的客户基础依据战略培育核心能力2业务战略三维模型业务战略三维模型如何竞争如何竞争在时

2、间在时间上如何上如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争在哪里竞争：在哪里竞争：产品/服务区域市场如何竞争：如何竞争：产业价值链最终用户竞争者供应商核心能力在时间上如何把握：在时间上如何把握：业务战略的时间展开3JOVOARCO竞争态势竞争态势珠海岩谷珠海煤气韶关阳江广州汕头加德士深圳华安福建华星直航船直航船国产气4我们是否对不同区域的不同威胁进行过认真的分析我们是否对不同区域的不同威胁进行过认真的分析,以及如何以及如何区别对待不同区域的不同客户区别对待不同区域的不同客户,是否有针对性的业务战略是否有针对性的业务战略?5国家对广东地区做了天然气投资规划国家对广东地区做了天然气投资规划,面对天然气的巨面

3、对天然气的巨大挑战，我们是否有针对性的应对战略大挑战，我们是否有针对性的应对战略?广州东莞深圳珠海肇庆江门佛山顺德国家规划液化天然气进口基地一期工程南海惠州二期工程二期工程天然气替代石油气是不可抵挡的能源潮流，一旦在上述地区的天然气管网建设完成，在这些地区的液化石油气行业将受到沉重的打击,市场范围将进一步缩小具有竞争力的生存期限5 年10 年资料来源:国家行业经济研究网6短期战术与长期战略的制订原则是完全不同的短期战术与长期战略的制订原则是完全不同的短期战术长期战略依据区域进入的难易度来判断销售发展区域依据现实销售情况对客户作出判断，特别是购买量与信用，并对客户归类，确定销售政策与价格依据价格

4、及销售计划作采购计划，并由此产生低价采购技巧依据对区域市场的长期判断和竞争分析，选择营销发展区域依据对未来竞争的判断作客户细分，主要关心点是客户市场网络、当地区域占有率、发展潜力研究产品国际长期价格趋势，同时根据公司营销战略产生销售计划，原则是价格稳定和对对手实施打击以价差为导向以市场占有为导向7我们建议我们建议JOVOARCO应坦然面对天然气的威胁而应坦然面对天然气的威胁而制定自己的应对战略制定自己的应对战略具有竞争力的生存期限5 年10 年市场应对策略建议对该区域客户销售策略以维持现金收益为主，保持其销量,可制订短期战术方案在维持现有经营范围和客户上，配合当地液化气管网建设，提供稳定的气源

5、,延长生命周期,当天然气登陆后，能利用现有合作基础转向乡镇发展广州东莞深圳珠海肇庆江门佛山顺德南海惠州10 年以上对该区域客户及网点有选择的加以扶持并结盟，同时配合当地城市液化气管网建设,重点支持管网建设与经营商8广州珠海深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关江门湛江潮州清远揭阳云浮岩古九丰阿科华安加德士国产气区域的现实盈利性与发展性珠江东岸珠江东岸:需求和供给都很大,现实盈利性大发展潜力小粤东粤东:需求也不大但供给方的竞争激烈现实盈利性小发展潜力小粤北粤北:需求相对较小但供给方的竞争小现实盈利小发展潜力大粤西：粤西：需求相对较小供给方的竞争小现实盈利性小发展潜力大珠江西岸珠江西岸:需求仅次于东岸供

6、给大现实盈利性大发展潜力中9JOVOARCOJOVOARCO应该根据区域的现实盈利性和成长性的组应该根据区域的现实盈利性和成长性的组合，提供不同的产品合，提供不同的产品/服务服务成长性现实盈利性？瘦狗金牛珠江西岸粤西粤北问题明星深圳成长性：天然气进入时间气化率市场容量珠江东岸广西瓶装LPG管道LPG天然气管网粤东海南瓶装LPG瓶装LPGB C G 矩 阵瓶装LPG瓶装LPGv以上仅为顾问组主观判断，以作抛砖引玉，区域的真实排列仍需进一步了解并作专题讨论后得出10对不同战略区域、不同性质的客户，我们的战略重对不同战略区域、不同性质的客户，我们的战略重点应有所不同点应有所不同客户性质43210社区

