（绩效制度）绩效管理课件.pptx

1、绩效管理课程内容第一部分第一部分 绩效管理概述绩效管理概述第二部分第二部分 绩效管理体系绩效管理体系第三部分第三部分 绩效考核技术绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议交流：未来绩效考核的发展与建议课程内容第一部分第一部分 绩效管理概述绩效管理概述一、绩效管理的核心地位一、绩效管理的核心地位二、绩效管理与绩效考核认知二、绩效管理与绩效考核认知三、绩效分类与考核关系三、绩效分类与考核关系第二部分第二部分 绩效管理体系绩效管理体系第三部分第三部分 绩效考核技术绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议交流：未来绩效考核的发展与建议激励体系激励体系建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展

2、培训发展体系建设体系建设战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进一、绩效管理的核心地位 Performance appraisal-绩效评估 Evaluating an employees current and/or past performance relative to his or her performance standards.指根据雇员个人的绩效标准，对其当前或及过去的绩效进行评价。Performance managem

3、ent-绩效管理 The process employers use to make sure employees are working toward organizational goals.指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。二二、绩绩效效管管理理与与绩绩效效考考核核认认知知绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行

4、为，提高综合素质，员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。中的一个重要环节。三、绩效分类与考核关系 绩效分类：绩效分类：部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效考核所适用的对象：考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）基本考核频次基本考核频次考核内容考核

5、内容被考核者被考核者个个人人部部门门1.关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。2.基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。1.周边绩效周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出：指在完成工作任务过程中表现出的的工作责任心、服务意识、工作效率等多方工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素

6、。面因素。2.员工满意度员工满意度：指员工对本部门和公司整体管：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。理现状的基本评价。1.任务绩效任务绩效：指：指计划工作任务完成情况，计划工作任务完成情况，对任对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。各部门各部门车间车间项目组项目组关键绩效指标、基准指标关键绩效指标、基准指标月监控，季考核月监控，季考核，年汇总，年汇总副总经理副总经理关键绩效指标（关键绩效指标（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（10%10%）、员工满意度（、员工

7、满意度（10%10%）、基准指标）、基准指标季监控，半年考季监控，半年考核，年汇总核，年汇总部门第一负责人部门第一负责人部门绩效（部门绩效（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（10%10%）、员）、员工满意度（工满意度（10%10%）月监控，季考核月监控，季考核，年汇总，年汇总其他各级管理人员其他各级管理人员任务绩效（任务绩效（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%20%）月监控，季考核月监控，季考核，年汇总，年汇总基层员工基层员工任务绩效（任务绩效（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%20%）月监控，季考核月监控，季考核，年汇总，年汇总销售业务员销售业务员关键绩效指标（

8、关键绩效指标（90%90%）、周边绩效（）、周边绩效（10%10%）月监控，季考核月监控，季考核，年汇总，年汇总生产工人生产工人生产任务（生产任务（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%20%）月监控，季考核月监控，季考核，年汇总，年汇总考核对象、内容、频次考核对象、内容、频次考核者考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价的工作业绩进行考核评价被考核者被考核者被考核部门、被考核个人被考核部门、被考核个人人力资源部人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总

9、整理绩效考核结果核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构的最高审核机构考核民主管考核民主管理委员会理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理复核和处理考核权限考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门

10、信息提供信息提供信息提供信息提供课程内容第一部分第一部分 绩效管理概述绩效管理概述第二部分第二部分 绩效管理体系绩效管理体系四、绩效管理体系中的部门考核四、绩效管理体系中的部门考核五、绩效管理体系中的个人考核五、绩效管理体系中的个人考核六、绩效考核指标六、绩效考核指标七、绩效考核方法分类七、绩效考核方法分类八、考核结果设计八、考核结果设计九、考核评价九、考核评价十、考核结果使用十、考核结果使用十一、绩效管理与企业文化十一、绩效管理与企业文化第三部分第三部分 绩效考核技术绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议交流：未来绩效考核的发展与建议绩绩效效目目标标确确认认评评价价信信息息收收集集考考核

