HR进阶必学：管理领导力与激励(105张)汇编课件.ppt

1、管理领导力与激励管理领导力与激励高效中层管理系列高效中层管理系列第一单元第一单元权力与影响力权力与影响力什么是权力？什么是权力？权力权力你能下命令的原因你能下命令的原因 中层经理具有以下权力：中层经理具有以下权力：向下属分派工作的权力向下属分派工作的权力 费用支出权费用支出权 采购决定权采购决定权 考核权考核权 奖惩权奖惩权 给假权给假权 用人否决权用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权晋升、加薪等方面的建议权权力权力下属服从的原因下属服从的原因 不服从会受到惩罚不服从会受到惩罚 责备责备/改派工作改派工作 惩罚惩罚/考核时给较低的分或等级考核时给较低的分或等级 减少或不给予各种机会减少或不给予

2、各种机会 服从会得到好处服从会得到好处 不承担责任不承担责任 更多的成功机会更多的成功机会 奖赏奖赏权力的三个特征：权力的三个特征：特征一：权力是强制性的特征一：权力是强制性的 特征二：权力是潜在的特征二：权力是潜在的 特征三：权力表现为职权特征三：权力表现为职权权力的好处权力的好处 权力是实施领导的基础权力是实施领导的基础 权力是地位的象征权力是地位的象征 权力是有用的工具权力是有用的工具权力戒律权力戒律 权力不能用来激励权力不能用来激励 权力不能使人自觉权力不能使人自觉 权力不能产生认同权力不能产生认同 权力不能滥用权力不能滥用 权力对下属影响有限权力对下属影响有限 慎用权力慎用权力什么是

3、影响力？什么是影响力？影响力的特征：影响力的特征：影响力是一种追随影响力是一种追随 影响力是一种自觉影响力是一种自觉 影响力是一种认同影响力是一种认同 影响力是非制度化的影响力是非制度化的影响力误区影响力误区 误区一：影响力有什么用处？误区一：影响力有什么用处？误区二：将权力当成影响力误区二：将权力当成影响力 误区三：权力大影响力就大误区三：权力大影响力就大权力与影响力权力与影响力项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空

4、限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响权力影响力权力影响力 学会使用权力学会使用权力 先技巧，后技术先技巧，后技术 建立影响力建立影响力 无影响力，就没有领导力，无影响力，就

5、没有领导力，更没有有效地领导和管理更没有有效地领导和管理 慎用权力慎用权力 权力与影响力呈反比权力与影响力呈反比影响力影响力使用权力的频率使用权力的频率第二单元第二单元建立影响力建立影响力规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”要点：要点：坚持原则坚持原则 等距离，一视同仁等距离，一视同仁 一心为大家一心为大家 积极奉献积极奉献规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊”误区：误区：业务没必要都比下属强业务没必要都比下属强 经验多、学历高，自然就是业经验多、学历高，自然就是业务的领头羊务的领头羊 曾是业务的领头羊曾是业务的领头羊 领头干领头羊领头干领头羊规则三：言必行，行必果规则三

6、：言必行，行必果 误区：误区：错误的东西也是错误的东西也是“言必行，言必行，行必果行必果”归罪于外归罪于外“说到做到说到做到”指的是对于下属指的是对于下属个人的承诺个人的承诺规则四：预见性规则四：预见性 准确预见未准确预见未来，能在下来，能在下属心中树立属心中树立领导的威信领导的威信我们的头真有远见，我们的头真有远见，跟着他，没错！跟着他，没错！规则五：煽动性规则五：煽动性规则六：坚持规则六：坚持 如果你希望自己具有影响力，请问：如果你希望自己具有影响力，请问：你是否是最后坚守阵地的人？你是否是最后坚守阵地的人？你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，

7、仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？你自己的信念，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？你的下属还早的想到了退却？当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然够在孤独当中仍然“奋而前行奋而前行”？规则七：亲和力规则七：亲和力 误区：误区：和下属称兄道弟，吃吃喝喝和下属称兄道弟，吃吃喝喝 对下属有求必