7、管网装瓶站城市管网管网建设商珠江三角洲东珠江三角洲西粤东海南 粤北 广西 粤西 战略区域深圳重要次要战略重要性v以上仅为顾问组主观判断，以作抛砖引玉，区域的真实排列仍需进一步了解并作专题讨论后得出11产业链上不同环节所需要的核心能力是不同的，而最终掌握市场需要不同核心能力的组合国际采购营销储运国内采购营销库存当地销售能力华安虽然是一级进口商，但他同时拥有三级站与门市，这为他在一定区域拥有忠实的最终客户打下了基础，但也对他的能力提出了挑战；虽然九丰集团拥有一定的网络，可以作为九丰阿科的依托，但他的网络仍需进一步发展；供应商一级进口商二级码头三级门市明显导向吸引盟友间接掌握地域市场控制直接进入下游

8、市场对公司多样化核心能力提出了挑战！121.建立更高效与更经济的物流2.把液化气市场蛋糕做大3.建立正确及时的信息流4.节省相互交易费用与时间5.抵御竞争、巩固地盘结盟是进行纵向整合，锁定势力范围的可行方式结盟是进行纵向整合，锁定势力范围的可行方式与战略客户组建战略联盟与二级或三级结盟，并鼓励其向下延伸将物流体系做到客户内部去，构建从进口到最终用户的最便捷通道战略联盟战略联盟三级站三级站二级二级码头码头一级进口一级进口怎样结盟与谁结盟结盟的形式（例）结盟的作用（例）13业务战略小结业务战略小结1、根据发展原则选择自己的势力范围2、选择结盟对象，确定结盟方式3、建立与坚实自己的市场基础4、打击和

9、抵御竞争对手5、扩充自己的势力范围14在战略的指导下，在不同时期，面对不同的竞争者，在战略的指导下，在不同时期，面对不同的竞争者，我们可以采取不同的竞争战术我们可以采取不同的竞争战术在重要区域组建战术联盟，实现共同的战术目标正面攻击侧翼攻击联盟包围攻击本地防御通过提高对手进入本行业的障碍、封锁销售渠道入口等方法建立自己的本地防御体系，也可以通过完善的客户管理、企业形象定位、独特的服务产品，来提高服务差异性；在竞争者尚未站稳脚跟之前，回避其攻击，发展其他对手不及的空间，以稳固自己为原则；预测到竞争对手未来行动的方向和进攻强度，同时，及时采取反击行动，阻止事态的发生；进行横向整合，形成对竞争对手的

10、包围那么,我们应该培育什么核心能力来实施这些战略战术呢?15我们认为我们认为,营销、采购是营销、采购是JOVOARCO的核心能力的核心能力,其其中，采购是营销的依托中，采购是营销的依托,而储运是营销与采购的基础而储运是营销与采购的基础采购核心能力营销核心能力JOVOARCO战略实现战略实现储运16完善的营销能力应由如下功能构成，目前完善的营销能力应由如下功能构成，目前JOVOARCO在营销功能上尚不完整在营销功能上尚不完整销 售坐商意识较重，客户管理不完善，市场开拓能力与信息分析能力薄弱渠 道没有针对性地为客户提供快捷的解决方案服 务与竞争者相比没有差异对不同客户也没有差异市场基本没有此功能1

11、7市场功能是营销活动的基础市场功能是营销活动的基础信息的收集与分析消费量竞争对手态势价格走向客户动态新进入者替代品提出策略客户策略价格策略服务策略销售营业客户管理客户维护客户开拓渠道服务渠道选择配送遗留问题的处理大客户的回访客户差异服务18对竞争者与客户的充分了解是制订营销战术的重要对竞争者与客户的充分了解是制订营销战术的重要依据依据每个竞争者的市场地位如何？什么是他采取促销行动的动力？他有什么样的战略特征？他有优秀的信息系统吗？他的财务状况如何？他是否已嬴得规模经济？他与供应商的关系如何？他对员工提供什么样的培训？他的主要竞争手段是什么？他是否在试图建立自己的品牌？他最近有什么样的战术举措？

12、我们的客户分布情况如何？哪些客户是我们的忠实者？他的主要供应商有哪些？他的财务状况如何？他的信用好吗？他对我们的依赖有多大？他是否积极配合我们的工作？他对员工提供什么样的培训？他的主要竞争手段是什么？他是否在试图建立自己的品牌？他最近有什么样的战术举措？竞争者客户19建立营销数据库建立营销数据库从检讨现有资料库开始1重新确定需要收集的信息结构2制订信息制度与信息组织3全员均有义务收集信息，开始收集4信息收集、整理、分析并采取相应的行动520营销数据库应着重关注其实时变化以及其未来发展趋营销数据库应着重关注其实时变化以及其未来发展趋势，对每一笔交易应详细记录，及时作出判断与分析势，对每一笔交易应