11、核评评价价分分数数整整合合确确认认绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉部门考核实施流程四、绩效管理体系中的部门考核四、绩效管理体系中的部门考核部门考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会民主管理委民主管理委员会员会相关部门相关部门被考核部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核

12、结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉个人考核实施流程确确定定工工作作任任务务执执行行工工作作任任务务考考核核评评价价绩绩效效审审核核绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉五、绩效管理体系中的个人考核五、绩效管理体系中的个人考核个人考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务确定工作确定工作任务任务人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会民主管理委民主管理委员会员会被考核者被考核

13、者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉六、绩效考核指标选择绩效指标的原则选择绩效指标的原则-C针对性原则针对性原则 科学性原则科学性原则明确性原则明确性原则绩效考核指标划分按按绩绩效效考考评评对对象象和和范范围围划划分分组组织织绩绩效效考考评评指指标标个个人人绩绩效效考考评评指指标标按按不不同同性性

14、质质指指标标构构成成的的考考评评指指标标-C品品质质特特征征型型的的绩绩效效考考评评指指标标品品质质特特征征型型的的绩绩效效考考评评指指标标体体系系以以反反映映和和体体现现被被考考评评者者的的品品质质特特征征的的指指标标为为主主体体的的考考评评指指标标。行行为为过过程程型型的的绩绩效效考考评评指指标标行行为为过过程程型型的的绩绩效效考考评评体体系系以以反反映映员员工工在在劳劳作作过过程程中中的的行行为为表表现现的的各各种种指指标标为为主主体体构构成成的的指指标标。工工作作结结果果型型的的绩绩效效考考评评指指标标无无论论组组织织或或员员工工个个人人，工工作作绩绩效效总总是是表表现现为为某某种种实

15、实际际的的产产出出结结果果，无无论论这这些些结结果果是是物物质质性性的的实实物物产产品品，还还是是精精神神性性的的非非实实物物成成果果，都都是是可可以以采采用用一一定定的的生生产产技技术术经经济济的的指指标标，进进行行衡衡量量和和评评定定的的。绩效考核指标划分按按性性质质指指标标划划分：分：品品质质特特征征型：型：性性格格特特征、征、兴兴趣趣爱爱好、好、举举止、止、记记忆忆能能力、力、语语言言表表达达能能力、力、思思维维判判断断能能力、力、应应变变能能力、力、进进取取精精神、神、专专业业知知识识面、面、操操作作能能力、力、人人际际关关系系等等行行为为过过程程型：型：反反映映员员工工在在劳劳动动

16、过过程程中中的的行行为为表表现现（在在某某个个方方面面如如何何表表现，现，采采用用什什么么方方法法完完成成任任务）务）工工作作结结果果型：型：产产品品产产量、量、产产品品合合格格率、率、劳劳动动定定额额完完成成程程度；度；科科研研成成果果水水平、平、科科研研成成果果推推广广和和转转换换率、率、获获得得专专利利的的项项目目数数绩效指标权重绩绩效效指指标标的的权权重重是是对对于于各各项项指指标标重重要要程程度度的的权权衡衡和和评评价价，权权重重的的大大小小反反映映了了企企业业各各项项工工作作的的重重点点、难难度度以以及及在在资资源源精精力力投投入入上上的的差差别别。某某一一指指标标的的权权重重是是

17、指指该该指指标标在在整整体体评评价价中中的的相相对对重重要要程程度度。绩效指标权重设定经验指指标标数数量量控控制制在在48个个之之间间（过过多多容容易易分分散散注注意意力力，重重点点不不突突出出，容容易易重重叠叠）每每个个指指标标的的权权重重一一般般不不超超过过30（过过高高的的权权重重会会使使员员工工的的考考核核风风险险过过于于集集中中，万万一一不不能能完完成成指指标标，则则整整年年的的绩绩效效回回报报受受很很大大影影响响）每每个个指指标标的的权权重重一一般般不不低低于于5（过过低低容容易易被被忽忽略略）权权重重的的百百分分值值一一般般取取5的的整整数数倍倍（简简化化计计算算的的难难度度）考