8、应对下属有求必应 一团和气，无争吵、冲突，无不同一团和气，无争吵、冲突，无不同意见意见 意气相投，对脾气意气相投，对脾气 亲和力对影响力有负面影响亲和力对影响力有负面影响规则八：关心下属规则八：关心下属 误区：误区：把关心等同于小恩小惠把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属关心下属就是不批评下属如何关心下属如何关心下属 让下属感觉到你在关心他让下属感觉到你在关心他/她她 成本高的别做成本高的别做 不

9、能完全控制的少做不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导合理的需求要加以引导 让员工感到是你在关心下属，而不是组让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的织规定的第三单元第三单元领导风格领导风格多种多样的领导风格多种多样的领导风格 支持型的领导风格支持型的领导风格 授权型的领导风格授权型的领导风格 教练型的领导风格教练型的领导风格 指挥型的领导风格指挥型的领导风格下属的发展层次下属的发展层次 两个影响因素两个影响因素工作能力工作能力工作意愿工作意愿工作能力工作能力 第一阶段：刚进入公司第一阶段：刚进入公司 第二阶段：一般在试用

10、期第二阶段：一般在试用期低沉期低沉期 第三阶段：低沉期过后第三阶段：低沉期过后工作意愿工作意愿 第一阶段：刚刚进入公司第一阶段：刚刚进入公司 第二阶段：一段时间之后第二阶段：一段时间之后 第三阶段：低沉期过后第三阶段：低沉期过后 第四阶段：融入公司之后第四阶段：融入公司之后员工发展阶段员工发展阶段阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四低能力低能力高意愿高意愿部分能力部分能力低意愿低意愿高能力高能力变动工作的意愿变动工作的意愿高能力高能力高愿意高愿意0 01 1个月个月2 26 6个月个月7 71818个月个月一年半一年半以上以上四种领导风格两种领导行为四种领导风格两种领导行为支持型支

11、持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型低指挥低指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为指挥型领导典型行为：指挥型领导典型行为：命令命令规定规定支持型领导的典型行为：支持型领导的典型行为：及时给予赞赏和表扬及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事不坚持要下属按自己的方式去做事选择领导风格选择领导风格 不同的人不同的领导不同的人不

12、同的领导风格风格因人而异因人而异 对阶段一的员工用指对阶段一的员工用指挥型挥型 对阶段二的员工用教对阶段二的员工用教练型练型 对阶段三的员工用支对阶段三的员工用支持型持型 对阶段四的员工用授对阶段四的员工用授权型权型 相同的人不同的领导相同的人不同的领导风格风格因事而异因事而异 对高能力低热情的员对高能力低热情的员工用授权型或支持型工用授权型或支持型 对低能力低热情的员对低能力低热情的员工用指挥型和教练型工用指挥型和教练型 根据不同的工作选择根据不同的工作选择不同的领导风格不同的领导风格如何指挥如何指挥运用命令运用命令 事前事前 让下属参与让下属参与 让下属明白工作的让下属明白工作的重要性重要

13、性 5W1H5W1H 事先准备对命令的事先准备对命令的解释解释 事中事中 态度和善，注意用词态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑简洁、明确，合逻辑 承担责任承担责任 让下属提出问题让下属提出问题 让下属清楚相关支持让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记对下达的命令予以记录录如何指挥如何指挥运用规定运用规定 积极的规定积极的规定 工作程序工作程序 对个人能力的要求对个人能力的要求 工作目标工作目标 培训培训 沟通沟通 明确的政策明确的政策 消极的规定消极的规定 不准迟到不准迟到 不准在办公室内抽烟不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐拜访客户时必须带齐所有资料所有资料

14、 交通费超额部分自理交通费超额部分自理 有效运用消极规定有效运用消极规定 运用规定是为了解决和改正问题运用规定是为了解决和改正问题 及时行动及时行动 避免情绪性反应避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因尽职调查，收集事实，了解原因及过程及过程 惩前毖后，影响整个团队惩前毖后，影响整个团队惩戒技巧：惩戒技巧：立即与当事人面谈立即与当事人面谈 不要与之争论不要与之争论 就事论事，不提从前就事论事，不提从前 询问当事人原因询问当事人原因 阐述公司规定，说明阐述公司规定，说明惩戒原因惩戒原因 让下属了解对别人也让下属了解对别人也是同样做法是同样做法 不抱歉、不让步，不不抱歉、不让步，不许诺许诺

