战略管理：战略环境分析课件.ppt

1、战略管理 时迈企业管理研究中心 2001年10月陈晓剑教授中国科学技术大学99级MBA战略管理课程教学专用使用说明 本教材是中国科学技术大学MBA战略管理课程使用教材 本教材内容来自于战略管理的相关教材、资料和时迈研究工作的总结 本教材仅供教学使用，不得作为任何形式的商业用途 本教材来自于“时迈在线培训”第三单元：战略环境分析“企业房屋说企业房屋说”地地 基基企业的组织结构等企业的组织结构等企业的各种企业的各种“流流”企业文化企业文化外部环境因素等外部环境因素等企业成功与登山企业成功与登山企业成功企业成功登山登山不同点不同点各个企业的起点不一样各个企业的起点不一样起点是一样的起点是一样的前半段

2、慢后半段快前半段慢后半段快前半段快后半段慢前半段快后半段慢相同点相同点无论起点高低都可以登上，但是付出是不同的无论起点高低都可以登上，但是付出是不同的都要付出艰辛的努力都要付出艰辛的努力有大路也有捷径有大路也有捷径中途所见风景不同但是终点所见风景是类似的中途所见风景不同但是终点所见风景是类似的什么是环境分析 两种观点 企业的 外部或宏观环境外部或宏观环境 行业和竞争条件 企业的企业的 内部或微观环境内部或微观环境 企业承受力,企业能力,资源力量和弱点,企业竞争力企业宏观环境的组成部分宏观环境宏观环境法律和规则法律和规则社会价值和生活社会价值和生活模式模式人口因素人口因素技术环境技术环境经济环境

3、经济环境COMPANY供应商供应商替代品替代品消费者消费者潜在潜在竞争者竞争者竞争竞争企业企业直接的行业和竞争环境直接的行业和竞争环境有效战略选择的战略思考和分析导向1.支配行业的经济特征支配行业的经济特征2.竞争和竞争能力的本性竞争和竞争能力的本性3.行业变化的驱动力行业变化的驱动力4.竞争者的竞争地位竞争者的竞争地位5.竞争者的战略变迁竞争者的战略变迁6.关键成功要素关键成功要素7.行业吸引力的导向行业吸引力的导向行业和竞争环境的评估行业和竞争环境的评估1.评价企业的现行战略评价企业的现行战略2.资源优势和弱势，市场机会，外部威胁资源优势和弱势，市场机会，外部威胁3.企业与竞争者的成本对比

4、企业与竞争者的成本对比4.企业竞争地位的优势企业竞争地位的优势5.需要从事的战略要点需要从事的战略要点公司地位评估公司地位评估企业企业战略行为战略行为的识别的识别选择选择最佳的最佳的企业战略企业战略战略分析（Strategic analysis）：环境1.组织的环境性质2.考察环境的影响3.环境要素与结构4.组织的战略地位评估环境特点分析环境影响确认关键竞争因素确认战略地位确认机会和威胁战略地位结构：战略环境分析 3.1.2中观环境分析（行业分析）3.1.3微观环境分析 3.2内部环境分析 3.2.1内部要素 3.2.2企业核心力量 3.2.3整体环境分析 3.3策略制定宏观战略环境 企业经济

5、环境 企业科技环境 企业政治环境 企业法律环境 企业文化环境 企业社会环境世界科技发展趋势行业科技发展趋势新技术应用新能源材料的使用世界经济发展趋势国民经济发展趋势区域经济发展趋势行业经济发展趋势人口问题：数量、年龄结构、受教育程度等人力资源开发面临的严重任务对产品和服务的新需求我国的现有法律规范可能出台的法律法规 国家司法、执法机关企业的法律意识 违反法律的后果 政治制度政党和政党制度政治性团体 党和国家的方针政策政治气氛哲学宗教 语言和文字文学艺术社会因素：人口分布生活方式社会价值政治因素：政治法规经济因素科技因素宏观环境（一）国家战略环境 目标国家政治环境 目标国家经济环境 目标国家法律