13、详细记录，及时作出判断与分析 档 案JOVOARCO采取活页式的管理档案，更加关注变化21例：客户档案例：客户档案v以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求22应有详细的交易纪录、合同总结以及理赔纪录应有详细的交易纪录、合同总结以及理赔纪录v以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求23应对交易纪录作及时的分析应对交易纪录作及时的分析v以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求24只有通过分析，我们才能在区域政策的基础上，只有通过分析，我们才能在区域政策的基础上，确定自己的客户政策，以及针对什么客户建立什确定自己的客户政策，以及针对什么客户建立什么样的差异服务么样的差异服务黄金客户发展快的客

14、户策略1、不要对他们吝啬2、不要让他们等待3、最大限度的满足4、对要人重点对待5、尽可能地优先6、提供知识培训7、提供解决方案1、帮助其在适当的范围内快速发展2、与其建立地区联盟关系3、提供知识培训4、施惠于他，让他感恩5、互相学习管理经验近期销售增加的客户1、销售很好2、我们价格很低3、其他供应商出现 问题4、支持我们排仓5、与我们关系更好6、其他原因近期销售减少的客户起因分析1、销售不旺2、我们价格较高3、其他供应商降价4、对我们服务有 意见5、其他原因25差异化服务实际上是一切从客户的角度考虑，哪差异化服务实际上是一切从客户的角度考虑，哪怕是微不足道的服务怕是微不足道的服务设立客户休息室

15、设立客户休息室为前来库区内装气的客户提供休息室，为核心客户提供更优质的非专业服务设立核心客户专用槽车设立核心客户专用槽车装卸台装卸台在现有汽车槽车装卸台中设立一个核心客户专用台，为核心客户提供无等待服务为客户提供解决方案为客户提供解决方案1、与客户商定库存控 制线，协定每日 平均供应量2、实现每日供应承诺3、对客户提出计划 精度的要求4、商定最佳的运输方 式5、协助其在当地市场 竞争力的提高26对核心客户，我们应该经常征求客户的意见，并有对核心客户，我们应该经常征求客户的意见，并有计划地对核心客户开展差异化服务计划地对核心客户开展差异化服务有计划地召开核心客户会议公司高层领导对核心客户进行针对

16、性拜访与核心客户建立联盟关系向核心客户提供我们的解决方案27营销能力培育小结营销能力培育小结1、立即完善市场功能，加强信息作用2、战略性的制定销售政策3、加强服务意识4、提供差异化服务5、重点在核心客户28市场信息价格信息渠道信息供应商档案供应商构成二八结构临时采购战略采购库存衔接最佳库存最低成本采购核心能力的培育主要解决四个问题采购核心能力的培育主要解决四个问题市场信息 供应商管理采购结构经济批量支持公司的市场目标和市场策略29对供应市场信息的把握是采购至关重要的能力，对供应市场信息的把握是采购至关重要的能力，JOVOARCO应在目前的基础上更加完善地建立市应在目前的基础上更加完善地建立市场

17、信息库和供应商档案场信息库和供应商档案液化气市场信息液化气价格信息供应渠道信息q市场对液化气产品的总供求量、供求结构、供求特点及变化趋势q主要生产商经营状况及产地政治因素q市场上进口液化气的替代品发展趋势q新生产商的出现与发展情况q市场上同类产品不同经销商的定价目标和定价方法q国际、国内市场上的价格水平q替代品价格状况及发展趋势q在不同细分市场上，消费者对液化气价格的反应q国际市场“价格领袖”、价格歧视、倾销等情况及有关方面的对策q国际销售渠道惯例q各种不同渠道进口的价格差异q各销售渠道的安全性30我们可通过各种途径获得我们需要的供应市场信息。我们可通过各种途径获得我们需要的供应市场信息。同时