18、考核核计计分分一一般般利利用用线线性性变变化化计计算算比比例例（简简化化计计算算的的难难度度）设定考核指标权重的方法1、专专家家直直观观判判断断法法（主主观观经经验验法法）2、权权值值因因子子法法3、层层次次分分析析法法1、专家直观判断法（主观经验法）决决策策者者根根据据经经验验对对各各项项评评价价指指标标重重要要程程度度的的认认识识，或或从从引引导导意意图图出出发发对对各各项项评评价价指指标标的的权权重重进进行行分分配配，也也可可以以是是集集体体讨讨论论的的结结果果。优优点点：决决策策效效率率高高、成成本本低低、易易接接受受缺缺点点：对对决决策策者者要要求求高高、受受主主观观影影响响2、权值

19、因子法制制作作与与填填写写评评价价权权值值因因素素评评价价表表。将将行行因因子子与与列列因因子子进进行行比比较较。例例：如如果果采采用用四四分分值值，非非常常重重要要的的指指标标为为4分分，比比较较重重要要的的指指标标为为3分分，同同样样重重要要的的指指标标为为2分分，不不太太重重要要的的为为1分分，很很不不重重要要的的为为0分分。对对每每位位人人员员所所填填权权值值因因子子判判断断表表进进行行统统计计，将将统统计计结结果果折折算算为为权权重重。3、层次分析法将将绩绩效效指指标标分分解解成成多多个个层层次次，通通过过两两两两比比较较下下层层元元素素对对于于上上层层元元素素的的相相对对重重要要性

20、性，将将人人为为的的主主观观判判断断用用数数量量形形式式表表达达和和处处理理以以求求得得绩绩效效指指标标的的权权重重。优优点点：定定量量与与定定性性结结合合、精精度度高高缺缺点点：操操作作复复杂杂七、绩效考核方法分类绩绩效效考考核核方方法法分分为为四四类：类：A.结结果果导导向向型型考考核核方方法法B.行行为为导导向向型型考考核核方方法法C.特特质质导导向向型型考考核核方方法法D.战战略略导导向向型型考考核核方方法法 A.结果导向型考核方法 考核重点：衡量员工工作的产出和贡献 适用范围：职位工作输出成果易于表现为客观、具体及可量化的绩效指标的岗位，如：企业流水线操作工人、销售人员等业绩易于衡量

21、的人员。常见方法：比较法、强制分布法、量表评定法等。优点：操作简单、成本也相应较低，且便于员工之间进行对比。缺点：1、只注重结果，过分强调量化指标，对于过程的控制很少，容易引发不利于组织长期发展的事件；2、对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。B.行为导向型考核方法 考核重点：甄别与评价员工在工作中的行为表现。适用范围：职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情景，特别适用于事务、行政等管理岗位。常见方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法、混合标准尺度法等。优点：1、能够提供确切的事实证据，对于考核之后绩效面谈有十分重要的参照作用;2、有利于引导并规范被考

22、评者行为，并由此提高考核者的绩效水平。缺点：1、对基础管理要求较高，一般的小企业完成难度较大；2、表格、评价标准制定难度较大、操作成本难度大且成本较高。C.特质导向型绩效考核方法 考核重点：抽象的概念化的个人基本品质，诸如决策能力、沟通能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、合作态度等。适用范围：考核员工的个性、能力特征，特别适用于以激发员工创造性为目标的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核。常见方法：评语法等。优点：1、注重员工潜能的发挥；2、注重员工主动性和创造性的培养；3、利于提高员工对于企业的忠诚度。缺点：很难提供确切、具体的事实依据、主观性较强。D.战略导向型绩效考核方法 考核重点：考核

23、方法与企业战略目标的一致性。适用范围：管理基础好。员工素质高且注重企业战略目标的企业，特别适用于知识技术型的企业。常见方法：平衡记分卡（BSC）、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360绩效考核方法、标杆超越考核方法等。优点：1、根据企业的战略目标制定考核方法，利于企业战略目标的实现；2、利于保证各层级绩效目标的一致性，并提升企业整体管理水平。缺点：1、操作难度大，耗时耗力，成本高；2、对企业的管理基础要求高；3、对员工的要求也较高，要求全员参与，涉及面很广。八、考核结果设计八、考核结果设计顺序法：是将考评分数按照其高低顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考