6、环境 目标国家文化和社会环境 目标国家市场环境 目标国家商业习惯与作风国内/国际经济国内环境人口结构社会结构政府科技行业环境供应商竞争对手顾客宏观环境（二）目的：宏观战略环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化评价这些变化会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据对象：宏观环境分析PEST 政治法律因素 政局稳定程度、政治经济体制、路线方针政策、法律、法规、国际政治法律因素 经济环境因素 经济发展阶段、经济总量水平、国民收入水平、物价水平与通货膨胀、经济基础设置、国际经济因素 科技因素 科技水平、科技政策、科技转化、科技发展动

7、向 社会文化因素 社会公共的价值观、信仰、习惯、教育水平、人口统计特征等六个要素：宏观战略 政府干预与控制 金融货币因素（货币价格：利率与通涨）能源供应与储备 经济周期与动力 竞争本土与海外 稳定国际政治与经济形势宏观环境方法 间接调查法 新闻媒介 文献资料 会议 直接观察法 试验法宏观环境调查方法宏观环境预测方法（德尔菲法）将预测内容写成含义十分明确的问题聘请专家，请他们提意见收集各位专家的意见，整理归纳重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的观点为止宏观环境变化的影响 行业边界 顾客行为 供应商 产品替代 成功要素互联网技术的发展使网络通信成为现实，打破了传统通信行业的界限冷冻食品和个人计

8、算机方面的技术进步改变了有关食品和计算机行业的概念社会价值观的变化改变了美国的核能工业，美国人现在认为该行业成本高而且没有效益，并且开始关闭一些核电站互在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。社会价值观和生活方式的改变也可能对顾客行为施以显著的影响环境条件的变化能直接的影响供应上的数量、类型以及他们生产的产品和供货成本。如，政治与法律环境方面的变化能够影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进口限制可能帮助或限制供应上的有关经营行为，同时影响它们之间的竞争强度。技术环境变化引起产品替代。如，晶体管取代电子管、彩色显像管取代黑白显像管、石英表取代机械表社会价值观的变

9、化引起产品替代。如，人们越来越多的关心自身的生存环境和健康，花更多钱购买各种健身器材，美化自己的居住环境互开发技术能创造新的成功因素。如，电子业进入手表行业时，由于改善了急事的精确性和维修的方便性，所以生产电子表的企业得以从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额A QUESTION 你所认识和接触的宏观环境分析！结构：战略环境分析 3.1.1宏观环境分析 3.1.3微观环境分析 3.2内部环境分析 3.2.1内部要素 3.2.2企业核心力量 3.2.3整体环境分析 3.3策略制定一、行业的竞争结构Potor五种力量模型替代品替代品（来自其它行业）（来自其它行业）关键要素关键要素的供应者的供应者消

10、费者消费者潜在的新进入者潜在的新进入者企业间的竞争企业间的竞争适当的经济特征经济特征经济特征市场容量市场容量市场成长率市场成长率市场供给市场供给行业收益率行业收益率进出壁垒进出壁垒产品价格产品价格产品标准产品标准技术改变的速度技术改变的速度资金需求资金需求垂直统一管理垂直统一管理经济尺度经济尺度产品更新速度产品更新速度战略重点战略重点Small markets dont tend to attract new firms;large markets attract firms looking to acquire rivals with established positions in att

11、ractive industries Fast growth breeds new entry;slow growth spawns increased rivalry&shake-out of weak rivalsSurpluses push prices&profit margins down;shortages pull them upHigh-profit industries attract new entrants;depressed conditions lead to exitHigh barriers protect positions and profits of exi

12、sting firms;low barriers make existing firms vulnerable to entryMore buyers will shop for lowest priceBuyers have more power because its easier to switch from seller to sellerRaises risk;investments in technology facilities/equipment may become obsolete before they wear outBig requirements make inve

13、stment decisions critical;timing becomes important;creates a barrier to entry and exitRaises capital requirements;often creates competitive&cost differences among fully vs.partially vs.non-integrated firmsIncreases volume&market share needed to be cost competitiveShortens product life cycle;increase