15、表达希望，并给予鼓表达希望，并给予鼓励励 即使有客观原因，也即使有客观原因，也应该按规定惩戒应该按规定惩戒 发生不可抗力除外发生不可抗力除外第四单元第四单元做个好教练做个好教练做教练式经理做教练式经理 一项国际调查表明：员工的工作能力，一项国际调查表明：员工的工作能力，70%70%是在直接上司的训练中得到的是在直接上司的训练中得到的辅导的障碍辅导的障碍 障碍一：下属的态度障碍一：下属的态度 习惯于服从命令习惯于服从命令 推卸责任推卸责任 混日子混日子 有自己的老一套有自己的老一套 认为辅导没有什么效果认为辅导没有什么效果 将辅导与人际关系混为一谈将辅导与人际关系混为一谈辅导的障碍辅导的障碍 障

16、碍二：中层经理的态度和能力障碍二：中层经理的态度和能力 能力不足能力不足 没有时间没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？下属水平高了我怎么办？他连这个都不会，要他做什么？他连这个都不会，要他做什么？辅导没什么用处辅导没什么用处 辅导命令辅导命令 不知道如何辅导不知道如何辅导辅导的八个要点辅导的八个要点 言传身教言传身教 辅导的目的在于协助学习辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题协助下属解决特定问题 直接运用在工作上直接运用在工作上 精心挑选胜利之师精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求了解下属在辅导方面的需求

17、不一视同仁不一视同仁 准确了解下属水平准确了解下属水平辅导的四种方法辅导的四种方法 方法一：我示范，你观察方法一：我示范，你观察 方法二：我指导，你试做方法二：我指导，你试做 方法三：你试做，我指导方法三：你试做，我指导 方法四：你汇报，我跟踪方法四：你汇报，我跟踪辅导策略一：创造环境辅导策略一：创造环境 你自己是典范你自己是典范 提供成长的机会提供成长的机会 团队学习团队学习辅导策略二：绩效伙伴辅导策略二：绩效伙伴 建立相互信任和相互理解的关系建立相互信任和相互理解的关系 可信任的行为可信任的行为 长期坚持你的行为长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓

18、励下属提问保持开放的态度，鼓励下属提问 包容包容 收集每一个和你接触人的信息收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言警惕各种传言 倾听倾听辅导策略三：激发承诺辅导策略三：激发承诺 步骤一：识别下属的步骤一：识别下属的“差距差距”步骤二：通过有效反馈步骤二：通过有效反馈 步骤三：提供有价值的辅导步骤三：提供有价值的辅导 步骤四：集中重点步骤四：集中重点识别差距识别差距GAPSGAPS法法 G G：目标（：目标（GoalsGoals）此人的目标是什么？价值观是什么？此人的目标是什么？价值观是什么？A A：能力（：能力（AbilitiesAbilities）此人具备什么能力？缺少什么能力？此人具备什

19、么能力？缺少什么能力？P P：看法（：看法（PerceptionsPerceptions）别人对此人的看法是什么？别人对此人的看法是什么？S S：标准（：标准（StandardsStandards）组织和别人的期望是什么？组织和别人的期望是什么？激发承诺的反馈激发承诺的反馈 赞赏性的反馈赞赏性的反馈 建设性的反馈建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人对事不对人 用第一人称叙述用第一人称叙述 征询征询/提出解决办法提出解决办法 鼓励双向沟通鼓励双向沟通困难局面困难局面处理方式处理方式例例对方很恼火对方很恼火直接表示理解其感受直接表示理解其感受“我理解你的意