24、评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分；能级分析法是将分数划区分，如：059分为差，6069分为一般，7079分为中，8089分为良，90分及以上为优。对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较其绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。综合分析法：运用考评数据对员工进行全面、细致、综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模

25、式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。九、考核评价九、考核评价经理经理总经理总经理同事同事自己自己下属下属下属下属内部客户内部客户同事同事内部客户内部客户360360 资质评估资质评估 (1)(1)360 资质评估(2)考评资质模型考评资质模型 培训培训评估者提名评估者提名 评估评估因人而异的报告因人而异的报告学习与提高计划学习与提高计划 应用应用评估会议程序准备工作准备工作创造一个积创造一个积极的心理极的心理环境环境强调成绩强调成绩与进步与进步明确存在明确存在的问题的问题行动计划行动计划常见的考评错误（1）1234512345Stereotyping Stereo

26、typing 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应常见的考评错误（2）1234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向常见的考评错误（3）过宽或过严倾向过宽或过严倾向 项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正考核训练的必要性十、考核结果使用薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 十一、绩效管理与企业文化十一、绩效管理与企业文化 有利于绩效管理的企业文化因素 不利于绩效管理的企业文化因素 改善企业文

27、化，促进绩效管理课程内容第一部分第一部分 绩效管理概述绩效管理概述第二部分第二部分 绩效管理体系绩效管理体系第三部分第三部分 绩效考核技术绩效考核技术十二、基础技术：结果导向型考核方法十二、基础技术：结果导向型考核方法 十三、基础技术：行为导向型绩效考核方法十三、基础技术：行为导向型绩效考核方法 十四、基础技术：特质导向型绩效考核方法十四、基础技术：特质导向型绩效考核方法十五、基础技术：战略导向型绩效考核方法十五、基础技术：战略导向型绩效考核方法十六、经典技术：关键绩效考核十六、经典技术：关键绩效考核KPI十七、经典技术：工作目标设定十七、经典技术：工作目标设定MBO十八、经典技术：平衡计分卡

28、十八、经典技术：平衡计分卡BSC十九、成功绩效面谈的技巧十九、成功绩效面谈的技巧二十、电子企业的绩效管理变革二十、电子企业的绩效管理变革交流：未来绩效考核的发展与建议交流：未来绩效考核的发展与建议十二、基础技术：结果导向型考核方法1、结结果果导导向向型型考考核核方方法法 1.1比比较较法法1.2强强制制分分布布法法1.3量量表表评评定定法法 1、结果导向型考核方法1.1比比较较绩绩效效考考核核方方法法 1.1.1简简单单排排序序法法1.1.2交交错错排排序序法法1.1.3成成对对比比较较法法 1、结果导向型考核方法1.1.1简简单单排排序序法法考考核核者者根根据据员员工工的的工工作作表表现现以

29、以及及工工作作成成果，果，以以其其自自身身的的经经验验认认识识和和主主观观判判断断来来对对相相同同职职务务的的人人员员进进行行比比较较排排队。队。操操作作流流程：程：（1）确确定定考考核核要要素，素，但但并并不不需需要要确确定定达达到到的的工工作作标标准；准；（2）根根据据考考核核要要素，素，对对相相同同职职务务的的员员工工进进行行排排序，序，在在该该要要素素下下表表现现好好则则排排名名前，前，表表现现不不好好则则排排名名相相对对落落后；后；（3）将将员员工工在在所所有有要要素素考考核核下下的的排排名名进进行行加加总，总，总总数数最最小小者者排排名名最最前，前，以以此此类类推。推。1、结果导向