14、s risk because of opportunities for leapfrogging交易竞争原则行业内部竞争企业间的竞争是行业内部竞争企业间的竞争是 而且是而且是 行业内部成员不断发动新的进攻和行业内部成员不断发动新的进攻和防守活动防守活动竞争的重点从一种组合向另一种组竞争的重点从一种组合向另一种组合不断变化合不断变化交易竞争原则进入威胁的增强条件进入威胁的增强条件:较低的进入壁垒较低的进入壁垒大量的潜在进入者存在大量的潜在进入者存在对新进入者竞争挤压的限制对新进入者竞争挤压的限制新进入者有足够预期利润的吸引新进入者有足够预期利润的吸引交易竞争原则替代品竞争威胁的增强条件替代品竞争

15、威胁的增强条件 迅速供给能力迅速供给能力 有吸引力的定价策略有吸引力的定价策略 被消费者相信有同等的或更好的产品表被消费者相信有同等的或更好的产品表现特征现特征 消费者的转换成本很低消费者的转换成本很低交易竞争原则供给者力量增强条件供给者力量增强条件价格控制价格控制产品品质和性能产品品质和性能的不可替代的不可替代严格的交付控制严格的交付控制竞争对手：一级压力 为什么而竞争?竞争者是谁?在什么方面竞争?竞争的动力在哪里?“我们在玩具企业”是个错误的说法.我们是在儿童娱乐企业。我们正与Buena Vista,Polygram,reebok等竞争.SAMPLE:竞争对手：确定对手 公开暴露 组织架构

16、 公司历史策略 近期行动表现 过去成败记录 管理者的档案 企业外部顾问 母公司的策略 投资组合中的地位竞争对手：来自哪里？我们的现状?我们的未来会怎样?我们企业的根本魅力何在?潜在的机遇、威胁是什么?我们的企业正在怎样变化?潜在竞争优势的来源是什么？竞争对手：自我认定竞争对手：来自行业结构离开阻力大低增长率策略性奖金高缺乏区别性税或可变性的支出高固定成本有数个、多样或有同等力量的竞争者对手增加潜在竞争对手：威胁进入壁垒的影响因素:规模经济 经营特色 投资 资源供应 销售渠道 成本优势 政府政策 原有企业的反应潜在竞争对手：威胁决定于阻力经 济 规 模资 本 要 求分销渠道的通达政 府 政 策产

17、品区分可变成本弱势，独立科技原材料地理位置经验减少的进入威胁退出壁垒低高低稳定的低利润 低利润高风险高稳定的高利润 高利润高风险进入壁垒 行业进出壁垒矩阵替代对手：威胁 新技术的出现 满足现有需求的可替代产品 消费者行为的变化 成本变化到替代品的选择 卡式带还是CD机 软件 饮料替代对手：替代品的压力 替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的经营策略 用户的转变费用 客户使用替代品的倾向 替代品相对价格表现 用户的集中程度 用户的转变费用 用户的盈利能力 用户掌握的信息 用户的讨价还价能力 用户后向一体化的可能性 用户从本行业购买产品的标准化程度 用户购买的产品在其成本中所占的比例 本行业企

18、业前向一体化的可能性 本行业产品对用户产品质量的影响程度消费者：压力消费者：交易力量的变化如果有下列情况，用户力量会增强：只有少数购买者需要相同产品 规模大，购买力强 有许多供应商可供选择 产品分化性小 买家的转换成本低供应者：交易力量 供应者的集中程度 本行业的集中程度 供应品的可替代程度 对供应者重要的数量 供应品的特色和转变费用 在成本或差异投入方面的影响供应者：交易力量的强化如果有下列情况，供应商会力量强大：只有少数提供相同产品者（即市场占有率大）无替代品 产品是高度分类或已有可转化成本 客户并非占供应商企业很重要部分供求：力量平衡 供应者购买者谈判激烈 购买者有力供应者有力 购买者占