18、，同时，光有信息收集是没有价值的，关键是如何利光有信息收集是没有价值的，关键是如何利用这些信息用这些信息供应商邮寄的保价单、商品目录、公司年报、刊物主动向供应商索取的各种资料各级政府机构收集和发布的信息及数据资料国内外市场研究机构，专业咨询策划公司Internet行业杂志采购采购营销营销战略战略31供应商管理档案与营销档案一样，应时常关注供应商管理档案与营销档案一样，应时常关注其变化其变化例：v以上格式或许不能完全满足九丰阿科公司的要求32而且，要求详细以及及时作出总结与判断，由评而且，要求详细以及及时作出总结与判断，由评审委员会对供应商做出评审审委员会对供应商做出评审v以上格式或许不能完全满

19、足九丰阿科公司的要求33在采购结构与经济批量的确定上，我们要注重其科在采购结构与经济批量的确定上，我们要注重其科学性学性采购结构“二八”定律目 标实现采购和储运成本最小化方 法供应商管理根据市场变化及时调 整采购结构货源地组合原 则经济批量保证供应控制采购成本长期合同和即 时采购的配合安全库存经济路线根据各区域公司的销售计划和采购计划，结合市场价格制定并实施采购策略库存规划规划运输方式、路线34采购能力培育小结采购能力培育小结1、加强信息功能2、注重供应商管理3、确定合理的采购结构4、注重与仓储的配合，研究经济批量35采购功能与营销功能的衔接及相互协调是保证核采购功能与营销功能的衔接及相互协调

20、是保证核心能力健康的关键心能力健康的关键采购核心能力营销核心能力JOVOARCO战略实现战略实现储运36为配合核心能力的培育，我们认为有必要对为配合核心能力的培育，我们认为有必要对JOVOARCO的原有组织进行调整的原有组织进行调整组组 织织 调调 整整 思思 路路1.解决管理层级过多的现象；2.加大高层领导的跨度3.加强市场功能，提高决策速度与质量4.为培育公司核心能力服务，让其专业化发展。5.增强协调力度6.没有必要拆分的要合并37方案一：方案一：董事会总裁总裁办副总裁采购部销售部市场科计划调度科副总裁报关组行政部财务部储 运 中 心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组调 度 科总务

21、科38从培育核心能力看，经营组织应走专业化道路，并从培育核心能力看，经营组织应走专业化道路，并直接由副总裁领导直接由副总裁领导将原销售科与采购科力量增加，销售、采购与储运中心协调开展工作副总裁直接领导市场科与计划调度科，并作为整个营运组织的幕僚与总协调部门副总裁可以设立助理职位，协助其开展经营活动市场科统一管理供应商档案、竞争对手档案、客户档案、市场信息档案、安全技术档案等，并根据职别权限为销售部、采购部、储运中心提供信息服务，保证必须的信息一定要畅通市场科承担市场开拓职能信息、调度储运、销售、采购副总裁采 购 部销 售 部储运中心市场科计划调度科39调度职能将从更广义的角度来理解调度职能将从

22、更广义的角度来理解-协调有关营销和采购、储运之间的问题-作为指令传递机构，传递经营系统中的重要信息并担负监控职能-原储运中心调度科职能不变-职别为科级，但可由副总裁助理一级的领导来管理销售计划库存计划采购计划调度调度职能职能 40整合会计科和资金科，重新定义财务部职责，全整合会计科和资金科，重新定义财务部职责，全面管理企业资金运作面管理企业资金运作-财务部承担资金运作和会计两大职能-突出财务部对资金进行高效运作的功能，推行对各部门的财务预算机制，定期对资金实行统筹安排，提高资金运作效率-由会计负责对公司财务报表的虚拟合并-在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应实现融资风险最小化的目

23、标41总裁办的新职能总裁办的新职能以流程为中心的制度化建设综综合合管管理理部部门门总裁办成为公司管理的核心机构之一42方案一的利弊分析方案一的利弊分析副总裁直接领导市场，决策更快，更准确市场组与计划调度科成为公司营销战略的重要建议部门营销、采购与储运的工作更易协调信息更集中副总裁事务性工作增多一旦经营副总裁不在公司，将暂时失去市场控制功能利弊董事会总裁总裁办副总裁采购部销售部市场科计划调度科副总裁报关组行政部财务部储 运 中 心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组调 度 科总务科43方案二：方案二：董事会总裁总裁办副总裁行政部财务部采 购 科销售科储 运 中 心人事科安全科维修科营运科码