30、型考核方法1.1.2交交错错排排序序法法交交错错排排序序法法的的原原理理和和简简单单排排序序法法的的原原理理基基本本类类似。似。企企业业内内员员工工较较多多时，时，简简单单排排序序法法就就很很难难进进行行下下去。去。而而人人们们对对简简单单排排序序法法的的另另一一个个批批评评就就是是它它过过于于粗粗糙，糙，很很难难得得到到一一个个比比较较合合理理的的考考核核结结果。果。根根据据心心理理学学的的观观点，点，人人们们比比较较容容易易发发现现极极端端的的情情况，况，而而不不容容易易发发现现中中间间的的情情况。况。于于是，是，人人们们利利用用这这种种原原理理提提出出了了交交错错排排序序法法来来克克服服

31、简简单单排排序序法法的的缺缺点。点。操操作作流流程：程：（1）列列出出所所有有要要进进行行考考核核的的员员工工名名单；单；（2）在在所所有有被被考考核核员员工工中中挑挑选选出出最最优优秀秀的的员员工工和和最最差差劲劲的的员员工，工，这这两两位位员员工工分分别别为为第第一一名名和和最最后后一一名；名；（3）在在剩剩下下的的被被考考核核员员工工中，中，继继续续像像上上述述那那样样进进行行挑挑选，选，分分别别为为第第二二名名和和最最后后第第二二名。名。由由此此类类推，推，直直到到把把所所有有的的员员工工都都排排列列完完毕。毕。1、结果导向型考核方法1.1.3配配对对比比较较法法配配对对比比较较法法也

32、也称称相相互互比比较较法、法、两两两两比比较较法、法、成成对对比比较较法法或或相相对对比比较较法。法。就就是是将将所所有有要要进进行行评评价价的的员员工工列列在在一一起，起，两两两两配配对对比比较，较，其其表表现现较较好好者者可可得得分，分，最最后后将将各各员员工工所所得得分分数数相相加，加，其其中中分分数数最最高高者者即即等等级级最最高高者，者，按按分分数数高高低低顺顺序序将将员员工工进进行行排排列，列，即即可可得得到到员员工工排排名。名。操操作作流流程：程：（1 1）将将每每一一位位雇雇员员按按照照所所有有的的评评价价要要素素与与所所有有其其他他雇雇员员进进行行比比较。较。在在运运用用配配

33、对对比比较较法法时时首首先先要要列列出出一一个个表表格，格，其其中中要要标标明明所所有有需需要要被被评评价价的的雇雇员员姓姓名名及及需需要要评评价价的的所所有有工工作作要要素。素。（2 2）将将所所有有雇雇员员依依据据某某一一类类要要素素进进行行配配对对比比较，较，然然后后用用“+”+”和和“-”-”，或或“1”1”和和“0”0”，来来标标记记谁谁好好一一些、些、谁谁差差一一些。些。（3 3）将将每每一一位位雇雇员员得得到到的的“+、-”-”或或“1 1、0”0”相相加。加。（4 4）根根据据每每个个人人最最终终得得到到的的“+”+”或或分分值，值，进进行行最最终终排排序。序。1、结果导向型考

34、核方法1.2强强制制分分布布法法 强强制制分分布布法，法，也也称称为为“强强制制正正态态分分布布法法”、“硬硬性性分分配配法法”，该该方方法法是是根根据据正正态态分分布布原原理，理，即即俗俗称称的的“中中间间大、大、两两头头小小”的的分分布布规规律，律，预预先先确确定定评评价价等等级级以以及及各各等等级级在在总总数数中中所所占占的的百百分分比，比，然然后后按按照照被被考考核核者者绩绩效效的的优优劣劣程程度度将将其其列列入入其其中中某某一一等等级。级。操操作作流流程：程：（1）由由部部门门的的员员工工根根据据业业绩绩考考核核的的标标准，准，对对自自己己以以外外的的所所有有其其他他员员工工进进行行