19、优势多 少多 少行业：竞争的力量 市场增长率 固定费用和存储费用 行业内生产能力的变化 竞争者的多少及力量对比 产品特色与用户的转变费用 退出壁垒企业视角：问题 观察驱动企业各部分整体利益吸引力的主要力量 现在 将来 确定公司面临的主要策略性问题：应怎样控制令自己的这些力量强于自己的竞争对手？新加入者设置进入障碍有力供应商供应者策略较钟爱的供应多样化供应商之成本标准化与供应商结合有力的买者客户转换成本科技信息产品规格客户关系优质服务与客户结合持续观察间接替代品产品多样化内部对手竞争优势节约资源降低成本联合竞争对手企业视角：对策二、行业所处的发展阶段行业阶段幼 稚 期成 长 期成 熟 期衰 退

20、期时间产 量行业阶段：特点导入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段竞争极少数公司竞争进入行业，竞争大。价格竞争优胜劣汰退出行业，较少竞争。买主行为说服买主试用产品买主集团消费者多样化需求大型市场并饱和，品牌经营老主顾总战略增加市场占有率；研究与开发的重要价格和质量重要；市场营销关键拥有竞争性的费用，关键是市场营销成本控制关键三、行业发展的影响作用影响因素 行业在社会经济中的地位 行业的特性 行业规模结构 行业数量结构 行业组织结构 行业市场结构 社会环境方面的限制 行业的产值、利税额和吸收劳动力的数量在全国总数中的比重行业的现状和未来对社会经济和其他行业的影响行业在国际市场上的竞争创汇能力行业产品的收

21、入弹性系数从行业分工来确定行业特性从行业在生产过程中所处的位置来分析从行业所使用的资源和技术来分析从行业所需资源的可靠性和及时性来分析从行业技术发展趋势和前景、技术进步状况进行分析悬殊型：即一个行业内大企业处于绝对领导地位，小企业和大企业在规模和实力上存在很大的差距。均衡型：即行业内企业规模和实力相差不大，多数企业规模和实力相当，行业内竞争激烈。行业视角：竞争对手分析STEP 1行业的主要经济特征STEP 2行业的竞争结构和程度并进而推断出盈利潜力STEP 3行业内企业市场竞争地位STEP 4企业最近的竞争对手分析行业经济特征：主要内容（一）行业性质 行业在国民经济中的地位与作用 行业市场规模

22、 行业竞争范围 行业增长速度或所处的生命周期阶段 行业内生产厂家的数量及相对规模 行业内买方数量及相对规模 行业前向及后向的普遍程度 到达购买方的分销渠道的类型 行业生产工艺、技术革新及推出新产品的速度 行业产品差异化程度 行业中公司实现采购、制造、运输、营销等方面规模经济的可能性 行业中某些价值链环节或活动存在经验（学习）曲线，从而单元成本随着累积产量的增加而降低 行业的资源供应厂家数量与相对规模 行业进退障碍及难易程度 行业盈利水平处于平均水平之上或之下行业经济特征：主要内容（二）行业经济特征：对战略制定的影响（一）行业性质决定企业的业务性质 市场规模反映行业的吸引力 快速增长的市场鼓励公

23、司进入，增长缓慢的市场使竞争加剧，并使弱小者退出 生产厂家众多，生产能力过剩，会导致价格战，从而降低利润 产品标准化会加大购买者的权力 进入壁垒高有利于保护现有公司的地位和利润 技术革新和产品更新迅速会缩短产品生命周期，加大经营风险 行业资本需求大，不仅使投资决策变得困难而且会形成一个进退障碍 行业前后整合的普遍程度，会进一步加大竞争程度，扩大成本和利润差异 行业的规模经济性和经验效益会促使各企业扩大产量和市场份额的增加，从而进一步加剧竞争 行业资源供应厂家的数量、规模和竞争能力，会影响行业的成本和利润潜力 行业盈利水平高会招来新进入者行业经济特征：对战略制定的影响（二）行业经济特征：指示性政

24、策矩阵强 中 弱业务优势市场吸引力高 中 低综合行业战略：提升方向 价格竞争性 管理和技术能力 相关的市场占有率 对客户和市场的了解 优势的产品质量和服务 核心能力获得行业战略：吸引措施 市场规模与增长率 竞争的激烈程度 企业利润幅度 技术资金要求 进出的障碍 机遇和威胁行业战略决策：成本战略 在总体费用上领先：严格控制成本 控制报告 建立在严格数量目标上的奖励 需要良好的机械技术 对资本和新型机器设备的掌握 低成本的分销系统 便于生产的产品设计不同经验曲线影响下的成本优势$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310%CostReduction20%CostRedu

