有效的管理者课件.ppt

1、 和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,美美 杜拉克著杜拉克著包政主讲包政主讲20012001年年1212月月2525日日第第1 1章有效性是可以学会的章有效性是可以学会的第第2 2章认识自己的时间章认识自己的时间第第3 3章我能贡献什么章我能贡献什么第第4 4章如何发挥人的长处章如何发挥人的长处第第5 5章做好优先重要的工作章做好优先重要的工作第第6 6章决策的要点章决策的要点第第7 7章有效的决策章有效的决

2、策第第8 8章结论：必须学会有效性章结论：必须学会有效性有效的管理者有效的管理者全书结构讲解全书结构讲解一、为什么我们需要有效的管理者一、为什么我们需要有效的管理者二、什么是管理者二、什么是管理者三、管理者面对的现实三、管理者面对的现实四、对有效性的认识四、对有效性的认识五、有效性可以学会吗五、有效性可以学会吗六、如何培养有效性六、如何培养有效性第第1 1章有效性是可以学会的章有效性是可以学会的一、为什么我们需要有效的管理者一、为什么我们需要有效的管理者有效性是知识工作者的一种特殊技术有效性是知识工作者的一种特殊技术有效性在于做正确的事，并使之产生效果有效性在于做正确的事，并使之产生效果思考题

3、：思考题：你认为你认为“做正确的事做正确的事”与与“把事情做正确把事情做正确”的关系是什么？的关系是什么？如何使你所担当的工作与如何使你所担当的工作与“成果成果”挂钩？挂钩？二、什么是管理者二、什么是管理者依靠知识进行工作或决策的职务依靠知识进行工作或决策的职务对企业经营活动及成果产生极大影响的人对企业经营活动及成果产生极大影响的人或直接对成果负责的人或直接对成果负责的人思考题：思考题：你是否属于一名管理者？你是否属于一名管理者？如何使你的管理工作如何使你的管理工作“有效有效”？三、管理者面对的现实三、管理者面对的现实时间被掠夺时间被掠夺陷于日常事务陷于日常事务难以产生成果难以产生成果被内部事

4、务牵头鼻子走被内部事务牵头鼻子走思考题：思考题：你是否被上述现实问题所困扰？你是否被上述现实问题所困扰？为什么会造成这些现实问题？为什么会造成这些现实问题？四、对有效性的认识四、对有效性的认识组织的目的在于使组织的目的在于使“平凡人干不平凡事平凡人干不平凡事”通才或全才与天才一样，可遇不可求通才或全才与天才一样，可遇不可求有效性在于善用有效性在于善用“精于某一领域之人精于某一领域之人”思考题：思考题：你对下属是否做到了你对下属是否做到了“人尽其才人尽其才”？怎样才能使下属精于某领域？怎样才能使下属精于某领域？五、有效性可以学习吗五、有效性可以学习吗有效性与个性或天赋无关有效性与个性或天赋无关有

5、效性与无效者难以区别有效性与无效者难以区别有效性是一种有效性是一种“干正确事干正确事”的习惯的习惯思考题：思考题：你认为有效性是否可以学会？你认为有效性是否可以学会？有效性与无效的本质区别是什么？有效性与无效的本质区别是什么？六、如何培养有效性六、如何培养有效性系统地善用有限的时间系统地善用有限的时间重视对他人或企业的贡献重视对他人或企业的贡献重视上司、同僚、下属的长处重视上司、同僚、下属的长处集中精力于少数集中精力于少数“关键领域关键领域”做正确的事做正确的事一、时间对管理者的压力一、时间对管理者的压力二、时间诊断二、时间诊断三、砍去浪费时间的事三、砍去浪费时间的事四、集约分散的时间四、集约

6、分散的时间计划留在纸上，留在美好的动机上计划留在纸上，留在美好的动机上对最稀有的资源（时间）进行管理对最稀有的资源（时间）进行管理应该花的时间与实际所花时间不一致应该花的时间与实际所花时间不一致第第2 2章认识自己的时间章认识自己的时间一、时间对管理者的压力一、时间对管理者的压力必须知道时间花在何处必须知道时间花在何处在无贡献的工作上费时间在无贡献的工作上费时间人际（工作）关系的调和费时间人际（工作）关系的调和费时间在关键问题上（人事任命）仓促在关键问题上（人事任命）仓促（较长的、连续的和不受打扰的时间段）（较长的、连续的和不受打扰的时间段）时间压力增强的趋势时间压力增强的趋势（知识劳动、响应

7、变化与创新）（知识劳动、响应变化与创新）二、时间诊断二、时间诊断记录自己的时间记录自己的时间“花费花费”（凭感觉不行）（凭感觉不行）纯粹浪费时间纯粹浪费时间（没意义的宴会）（没意义的宴会）可让人代理的事（授权）可让人代理的事（授权）（出差、主持会议）（出差、主持会议）别浪费他人的时间别浪费他人的时间（开大会）（开大会）不作轻率的承诺不作轻率的承诺（时间、精力有限）（时间、精力有限）三、砍去浪费时间的事三、砍去浪费时间的事例外事件例常化例外事件例常化程序性决策（规范化）程序性决策（规范化）简练与减少冗员简练与减少冗员（四人挖沟花四天）（四人挖沟花四天）流程不畅流程不畅（经常开会）（经常开会）组织