35、百百分分制制的的评评分。分。（2）对对称称地地去去掉掉若若干干个个最最高高分分和和最最低低分，分，求求出出每每个个员员工工的的平平均均分。分。（3）将将部部门门中中所所有有员员工工的的平平均均分分加加总，总，再再除除以以部部门门的的员员工工人人数，数，计计算算出出部部门门所所有有员员工工的的业业绩绩考考核核的的平平均均分。分。（4）用用每每位位员员工工的的平平均均分分除除以以部部门门的的平平均均分，分，就就可可以以得得到到一一个个标标准准化化的的考考评评得得分。分。那那些些标标准准分分为为（或或接接近）近）1的的员员工工应应得得到到中中等等的的考考评，评，而而那那些些标标准准分分明明显显大大于

36、于1的的员员工工应应得得到到良良甚甚至至优优的的考考评，评，而而那那些些考考评评标标准准分分明明显显低低于于1的的员员工工应应得得到到及及格格甚甚至至不不及及格格的的考考评。评。1、结果导向型考核方法1.3量量表表评评定定法法 量量表表评评定定法法是是指指将将绩绩效效考考核核的的指指标标和和标标准准制制作作成成量量表表（即即尺尺度）度），并并依依此此对对员员工工的的绩绩效效进进行行考考核核的的方方法。法。操操作作流流程：程：（1）选选定定考考核核维维度度并并赋赋予予权权重；重；（2）确确定定考考核核量量表表的的尺尺度；度；（3）界界定定量量表表等等级。级。十三、基础技术：行为导向型绩效考核方法

37、2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法 2.1关键事件法关键事件法 2.2行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 2.3行为观察量表法行为观察量表法2.4混合标准尺度法混合标准尺度法 2、行为导向型绩效考核方法2.1关关键键事事件件法法 上上级级主主管管观观察察并并书书面面纪纪录录员员工工平平时时工工作作中中的的关关键键事事件件特特别别有有效效或或特特别别无无效效的的行行为。为。在在预预定定的的时时间，间，主主管管利利用用积积累累的的纪纪录录对对员员工工的的优优缺缺点点和和潜潜在在能能力力进进行行评评论论的的基基础础上上得得出出考考核核结结论，论，并并提提出出改改进进工工作作绩绩效效

38、的的意意见。见。操操作作流流程：程：（1）正正确确识识别别岗岗位位的的关关键键事事件。件。（2）调调查查人人员员记记录录有有效效的的信信息。息。信信息息一一般般需需包包含含以以下下内内容：容：导导致致该该关关键键事事件件发发生生的的前前提提条条件件和和原原因因（直直接接与与间间接）接）；关关键键事事件件的的发发生生过过程程和和背背景；景；员员工工在在关关键键事事件件中中特特别别有有效效或或多多余余的的行行为；为；关关键键事事件件发发生生后后的的结结果；果；员员工工控控制制和和把把握握关关键键事事件件的的能能力。力。（3）将将所所获获得得的的信信息息进进行行整整理理并并分分门门别别类，类，归归纳

39、纳总总结结出出该该岗岗位位的的主主要要特特征、征、具具体体控控制制要要求求和和员员工工的的工工作作表表现现情情况。况。关键事件法 主管人员将下属在工作活动中表现出来的非常好或非常不好的行为（关键事件）记录下来，主管与下属面对面地以记录为例，讨论下属的工作绩效。2、行为导向型绩效考核方法记记录录关关键键事事件件的的方方法法星星星星法法（STAR法）法）：星星星星就就像像一一个个十十字字形，形，分分成成四四个个角，角，记记录录一一个个事事件件也也要要从从四四个个方方面面来来写：写：SITUATION情情境，境，即即事事情情所所发发生生时时的的情情境境是是什什么么样样的；的；TARGET目目标，标，

40、即即为为什什么么要要做做这这件件事；事；ACTION行行动，动，即即当当时时采采取取了了什什么么行行动；动；RESULT结结果，果，即即采采取取这这个个行行动动之之后后获获得得了了什什么么结结果。果。2、行为导向型绩效考核方法2.2行行为为锚锚定定等等级级评评价价法法 又又称称为为期期望望评评价价量量表表法、法、行行为为锚锚定定评评分分法、法、行行为为评评等等法法等，等，主主要要是是通通过过行行为为事事实实方方面面的的依依据据来来评评估估员员工，工，这这些些行行为为事事实实是是平平时时记记录录下下来来的的关关键键事事件，件，并并以以此此为为依依据据来来给给员员工工日日常常的的工工作作行行为为进