20、思是我理解你的意思是”你不明白恼火的原因你不明白恼火的原因问一些公司的问题并试探找到问一些公司的问题并试探找到根本原因所在根本原因所在“更详细地告诉我更详细地告诉我”非常激动地讨论非常激动地讨论采用有应答的方式听取意见以采用有应答的方式听取意见以减少激动情绪减少激动情绪“你似乎对节日周末让你工作你似乎对节日周末让你工作感到恼火感到恼火”你不同意对方的观点你不同意对方的观点采用采用“理解理解”一词，以表示对对一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不方所表达的观点的理解，但不必要表示同意必要表示同意“我可以理解为什么你有这种我可以理解为什么你有这种感觉感觉”出现了另外一些话题，掩盖了出现了另外一

21、些话题，掩盖了所讨论的主题所讨论的主题必要时澄清或再次说明这次讨必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点论的主题以保持讨论的重点“我认识到最近情况有了许多我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望变化，但在这次讨论中我希望具体集中在具体集中在问题上。问题上。”对方想退出或者没有投入到讨对方想退出或者没有投入到讨论之中论之中理解在讨论中个人的希望以及理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论所带来的这种希望对你及讨论所带来的影响，但指出要讨论的问题影响，但指出要讨论的问题“我可以理解，这种情况会使我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。你不愉快，但我需要你的合作。

22、如果我不理解你的观点，我们如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢？如何能够前进呢？”处理反馈中的困难局面处理反馈中的困难局面有价值的辅导有价值的辅导 强化优势强化优势 解决问题解决问题 提高能力提高能力 掌握方法掌握方法 迎接挑战迎接挑战 寻找辅导重点寻找辅导重点第一步第一步 评出评出GAPSGAPS 教练角色：提出有关看法和组织期望教练角色：提出有关看法和组织期望目标目标 员工角色：员工角色：审视自己审视自己GAPSGAPS完成的情况完成的情况从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，以前的评估）以前的评估）寻找辅导重点寻找辅导重点第二步第二步 教练角色教

23、练角色 向员工介绍有关业务向员工介绍有关业务动向动向 当前工作所需信息当前工作所需信息 提供组织内其他工作提供组织内其他工作有关信息有关信息 指出组织目标和员工指出组织目标和员工个人目标之间的密切个人目标之间的密切关系关系 员工角色员工角色 想从工作中得到什么？想从工作中得到什么？审视当前工作中最重审视当前工作中最重要的方面要的方面 审视今后工作中最重审视今后工作中最重要的方面要的方面 确定如何为完成组织确定如何为完成组织目标做最大贡献目标做最大贡献按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点寻找辅导重点寻找辅导重点第三步第三步 选择一项或二项开始着手选择一项或

24、二项开始着手 教练角色教练角色 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目进行的项目 和员工一起作出最终抉择和员工一起作出最终抉择 员工角色员工角色 和辅导员一起作出最终抉择和辅导员一起作出最终抉择 寻找现在的各种机会寻找现在的各种机会辅导策略四：善于学习辅导策略四：善于学习 注意成人的学习方法注意成人的学习方法 辅导时机辅导时机 辅导参与辅导参与 改变行为改变行为6 6步法步法 确保学以致用确保学以致用学习特点比较学习特点比较实践实践10%10%交流交流 20%20%书籍书籍 70%70%学生学习特点学生学习特点工作实践工作实践 70%70%交流交流

25、20%20%书籍书籍10%10%成人学习特点成人学习特点改变行为改变行为6 6步法步法 第一步：集中在一个目标上第一步：集中在一个目标上 第二步：明确引发反应的原因第二步：明确引发反应的原因 第三步：设置一个第三步：设置一个“重新开始重新开始”的键，的键，反复练习反复练习 第四步：开始新的行为第四步：开始新的行为 第五步：获得支持第五步：获得支持 第六步：不断提高第六步：不断提高确保学以致用确保学以致用给员工试用新技能的任务和机会给员工试用新技能的任务和机会为员工冒险和尝试新技能创造安全环境为员工冒险和尝试新技能创造安全环境让员工对已学到的技能做一下分析让员工对已学到的技能做一下分析利用可辅导