24、头组库区组船务组副总裁经营部调度科总务科市场科计划调度科44方案二的利弊分析方案二的利弊分析利弊经营部涵盖两大核心能力，由一个中层经理领导职权不足市场组在销售下层，无法起到战略作用采购与销售之间仍然缺少协调功能一但信息传递事务，公司上层无法得到准确的战略依据在事务与副总裁之间有了一个缓冲层面，减少副总裁事务性工作销售与市场结合更紧密董事会总裁总 裁 办副 总 裁行 政 部财 务 部采 购科销 售科储运中心人事科安 全科维 修科营 运科码 头 组库 区 组船 务 组副 总 裁经 营 部调度科总务科市 场科计划调度科45为配合战略，为配合战略，JOVOARCO人力资源系统应进行改人力资源系统应进行

25、改革和创新革和创新组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。人才招聘有清晰的招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。绩效评估与报酬全面评估，挑选出真正高素质的人才，建立KPI体系，为奖励/淘汰提供主要事实依据。人员发展各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。v打红框者为公司应重点改善的方面46为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，为了对不同岗位

26、、不同级别员工的工作有正确的考评，JOVOARCO应建立应建立KPI关键业绩指标考评体系关键业绩指标考评体系三 大 基 本 功 能 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 47建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三

27、个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人 事科统 一制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩业绩考评和实施奖惩 工作工作要点要点 定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订年度工作计制订年度工作计划与财务预算划与财务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每个经营期末，由人事科负责计算结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开高

28、层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划48KPIKPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPIKPI考核指标计算而得出考核指标计算而得出销售经理销售经理KPIKPI评分标准表举例评分标准表举例举举例例指指 标标总销售额总销售额(年度年度)核心客户所占比例核心客户所占比例(季度季度)客户投诉率客户投诉率(季度季度)区域营销策略执行区域营销策略执行(年度年度)远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标

29、10%低 於 目 标 5%达达 到到 目目 标标 3 3达标达标达标达标远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上 权权 重重 30%20%30%20%低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%资料来源资料来源 财务部财务部经营组织 经营组织销 售 部 经 理销 售 部 经 理 K P IK P I 评 分 标 准 表评 分 标 准 表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间v以上仅

30、为举例，并不一定适合九丰阿科实际情况49总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排营情况，并制定下季度工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：参加者：总裁、各副总裁主持者：主持者：总裁会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本季度各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾

31、制定下季度各部门的工作计划50制定计划后，由直接上级与各部门经理沟通下季度工制定计划后，由直接上级与各部门经理沟通下季度工作计划作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时51由部门经理与员工单独进行交流并制定考核指标由部门经理与员工单独进行交流并制定考核指标交流沟通程序：交流沟通程序：员工汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与员工讨论KPI评分结果员工就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就

32、考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给员工提出意见和解释问题的机会员工直接上级员工 约1小时52各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评考评实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据 人事科负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写员工考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释 由直接上级与员工进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经

33、理的奖惩方案 由总裁主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 由总裁单独决定各副总裁的奖惩方案 人事科记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通53远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性定性KPIKPI指标指标销售额计销售额计划完成率划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际：超出目标20%例例2 2实际：低于目标5%可折算性指可折算性指标尽量折算标尽量折算定

34、性定性KPIKPI指标指标例例3 3实际:介于5分和4分之间得分:4.54.5例例4 4实际:介于2分和1分之间得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以定性指标可以取整或半分取整或半分评分标准评分标准（20%-

35、10%）/（25%-10%）+4=4.674.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.52.5得分：KPI评分时可以尽量进行折算54各经理的年终奖主要根据其年度各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工综合评分和基本工资确定资确定年终奖计算公式年终奖计算公式:年终奖年终奖=月基本工资月基本工资年终奖系数年终奖系数KPI综合评分综合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别部门经理 员 工小于2.02.0至4.0大于4.032001255清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。工作绩效组织能力团队精神职

36、业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位 提升 激励 全面发展56完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评估潜力和能力的评估57人力资源小结人力资源小结1、不同岗位有不同的业绩指标2、不同的绩效有不同的奖惩3、考评应公平、公正、公开4

37、、考评不光是对过去的评价5、注重人力培养，加强培训6、为员工设计职业生涯58系统流程的特点与作用系统流程的特点与作用总裁副总裁部门科室班组突破部门甚至组织边界突破部门甚至组织边界关注每个部门衔接的接口关注每个部门衔接的接口指令线路业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合采购流程销售流程定价流程预算流程考评流程JOVOARCO核心业务流程59核心业务流程的设计原则核心业务流程的设计原则 流程分为几个层级，1、2层为跨部门层级；由公司根据核心能力需要而