41、进行行测测评评打打分。分。操操作作流流程：程：（1）选选择择合合适适的的人人来来获获取取关关键键事事件；件；（2）界界定定合合适适的的评评估估要要素；素；（3）根根据据评评估估要要素素重重新新分分配配关关键键事事件。件。先先由由对对工工作作同同样样了了解解的的另另外外一一组组人人来来重重新新审审定、定、分分配配和和排排序序关关键键事事件，件，再再通通过过两两组组人人员员所所确确定定关关键键事事件件的的比比较，较，保保留留一一致致的的部部分，分，作作为为最最后后使使用用的的关关键键事事件；件；（4）对对关关键键事事件件进进行行评评定。定。即即检检查查分分配配到到各各个个要要素素各各个个等等级级上

42、上的的关关键键事事件，件，是是否否可可以以代代表表各各自自的的要要素素和和等等级；级；（5）建建立立最最终终的的绩绩效效考考核核体体系。系。2、行为导向型绩效考核方法2.3行行为为观观察察量量表表法法 也也称称行行为为评评价价法、法、行行为为观观察察法、法、行行为为观观察察量量表表评评价价法。法。该该法法主主要要通通过过描描述述与与各各个个具具体体考考核核项项目目相相对对应应的的一一系系列列有有效效行行为，为，由由考考核核者者判判断、断、指指出出被被考考核核者者出出现现各各相相应应行行为为的的频频率，率，来来评评价价被被考考核核者者的的工工作作绩绩效。效。操操作作流流程：程：（1）对对相相关关

43、人人员员节节进进行行职职务务分分析，析，可可通通过过记记录录关关键键事事件件来来实实现；现；（2）将将类类似似的的行行为为项项目目归归类类成成行行为为观观察察量量表表标标准；准；（3）评评估估考考评评者者内内部部要要一一致，致，以以判判断断另另外外一一个个人人或或另另外外一一组组是是否否会会根根据据工工作作分分析析中中得得出出的的关关键键事事件件开开发发设设计计出出相相同同的的行行为为考考评评标标准；准；（4）检检验验行行为为观观察察量量表表法法各各个个考考评评标标准准的的相相关关性，性，或或内内容容的的效效度。度。检检验验内内容容效效度度的的方方法法是：是：记记录录随随着着被被分分类类的的关

44、关键键事事件件的的增增加加而而增增加加的的行行为为指指标标的的数数目；目；（5）确确定定行行为为信信度度标标准准的的相相对对重重要要程程度。度。2、行为导向型绩效考核方法2.4混混合合标标准准尺尺度度法法 通通过过描描述述与与各各个个绩绩效效考考核核项项目目相相对对应应的的不不同同绩绩效效等等级级的的绩绩效效表表现，现，把把各各个个描描述述混混合合起起来来并并在在考考核核表表中中进进行行随随机机排排列，列，由由考考核核者者判判断断并并选选择择出出其其中中与与被被考考核核者者行行为为特特征征相相符符合合的的选选项，项，从从而而对对被被考考核核者者进进行行绩绩效效考考核。核。操操作作流流程：程：（

45、1）对对相相关关绩绩效效维维度度进进行行严严格格界界定；定；（2）分分别别对对每每一一个个维维度度内内部部代代表表好、好、中、中、差差绩绩效效的的内内容容加加以以阐阐明；明；（3）在在实实际际评评价价表表格格的的基基础础上上将将这这些些说说明明与与其其他他维维度度中中的的各各种种绩绩效效的的内内容容加加以以阐阐释；释；（4）在在实实际际评评价价表表格格的的基基础础上上将将这这些些说说明明与与其其他他维维度度中中的的各各种种绩绩效效等等级级说说明明混混合合在在一一起。起。十四、基础技术：特质导向型绩效考核方法3、特特质质导导向向型型绩绩效效考考核核方方法法3.1评评语语法法 3、特质导向型绩效考

