麦肯锡中粮集团业绩管理咨询报告75640课件.ppt
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- 关 键 词:
- 麦肯锡中粮 集团 业绩 管理 咨询 报告 75640 课件
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1、公司业绩导向的人力资源管理公司业绩导向的人力资源管理 实践与反思实践与反思 Instructor:Joseph Zhou 主主 讲讲:周良文周良文 先生先生Venue :Beijing,PRC地地 点点:北北 京京Date :April.9公司公司 业绩导向人力资源管理的环境业绩导向人力资源管理的环境公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司业绩导向人力资
2、源管理的催化剂公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因 内容安排内容安排 一、一、业绩导向人力资源管理的环境业绩导向人力资源管理的环境 CEO的眼光与决心 1、管理的本质是什么?-“通过_来实现组织的目标 -公司业绩的实现要靠人 2、CEO 是公司第一_ 人力资源管理的工具 1、效率提升的前提是系统 2、人力资源部工作的“三角分析”公司HR的素质和能力 公司业绩模式的了解 全局观念的影响力 EQ高 HR专业能力 业绩导向人力资源管理的环境 部门领导的认同与配合 研发,制造(HR)总经
3、销商(Dept.Head)分销商(Division Head)客户(Employee)二、业绩导向人力资源管理的载体二、业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理-通往经营业绩的路径发现优势发现优势因才适用因才适用_ _忠 实 顾忠 实 顾客客可持续发展可持续发展实际利润增实际利润增长长股 票 增股 票 增值值从此进入从此进入-Gallup Consulting 硬数据与软数据的关系 企业业绩运作的微循环 员工与经理的关系业绩导向人力资源管理的载体业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理实践实践:衡量人力资源部的工作:员工流失率;员工满意度;员工敬业度反思反思:谁对其部门的人力资源状况负责?
4、-业绩导向人力资源管理的载体业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理三、业绩导向人力资源管理的基石三、业绩导向人力资源管理的基石对岗位的认知对岗位的认知 公司的业务战略/模式与组织和岗位的关系 业务战略/模式组织结构岗位需求合适人员“美国老太太的故事”岗位认知的技术岗位认知的技术 -岗位分析与描述岗位分析与描述DefinitionDefinition(定义)(定义):is a process of collecting and analyzing job information in terms of:Task,Responsibilities,Context,Skills required
5、 etc岗位分析是指收集和分析岗位信息如任务、职责、内容、所需技能等方面的过程。eg:“6W+H”:Who(用谁)、What(做何事)、When(何时)Where(何地)、How(如何)、Why(为何)、For whom(为谁)。Why and When we need Job Analysis?-Job analysis is the first step to approach Human Resources Functions 岗位分析是走进人力资源功能的第一步-Job Analysis provides a tool to look into the job itself 岗位分析为关
6、注岗位本身提供了一个工具-JA makes the job responsibility clear 岗位分析使岗位职责清晰化-JA makes jobs comparable among different organization 岗位分析使不同组织中的岗位有了可比性Six steps in Job AnalysisStep 1:Collect job analysis information收集岗位分析的信息Step 2:Develop a job description and job specification 发展岗位描述和岗位规范 Step 3:Determine the use
7、 of job analysis information 决定岗位分析有用的信息Step4:Select representative positions to be analyzed 选择有代表性的岗位来分析Step5:Collect background information 收集背景信息Step 6:Review the information with the participants.与参加者回顾信息/资料Main Methods of Job Analysis岗位分析的主要方法岗位分析的主要方法-Direct observation 直接观察-Interview 面谈-Quest