38、统一制订，相对固定；3层及3层以下为部门内部工作流程，由部门内部讨论制订，并不断优化与调整；流程必须有责任人，其中总责任人是该流程的总协调人，流程中牵涉到的其他责任人，即使职别较高，在该流程工作中受总责任人协调支配；流程设计尽可能少跨越部门，但不能忽视监控部门的作用；流程描述详细，责任人清晰，并附有权限表 流程在运行中出现问题，由责任人提出修改意见，总责任人及上级领导核批60根据对现有系统问题的诊断，对根据对现有系统问题的诊断，对JOVOARCO的核的核心业务流程进行重新规划心业务流程进行重新规划销售流程流程顶层流程层级 1流程总责任人 流程概要文件编号：JA-PX101 本流程共 1 页之第

39、 1 页 流程批准执行日期：批准人：有限公司业务流程 采购流程公司主要核心流程的关系结构收款流程定价流程预算流程2 层级3 层级4 层级5 层级考评流程采购计划流程客户管理流程调度流程安全作业流程船务调度流程例61定价流程确定款到确定销售方式调 度 流 程JAPD301流程销售流程层级 2流程总责任人 流程概要客户 营销部 市场科 计划调度科 采购部 储运中心 财务部 流程责任人 装车装船流程JA-PZ304库存管理流程JAPC303催款客户管理流程JAPK302文件编号：JA-PX201 本流程共 1 页之第 1 页 流程批准执行日期：批准人：客户管理流程JAPK302 有限公司业务流程 销

40、售流程销售流程例62流程采购流程层级 2流程总责任人 流程概要 流程责任人 采购流程库存信息是否需要采购？市场信息订货流程是计划文件编号：JA-PX202 本流程1 页之第 1 页 流程批准执行日期：批准人：供应商 采购部 市场科 储运 销售部 经营副总 财务部销售计划计划流程价格信息付款制度进货流程 有限公司业务流程 信息管理流程监督例63流程预算流程层级 2流程总责任人 流程概要 责任人 预算流程财务部预算制定高层及总裁办 各部门下年度工作目标撰写预算大纲汇总各部门的工作计划根据目标制定工作计划召开工作计划协调会确定各部门工作目标文件编号：JA-PX203 本流程共 1 页之第 1 页 流

41、程批准执行日期：批准人：有限公司业务流程 制定各自收支详细预算汇总各部门预算编制公司预算召开会议讨论预算调整预算审核汇总例64定价流程定价流程流程定价流程层级 2流程总责任人 流程概要营销部 市场科 采购部 财务部 经营副总 总裁 流程责任人 文件编号：JA-PX204 本流程共 1 页之第 1 页 流程批准执行日期：批准人：有限公司业务流程 采购信息定价会议市场信息价格建议财务分析 审 核 审 批 执行陈述价格建议详细理由 存档例65系统流程重点小结系统流程重点小结1、目的是处理部门间的协调问题2、关键是确立流程每一步责任人3、流程总责任人具有跨部门协作职能4、流程应以制度化的程序文件固定下

42、来5、流程必须在公司统一领导下由一定的审 批程序来审批确定66领导风格领导风格Style组织结构组织结构Structure运营系统运营系统Systems营销能力采购能力储运能力直面竞争，制订以战略为原则的经营区域用联盟方式的实现整合 公司远景公司远景Vision7S总结前瞻性的人力资源规划和储备激励机制 -关键业绩考核 -培训突破部门甚至组织边界定位清晰、功能完备调整管理跨度、层级、用专业化、职能化来提高效率67 目录一、远卓顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案68改善计划需完成的主要工作任务界定改善计划需完成的主要工作任务界定职能部室的改组与调整 制度的进一步完善功能的整合与分解以形成业务清晰的流程核心能力的重点扶持绩效考核体系的改革区域市场规划69战略建议实施顺序流程与制度化流程与制度化组织调整组织调整区域市场规划区域市场规划KPI指标设计指标设计建立联盟建立联盟4月底3月底2000年底2001年底远卓配合完成远卓配合完成远卓配合完成JOVOARCO完成远卓配合完成70