8、结构设计不合理组织结构设计不合理（蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发电机）（蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发电机）信息不畅、不接口信息不畅、不接口四、集约分散的时间四、集约分散的时间集中注意力时间一个半小时集中注意力时间一个半小时（集中精力处理一件值得做的事）（集中精力处理一件值得做的事）零星时间没有时间零星时间没有时间（时间集约法）（时间集约法）维持组织运行维持组织运行发挥组织功能发挥组织功能确定预期完成时限确定预期完成时限（紧急事件（紧急事件/非处理不可事件）非处理不可事件）寻找时间溜走的原因寻找时间溜走的原因一、管理者的基本任务一、管理者的基本任务二、如何使专家的工作有效二、如何使专家的工

9、作有效三、正确的人际关系三、正确的人际关系四、有效的会议四、有效的会议第第3 3章我能贡献什么章我能贡献什么一、管理者的基本任务一、管理者的基本任务使组织产生成果，我能贡献什么使组织产生成果，我能贡献什么（贡献是管理者的责任）（贡献是管理者的责任）责任导向、贡献导向、成果导向责任导向、贡献导向、成果导向（跨部门、职务与专业）（跨部门、职务与专业）贡献的方向贡献的方向（直接成果、价值再发现、人才培育）（直接成果、价值再发现、人才培育）为公司造就明天的经理人才为公司造就明天的经理人才对贡献作出承诺对贡献作出承诺（管理者洗心革面）（管理者洗心革面）二、如何使专家的工作有效二、如何使专家的工作有效知识

10、工作者生产思想、信息与概念知识工作者生产思想、信息与概念专长本身不产生专长本身不产生“成果成果”（与专家的合作产生成果）（与专家的合作产生成果）知识工作者的责任是让人理解专长知识工作者的责任是让人理解专长（把专长与整体联系起来）（把专长与整体联系起来）知识工作者的责任是为成果作贡献知识工作者的责任是为成果作贡献三、正确的人际关系三、正确的人际关系积极的人际关系积极的人际关系（成果导向）（成果导向）以贡献为宗旨以贡献为宗旨（使他职务成果最大化）（使他职务成果最大化）四项基本原则四项基本原则（意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人）（意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人）使别人能够利用你的知识与

11、才干使别人能够利用你的知识与才干弄清自己在集体中存在的价值弄清自己在集体中存在的价值发展自我，为组织作贡献发展自我，为组织作贡献提高自己的成就，使他人得到发展提高自己的成就，使他人得到发展四、有效的会议四、有效的会议弄清会议的目的弄清会议的目的弄清话题的意义弄清话题的意义弄清自己的作用弄清自己的作用以贡献为宗旨以贡献为宗旨一、所需要的雇人原则一、所需要的雇人原则二、运用上级领导的长处二、运用上级领导的长处三、发挥自己的长处三、发挥自己的长处第第4 4章发挥人的长处章发挥人的长处一、需要的雇人原则一、需要的雇人原则用人所长用人所长（以他能干什么为基础）（以他能干什么为基础）（格兰特能打胜仗）（格

12、兰特能打胜仗）（卡内基看到别人长处）（卡内基看到别人长处）下级的职责不是取悦上司下级的职责不是取悦上司合得来不是用人标准合得来不是用人标准人无完人与用人所长人无完人与用人所长（用人弱点是浪费、是虐待）（用人弱点是浪费、是虐待）因事设人的误区因事设人的误区（人有弱点是用人的限制因素）（人有弱点是用人的限制因素）（职务价值发挥出来）（职务价值发挥出来）因人设事的误区因人设事的误区（破坏职务工作的客观性）（破坏职务工作的客观性）（按工作客观性要求人）（按工作客观性要求人）强调工作理性强调工作理性（不是亲密关系或下属的顺从）（不是亲密关系或下属的顺从）用人所长的原则（职务设计）用人所长的原则（职务设计

13、）寡妇制造者职务寡妇制造者职务（推动物与推动人）（推动物与推动人）自由创新与成长空间自由创新与成长空间扬长避短与抑长补短扬长避短与抑长补短（考评制度在找缺点、找岔）（考评制度在找缺点、找岔）（发现长处，不看缺点）（发现长处，不看缺点）（不与人性（不与人性/人格弱点作战）人格弱点作战）（潜力就是前途）（潜力就是前途）（人品或缺点会制约长处发挥）（人品或缺点会制约长处发挥）容忍人之短处容忍人之短处（成败论英雄）（成败论英雄）（“好人好人”不是抽象的）不是抽象的）替代不可替代的人替代不可替代的人能人掩盖上司的无能能人掩盖上司的无能（用人上的（用人上的“问题问题”导向）导向）上司保护着无能之辈上司保护