46、核方法3.1评评语语法法 评评语语法法是是指指由由考考核核者者或或被被考考核核者者用用描描述述性性的的文文字字表表述述员员工工在在工工作作业业绩、绩、工工作作能能力力和和工工作作态态度度等等方方面面的的优优缺缺点，点，以以及及需需要要加加以以指指导导的的事事项项和和关关键键性性事事件，件，由由此此对对员员工工进进行行综综合合考考核。核。考考评评的的内内容、容、格格式、式、篇篇幅、幅、重重点点等等均均不不受受拘拘束，束，完完全全由由考考评评者者自自由由掌掌握，握，不不存存在在标标准准规规范。范。主主要要适适用用于于以以员员工工开开发发为为目目的的的的绩绩效效考考核。核。十五、基础技术：战略导向型

47、绩效考核方法4、战战略略导导向向型型绩绩效效考考核核方方法法4.1 360度度绩绩效效考考核核方方法法 4.2平平衡衡计计分分卡卡4.3关关键键绩绩效效考考核核方方法法 4.4目目标标管管理理法法4.5标标杆杆超超越越法法4、战略导向型绩效考核方法4.1 360度度绩绩效效考考核核方方法法 又又称称为为全全方方位位考考核核法，法，该该方方法法是是指指通通过过员员工工自自己、己、上上司、司、同同事、事、下下属、属、客客户户等等不不同同主主体体来来了了解解其其工工作作绩绩效，效，通通过过评评论论知知晓晓各各方方面面的的意意见，见，清清楚楚被被考考核核者者的的长长处处和和短短处，处，从从而而发发挥挥

48、长长处处而而避避免免或或者者修修正正短短处，处，最最终终达达到到提提高高的的目目的。的。操操作作流流程：程：（1）准准备备阶阶段。段。使使所所有有相相关关人人员员正正确确理理解解企企业业实实施施360度度评评估估的的目目的的和和作作用，用，进进而而建建立立起起对对该该评评估估方方法法的的信信任。任。（2）评评估估阶阶段。段。分分别别由由上上级、级、同同级、级、下下级、级、相相关关客客户户和和本本人人按按各各个个维维度度标标准，准，进进行行评评估。估。（3）反反馈馈和和辅辅导导阶阶段。段。通通过过来来自自各各方方的的反反馈，馈，让让受受评评者者更更加加全全面面地地了了解解自自己，己，清清楚楚地地

49、认认识识到到公公司司和和上上级级对对自自己己的的期期望望及及目目前前存存在在的的差差距，距，从从而而缩缩小小差差距，距，完完善善自自身。身。4、战略导向型绩效考核方法4.2平平衡衡计计分分卡卡（The Balanced Scorecard）平平衡衡计计分分卡卡的的核核心心思思想想就就是是通通过过财财务、务、客客户、户、内内部部流流程程及及学学习习与与发发展展四四个个方方面面的的指指标标之之间间的的相相互互驱驱动动的的因因果果关关系系展展现现组组织织的的战战略略轨轨迹，迹，实实现现绩绩效效考考核核绩绩效效改改进进战战略略实实施施战战略略修修正正的的战战略略目目标标过过程。程。操操作作流流程：程：

50、（1）准准备。备。确确定定自自己己的的企企业业是是否否适适宜宜建建立立平平衡衡计计分分卡。卡。（2）进进行行首首轮轮讨讨论论会。会。业业务务单单位位的的多多名名高高级级经经理理以以及及平平衡衡计计分分卡卡的的推推进进者者讨讨论论设设计计平平衡衡计计分分卡。卡。最最终终在在确确定定了了关关键键的的成成功功因因素素后，后，制制定定初初步步的的平平衡衡计计分分卡，卡，其其中中应应包包括括针针对对战战略略目目标标的的绩绩效效评评估估指指标。标。（3）第第二二轮轮讨讨论论会。会。推推进进者者对对讨讨论论会会得得出出的的结结果果进进行行考考察、察、巩巩固固和和证证明，明，并并就就这这一一暂暂定定的的平平衡