8、ionnaire 问卷-Work diaries or Log book 工作日志Job Description岗位描述Definition:-It is a written statement of what this position performs该岗位履行的书面陈述-It consists of job responsibilities and person competencies required它包括岗位职责和任职者必需具备的资格The Usage of Job Description岗位描述的用途-Manpower planning 人力规划-Staffing 招 聘-Com
9、pensation 薪 酬-Performance Management 绩效管理-Organization design 组织设计-Training Management 培 训-Career Plan 职业生涯Basic elements of Job Description岗位描述的基本要素岗位描述的基本要素-Job title 岗位名称-Job summary 岗位概述-Content 基本内容-Job functions 岗位职责-Competencies required 任职资格-Working condition 工作环境Job Title 岗位名称-Describe the
10、nature of job performed 描绘岗位的本质-Specific and clear titles 具体清晰-Function first,level/description following 职责第一,接着标准/描述-Use neutral titles 使用中性名称Good titles Bad titles-Sales representative -Salesman,Saleswoman 销售代表 推销员-Security Guard -Safety Executive 保安 安全员-Administration Assistant 行政助理 -Office Cler
11、k 职员Job Summary岗位概述-Major functions or activities of job岗位的主要职责或活动-Be brief(No more than 1 sentence)简洁(不超过一句话)-General description(No details needed)概要说明(不需详细)Job Functions岗位职责-Describe each major duty in detail详细描述每个主要职责-Present element in descending order of importance按重要性先后排列-Group duties in logi
12、cal order按逻辑顺序归类职责-Duties should be“Value added”职责应该是“有附加值的”-Thinking of writing job descriptions as“introduction of Product Function”象“产品功能介绍”一样来思考写岗位描述Competencies Required必要的任职资格-Qualification of education background 教育背景-Experience needed经验-Skills(Essential Language Computer,etc)技能(基本的、语言、计算机等)-
13、Special abilities needed所需特别能力-Attitude态度-Aptitude智力资质模型:1.分析能力2.创造能力3.建立-4.业务触角5.能力6.服务意识7.能力8.主动性9.影响能力10.判断能力11.回应12.组织能力13.人际关系14.自信心15.能力16.想象能力17.团队合作18.能力Working Conditions工作环境-Physical working environment 物理环境 -Temperature 温度 -Noise 噪音 -Radioactivity 放射性 -Chemical 化学的-Non-physical Working en
14、vironment 非物理工作环境 -Travel frequently 频繁出差 -Team work v.s work alone 团队工作和单独工作 -Shift 轮班A Well-written Job Description-Targets are defined 目标明确-Behaviors are observable and measurable 行为能观察和度量-No intangibles 不是含糊不清-No improper conditions 没有不适的环境-Time constraint and accuracy degree 时间限制和精确度 职位说明书职位说明书
15、(Simple Module)基本信息基本信息 更新日期更新日期:职位名称 所属部门 职位级别 直接上级 间接上级 薪金标准 撰 写 人 核 准 人 初定日期 职位概要职位概要:主要职责主要职责(限八项):参与 ;组织 ;协助 ;制定 ;根据公司 ;配合 ;完成 。任职资格任职资格:身体要求 教育背景/培训经历:工作经验:技能技巧:(硬,软技能;办公软件;语言等)工作条件工作条件:环境状况:出差频率:部门组织结构图部门组织结构图:图表标题XXX助 理工 作 内 容XXXXXX主管工作内容XXXX X X 主管工 作 内 容(暂 缺)XXX主管工作内容张 三经理晋升方向晋升方向 轮转岗位轮转岗位