14、着无能之辈启用被证明了的能人，激发组织成员的热情与忠诚启用被证明了的能人，激发组织成员的热情与忠诚（用人上的（用人上的“机会机会”导向）导向）用人的公平与公正用人的公平与公正（被上级剥夺了成长与成就机会）（被上级剥夺了成长与成就机会）坚决替掉不胜任者坚决替掉不胜任者（再考虑谁来接替）（再考虑谁来接替）二、运用上级领导的长处二、运用上级领导的长处帮助上司晋升是下属成功的捷径帮助上司晋升是下属成功的捷径弄清上司长处弄清上司长处弄清上司有效的工作方法弄清上司有效的工作方法（读者型、听众型、政治才能等等）（读者型、听众型、政治才能等等）使上司的短处与工作无关使上司的短处与工作无关不要企图让上司克服缺点

15、不要企图让上司克服缺点（管理者的任务不是改造人类）（管理者的任务不是改造人类）适应上司的长处适应上司的长处（懂得怎样适应）（懂得怎样适应）三、发挥自己的长处三、发挥自己的长处限制无处不在限制无处不在找到自己可以找到自己可以/值得干的事值得干的事（解决问题，见利见效）（解决问题，见利见效）弄清自己的有效工作习惯弄清自己的有效工作习惯（夜猫子与百灵）（夜猫子与百灵）（不刻意模仿他人）（不刻意模仿他人）（找出自己的特殊工作方式）（找出自己的特殊工作方式）做自己擅长的事做自己擅长的事（别人困难的事）（别人困难的事）选择整体有效的事选择整体有效的事（最终成果最大化）（最终成果最大化）一、集中精力一、集中

16、精力二、摆脱昨天二、摆脱昨天三、主要与次要三、主要与次要第第5 5章做好优先重要的工作章做好优先重要的工作一、集中精力一、集中精力一次做好一件事并非易事一次做好一件事并非易事不要同时追两只兔子不要同时追两只兔子不要低估完成一件事所需要的时间不要低估完成一件事所需要的时间大处着眼，小处入手，循序渐进大处着眼，小处入手，循序渐进（可谓捷径）（可谓捷径）二、摆脱昨天二、摆脱昨天大处着眼在于争取明天机会大处着眼在于争取明天机会关键摆脱过去（停止已经失去价值的事）关键摆脱过去（停止已经失去价值的事）避免为某种虚荣继续投入避免为某种虚荣继续投入避免企业有生力量被避免企业有生力量被“过去过去”牵着鼻子走牵着

17、鼻子走（设定投入原则）（设定投入原则）为新工作开始作好充分准备为新工作开始作好充分准备（创造性地面向未来）（创造性地面向未来）（为新工作让路）（为新工作让路）三、主要与次要三、主要与次要不要精力放在昨天的危机解决上不要精力放在昨天的危机解决上立足于创造一个崭新的明天立足于创造一个崭新的明天重视外界种种变化中的机会重视外界种种变化中的机会摆脱现实危机依赖未来可能的机会摆脱现实危机依赖未来可能的机会捕捉机会需要胆识捕捉机会需要胆识（勇气与远见卓识）（勇气与远见卓识）识别并延迟处理次要事情识别并延迟处理次要事情一、有关决策的两个案例分析一、有关决策的两个案例分析二、决策过程中的几个要点二、决策过程中

18、的几个要点第第6 6章决策的要点章决策的要点一、有关决策的两个案例一、有关决策的两个案例管理行为的实质是决策行为管理行为的实质是决策行为ATT的西奥多的西奥多韦尔韦尔（1910年）年）斯隆我在通用服务的日子斯隆我在通用服务的日子（1922年）年）二、决策过程中的几个要点二、决策过程中的几个要点弄清问题的性质弄清问题的性质确定解决问题的规范确定解决问题的规范必要的妥协必要的妥协实施决策的方法实施决策的方法搜集反馈搜集反馈一、决策应从何入手一、决策应从何入手（从见解与问题入手）（从见解与问题入手）二、反对意见在决策中的作用二、反对意见在决策中的作用（听取反对意见的三点理由）（听取反对意见的三点理由）三、计算机在决策中的运用三、计算机在决策中的运用（计算支持人的决策）（计算支持人的决策）第第7 7章有效的决策章有效的决策组织的命运系于成果组织的命运系于成果组织成果源于组织成长机会组织成果源于组织成长机会源于组织的有效性源于组织的有效性源于人的长处的发现与发挥源于人的长处的发现与发挥源于组织对人自我发展的激励源于组织对人自我发展的激励源于管理者的有效性源于管理者的有效性有效性作为一个习惯是可以学会的有效性作为一个习惯是可以学会的第第8 8章结论：必须学会有效性章结论：必须学会有效性