业务管理模式设计课件.ppt

1、业务管理模式设计业务管理模式设计A.A.设计思路设计思路B.B.总部职能定位总部职能定位C.C.总部与事业部集分权划分总部与事业部集分权划分1业务管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务业务管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协

2、调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 关键人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理 各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比公司与下属公司与下属业务单元的关系业务单元的关系发展目标发展目标管控手段管控手段应用范围应用范围2操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对

3、口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的质量、生产等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理公司总经理技术技术营销营销财务财务人力资源人力资源下属业务单元总经理下属业务单元总经理生产生产战略战略信息信息销售销售综合综合财务财务人事人事业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门生产生

4、产3操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系立分职能的纵向考核体系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变实施操作型管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，职能部门功能完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力强化化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系4战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队战略型管理模式

5、，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-总部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导-总部通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、信息、法律/税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属业务单位总经理进行考核，但考核一般不涉及其职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权财务财务人事人事行政行政营销营销信息信息生产生产公司总经理公司总经理战略控制部战略控制部财务部财务部人力资源人力资源

6、法律法律/税收税收行政行政规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门战略战略规划规划下属公司总经理下属公司总经理5战略型管理模式的采用强化了下属业务单元的独立运作能力，但总战略型管理模式的采用强化了下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化部的业务管理功能将弱化战略型管理模式的特征战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控

7、制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下属业务单元提供专业服务6针对总部对事业部的管理，结合公司的发展战略及现状，我们设针对总部对事业部的管理，结合公司的发展战略及现状，我们设计出介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式计出介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险，强调共享资源和培育核心竞争能力目标目标总部定位为战略管理中心、投融资中心、财务中心、资源管理中心、经营协调中心及监控中心事业部定位为特定行业运营管理中心与事业部的关系与事业部的关系比较适合于南海发

8、展这样的下属业务相关度比较高，又需要灵活经营和大力拓展的企业优点优点主要通过战略规划、经营计划及预算进行管理，对业务的关键环节进行控制，统一协调部署关键资源（技术、信息、人力资源等）并提供相关的指导和服务管理手段管理手段7XX建议，南海发展对供水及排水事业部采取战略操作型管理模式，建议，南海发展对供水及排水事业部采取战略操作型管理模式，而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式总部水厂污水处理厂供水事业部控股供水公司：如九江自来水公司排水事业部控股排水公司战战略略操操作作型型管管控控操操作作型型管管控控8事业部对下属控股公司的操作管理模式通过如

9、下方式实现事业部对下属控股公司的操作管理模式通过如下方式实现供水事业部控股供水公司：如九江自来水公司排水事业部控股排水公司操操作作型型管管控控关键管理人员由事业部提名报总部审批财务由总部统一控制，由事业部对其实施经营计划和全面预算管理事业部在采购、工程、客户服务及质量管理等方面提供统一的服务和监控1239业务管理模式设计业务管理模式设计A.A.设计思路设计思路B.B.总部职能定位总部职能定位C.C.集分权划分集分权划分10为了实现对下属业务的战略操作管理，我们对公司总部职能定位为了实现对下属业务的战略操作管理，我们对公司总部职能定位的建议如下的建议如下总部职能定位总部职能定位战略/投资管理财务

10、管理人力资源管理项目管理公共关系管理经营管理信息管理技术工艺管理采购管理企业文化建设11总部职能描述总部职能描述财务管理财务管理以全面预算管理为核心，通过集中的会计核算、资金管理、直接委派下属单位财务负责人等手段对公司经营活动提供保障与监控，确保下属业务单位在受控状态下自主运营。组织、规范全公司范围内的资产管理战略战略/投资管理投资管理收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划组织重大投资项目的搜寻、洽谈、可行性论证及招投标等，组织公司收购兼并活动，管理公司参股企业股权投资及非水务企业投资人力资源管理人力资源管理

11、建立和完善公司人力资源管理体系，确保人力资源满足公司现状和未来发展需要。当务之急是建立合理的薪酬体系和绩效考核体系，同时加强人才的引进和培养，为战略扩张做好准备采购管理采购管理总部对大宗物资及设备采购业务实行统一管理，在确保为下属各事业部提供高效服务的同时，追求规模经济12总部职能描述总部职能描述项目管理项目管理组织或参与公司建设工程项目的规划、立项、报批、招标、施工管理、验收、预决算等，直至提交运营，确保工程质量与经济性，公共关系管理公共关系管理为公司获取项目、实施项目及下属单位运营营造良好的政府关系环境，组织公司对外信息发布、媒体接待等，树造公司统一的、良好的社会形象经营管理经营管理以年度