16、 (仅供参考)四、业绩导向人力资源管理的关键四、业绩导向人力资源管理的关键选对人选对人 “人选错了,一切都对不了”某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司.甲公司管理规范甲公司管理规范,基础好基础好,处于赢利的上升状态处于赢利的上升状态;而乙公而乙公司管理基础差司管理基础差,处于亏损状态处于亏损状态,但市场前景很好但市场前景很好,急需整急需整改改,扭亏为盈扭亏为盈.公司总裁想到了两个人选公司总裁想到了两个人选:何涛和张素何涛和张素,何何涛善于管理涛善于管理,有能力有能力,但总裁放心不下但总裁放心不下;而张素是公司元而张素是公司元老老,忠诚
17、但管理能力差忠诚但管理能力差.面对这种情况面对这种情况,你该如何建议总裁你该如何建议总裁安排安排?为什么为什么?Case sharing案例学习:选什么样的人?选什么样的人?-“The right person for the right job”合适的就是最好的。合适的就是最好的。经验知识人的能力是由才干、技能和知识组成的“才干 Talent”定义为一个人“贯穿、并能的思维、感觉和行为模式”。技能所应答的是一件工作“怎样做”的问题。知识是“你知道的东西”,事实的和经验的。才干是为人之本,是教不会的。技能和知识可以传播,但受场合的约束。才干适合于不同的场合,只要受到适当的,它就会自我。才干、技
18、能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力。由才干、技能和知识构成,其核心是才干。有效的招聘工作流程(内、外部)有效的招聘工作流程(内、外部)Job Application1HR面试面试意见表意见表Offer LetterJob Analysis2Recruit4Job Confirmation3Selection5Permanent10Hiring6On Board7Probation9Orientation8岗位需求表岗位需求表部门招聘需求表部门招聘需求表岗位分析流程岗位分析流程用人部门面用人部门面试意见表试意见表员工试用期员工试用期转正申请审批表转正申请审批表工作绩效管理工作绩效管理
19、(计划与评估)(计划与评估)新员工试用期新员工试用期绩效考评记录绩效考评记录Internal vs.External 内部与外部On-line vs.Off line 线上与线下Traditional vs.Modern 传统与现代Selection Methods甄选方法甄选方法Application forms 申请表申请表 Telephone screening电话面试电话面试/筛选筛选 Testing 测试测试 Assessment centers 评估中心评估中心:In-basket tasks,Individual presentation,Objectives tests Wor
20、k sampling 工作取样工作取样 References 背景调查背景调查 Other methods:physiognomy面相术面相术,palmistry手相书手相书 Interviewing 面试面试HRHR与直线经理的职责与直线经理的职责HR:审定需求信息审定需求信息 发布信息,收集应聘信息发布信息,收集应聘信息初步筛选(简历)初步筛选(简历)基本素质面试(公司入门标准)基本素质面试(公司入门标准)审核考核记录,确认录用意见与水平审核考核记录,确认录用意见与水平沟通录用条件沟通录用条件办理录用手续办理录用手续HRHR与直线经理的职责与直线经理的职责直线经理直线经理提供需求,获得职位
21、设置与用人指标提供需求,获得职位设置与用人指标精选简历精选简历-知识与经验知识与经验专业资格考核:知识、技能、专业素质专业资格考核:知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平提出录用意见与任职水平招聘所需表格招聘所需表格岗位用人指标岗位用人指标职位说明书职位说明书面试评估表面试评估表录用审批录用审批录用通知录用通知应聘信的挑选应聘信的挑选依据知识、经验判断可能人员依据知识、经验判断可能人员HRHR关注基本信息关注基本信息 直线经理关注专业信息直线经理关注专业信息分工合作,确保效率与成本分工合作,确保效率与成本面试的考核技巧面试的考核技巧面试的时间结构面试的时间结构面试的结构考核面试的结构考核面
22、试问题与技巧面试问题与技巧面试记录与评估面试记录与评估注意事项注意事项面试考核时间结构面试考核时间结构3 5 导入导入3245 问题与跟进问题与跟进5 10 确认与回答问题确认与回答问题面试的结构考核面试的结构考核考核内容结构化考核内容结构化考核方法考核方法-行为事件法行为事件法(STAR)(STAR)(Situation,Task,Action,Result)(Situation,Task,Action,Result)行为事件考核法行为事件考核法面试人在提问与聆听行为性问题时要注面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果,并分
23、析回答是否是一个完整的的结果,并分析回答是否是一个完整的行为事件案例行为事件案例行为事件考核法行为事件考核法对完整的行为事件事例对完整的行为事件事例记录并得出记录并得出其技能与素质水平其技能与素质水平对不完整的行为事件对不完整的行为事件引导挖掘成完引导挖掘成完整的行为事件整的行为事件对于理论性、虚假的行为事件对于理论性、虚假的行为事件及时及时制止,有效避免或结束考核制止,有效避免或结束考核-有关学历和专业-有关工作经验-有关领导能力-有关销售能力-有关合作态度-有关语言水平和电脑操作-有关家庭背景-有关特长及爱好面试主要参考提问面试主要参考提问-有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的
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