25、ction30%CostReduction1MillionUnits2MillionUnits4MillionUnits8MillionUnits单位成本单位成本 产品差异：有很大的市场 有独创性的特点 在质量或技术领先方面有声誉 同各渠道合作紧密 很强的产品研发和市场能力 能够吸引高技术劳力的福利设施 长期传统，独一无二的特色行业战略决策：差异战略重点的差异或低成本：上述因素的组合行业战略决策：组合战略战略导向：部门推广方法（一）市场和销售 低成本 找到新客户 找到低费用的广告方法 差异 推广品牌的吸引力和诚实性 使产品满足顾客的需要 材料管理 低成本 使用高效的库存技术（零库存）同供应商和

26、客户建立长期的关系 差异 同供应商保持高质量的投入和关系 降低运输时间 保证质量 可靠性 研究与发展 低成本 高效的设备 为减少生产费用而设计产品 降低生产费用 差异 新产品设计 提高可靠性和质量 人力资源管理 低成本 降低人事变动率 减少矿工 提高员工的技术 差异 雇佣高技术的员工 发展有创新性的培训课程战略导向：部门推广方法（二）课后作业 选择一个你比较熟悉的行业，进行结构分析。（列出竞争结构、发展阶段、经济特征等）结构：战略环境分析 3.1.1宏观环境分析 3.1.2中观环境分析（行业分析）3.2内部环境分析 3.2.1内部要素 3.2.2企业核心力量 3.2.3整体环境分析 3.3策略

27、制定微观环境：分析对象 顾客分析 供应者分析 竞争对手分析 同盟者分析 其他微观环境因素分析企业和顾客之间的关系 服务与被服务的关系购买与销售的关系选择与被选择的关系争夺与被争夺的关系产品创新思想主要来源于顾客:源于顾客 源于生产单位大变革思想76%18%小变革思想58%38%顾客分析：目标与作用顾客分析：内容 顾客需求的内容，趋势和特点 顾客的消费心理，习俗及层次 顾客的收入水平，规模结构 通过顾客分析，开发潜在的消费者竞争对手分析：内容 竞争对手反击概略 竞争对手是否满意现状 竞争对手的战略转移 竞争对手脆弱之处 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素竞争对手的长期目标竞争对手的现行

28、战略关于自己以及关于产业的假设潜在能力优势和弱点竞争对手分析：未来目标 竞争者的风险态度 竞争者的组织结构 竞争者的人力资源模型 竞争者的会计制度和惯例 竞争者的控制与奖励措施 已声明和未声明的财政目标 管理部门中关于未来目标的一致性竞争对手：现行战略 竞争对手的现行战略了解 现行战略的可能前景 竞争者如何实施其现行战略竞争对手：（潜在）能力分析 核心潜力 增长能力 迅速反应能力 适应变化的能力 持久耐力竞争对手：反应轮廓 推测竞争者可能发动的进攻性行动和战略变化强调行动的强度和严肃性 考察竞争对手的防御性能力开出竞争对手可行的战略行动的清单以及可能的变化清单 选择较量点竞争对手：自我假设分析

29、 竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势 是否有某些文化上、地区上或民族上的差别因素会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生影响 如何估计同行的潜在竞争能力 如何预测产品的未来需求和行业趋势竞争对手：现行战略分析 其市场占有率如何？产品在市场上如何分布？采取什么销售方式？研究开发能力如何?投入资源如何？其产品价格如何制定？采取的一般竞争战略属于成本优先战略，还是特色经营战略，还是集中一点战略？竞争对手分析：市场信号 行动的提前宣告 行动的事后宣传 对产业情况的公开评论 对自身行动的讨论和解释 企业的投入:资金 原材料 能源 劳动力 技术供应者分析其它微观环境因素分析 运输部门 外贸部门 业务主管部门 财政税收部门 企业所在社区机构结构：战略环境分析 3.1.1宏观环境分析 3.1.2中观环境分析（行业分析）本单元到此结束！谢谢！