12、经营计划和预算为依据，以全面预算管理和绩效管理为核心，确保事业部完成下达的财务、市场及管理指标。法律事务管理13总部职能描述总部职能描述技术工艺管理技术工艺管理跟踪行业技术趋势，了解国内外技术工艺及设备发展信息，对下属业务单位的重大技术工艺改进、设备更新改造、检测及计量等提供指导、审批和服务信息管理信息管理整合全公司范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用企业文化建设企业文化建设统一组织实施公司的企业文化建设，通过内部报纸、局域网等多种形式加强内部宣传和沟通，建设顾客导向、竞争导向、增长导向的企业文化，走出国有垄断企业的阴影14业务管理

13、模式设计业务管理模式设计A.A.设计思路设计思路B.B.总部职能定位总部职能定位C.C.集分权划分集分权划分15总部和事业部关键权限划分总部和事业部关键权限划分总部总部事业部事业部投资决策投资决策总部组织投资机会的搜寻所有投资决策都由总部进行审批对重大股权或资产投资项目，由总部牵头进行可行性研究对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批战略规划战略规划拥有对自己战略规划的建议权所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定总部设计战略规划体系，全面负责公司总体战略和下属事业部业务战略方案的制定、过程监督和效果评估16总部和事业部关键权限划分总部和事业部关

14、键权限划分总部总部事业部事业部总部根据战略规划，制定事业部的年度经营目标，包括财务类、管理类及市场类指标总部对事业部实施绩效管理，对经营计划完成情况进行季度审核总部对事业部实施全面预算管理，指导、审核、修正和审批事业部预算，对预算执行情况实施实时监控、周期性监控及考核经营计划经营计划及预算及预算组织编制本事业部下属业务单位的经营计划及预算，但需报总部审批。根据总部的经营计划及预算，通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理资产管理资产管理全面负责总部和下属事业部的资产管理及处置负责所辖单位资产的日常管理，如设备厂房的维修维护等17总部和事

15、业部关键权限划分总部和事业部关键权限划分总部总部事业部事业部总部集中实施统一的财务管理，包括资金管理、会计核算管理、融资等 对事业部资金使用按照全面预算管理要求及相关授权进行监控，对预算外资金使用进行审批加强总部审计职能，除财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计总部负责委派、考核、审计下属单位财务人员财务管理财务管理事业部拥有在预算和授权范围内的资金使用自主权对下属控股公司预算外资金使用的审批权事业部下属控股公司拥有在预算和授权范围内的资金使用自主权18总部和事业部关键权限划分总部和事业部关键权限划分总部总部事业部事业部总部通过相关职能部门对事业部经营中的技术工艺、设备管理及工程管理等关键

16、业务进行指导及协调每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行对重大经营事项召开临时经营会法律事务管理，审核重大合同业务控制业务控制负责事业部下属业务的日常运作现场管理、质量管理、客户服务及市场开拓等每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督物资采购物资采购采购预算审批权预算外采购审批权大宗物资及设备采购执行权预算内采购审批权低值易耗品采购执行权19总部和事业部关键权限划分总部和事业部关键权限划分总部总部事业部事业部统一管理员工的招聘及劳动关系，组织并审批事业部的培训计划对事业部中层以上

17、干部进行任免、考核下属公司的财务人员归总部直接管理事业部经营班子和财务人员由总部确定薪酬总部确定事业部的工资总额，审批事业部的薪酬方案人力资源人力资源管理管理任免、考核中层以下干部员工，但必须报总部备案事业部有工资总额范围内的薪酬方案的编制权（报批）和执行权事业部可以根据审批后的计划组织干部员工的培训20总部和事业部关键权限划分总部和事业部关键权限划分总部总部事业部事业部统一公司品牌及形象，统一协调对政府、行业部门及媒体的关系公共关系及公共关系及品牌管理品牌管理协助总部进行品牌和公关管理定期对公司及下属单位组织、制度和流程的运行情况进行审视并予以优化管理体系管理体系建设建设依据总部统一要求，有自己制定组织结构、流程及制度的权力，但要报总部审批负责建设全面的管理信息系统和信息情报搜集系统，为下属业务单位的信息管理提供指导、规范和服务，最大限度实现信息共享信息管理信息管理协助总部建设和改进信息系统建设及应用，按照要求完成相关的信息收集及录入21