26、的作用利用可辅导的作用提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步帮助员工对自己的发展进行思考帮助员工对自己的发展进行思考鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持给予员工实践的工具使学习变得长久给予员工实践的工具使学习变得长久让其他人也参与鼓励员工运用新技能让其他人也参与鼓励员工运用新技能帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力鼓励员工庆祝所取得的成就鼓励员工庆祝所取得的成就第五单元第五单元为什么士气低落为什么士气低落原因之一：需求长期不满足原因之一：需求长期不满足一些常见情景一些常见情景下

27、属想得到什么下属想得到什么中层经理的做法中层经理的做法长期不长工资长期不长工资满足基本生存需求满足基本生存需求这不是我管的事这不是我管的事工作缺乏安全感工作缺乏安全感希望得到改善希望得到改善那是公司的现状那是公司的现状没有晋升的空间没有晋升的空间实现自己的抱负实现自己的抱负你上来了我去哪儿？你上来了我去哪儿？没有学习深造的机会没有学习深造的机会追求发展和个人价值追求发展和个人价值你干好工作就行了你干好工作就行了不能发挥自己的能力不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作喜欢挑战性的工作你能干好吗？你能干好吗？不了解自己的未来不了解自己的未来看清自己的职业发展看清自己的职业发展这不是我考虑的事这不是我考

28、虑的事原因之二：控制过严原因之二：控制过严 你是否有这样的心理？你是否有这样的心理？对下属不放心，不信任对下属不放心，不信任 对下属不愿意放权放手？对下属不愿意放权放手？过于关注过程和细节过于关注过程和细节 更注重自己当官的威信和威严更注重自己当官的威信和威严原因之三：目标问题原因之三：目标问题 目标太低或太高目标太低或太高 目标的标准不合理目标的标准不合理 目标的实施无控制目标的实施无控制 目标的结果无检查目标的结果无检查 目标朝令夕改目标朝令夕改原因之四：常被批评原因之四：常被批评 不管什么样的批评，效果大多是反不管什么样的批评，效果大多是反面的面的 批评不是一种简单可行的工作方法批评不是

29、一种简单可行的工作方法 不恰当的批评将产生多方面的负面不恰当的批评将产生多方面的负面影响影响 老挨批，会有极大的挫折感老挨批，会有极大的挫折感 批评过多会让下属无所适从，最伤批评过多会让下属无所适从，最伤士气士气原因之五：不公平原因之五：不公平 权力不等权力不等 机会不等机会不等 相同工作，薪酬相差过大相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作制度、政策不透明，人为性操作 主观成见主观成见 偏心，不按职责分配工作偏心，不按职责分配工作中层经理常见激励误区：中层经理常见激励误区：激励是公司的事激励是公司的事 重业务不重激励重业务不重激励 激励奖励激励奖励 下属不就是想要钱吗？下属不就是

30、想要钱吗？我的激励没问题我的激励没问题 随意的激励随意的激励管理方格图管理方格图1,99,95,51,19,1对下属的关心度对下属的关心度对工作的关心度对工作的关心度第六单元第六单元激励分析激励分析他在想什么？他在想什么？下属的需要层次及程度是有差异的、不下属的需要层次及程度是有差异的、不同的同的 一旦下属的需要得到满足后，满足下一一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生层次需要的愿望就油然而生 有些需要可能永远不会满足有些需要可能永远不会满足 工作可以带来两方面的满足：心理上的工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的和经济上的工作与需求理论工作与需求理论需要需要工作本身

31、可以直接满足工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）（工作带来的经济收入）生理需要生理需要生理上舒适、快乐、自信生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要用钱来满足物质需要安全需要安全需要精神上的安全感（同事之间的精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、物质上的安全感（稳定的收入、四金等）四金等）社会需要社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金维持某种社会地位所需要的金钱钱尊重

32、需要尊重需要职位职位/决定决定/被赏识被赏识/责任感责任感/权权力力/成就成就“受人尊重受人尊重”的生活所需要的金的生活所需要的金钱钱自我实现自我实现职业发展职业发展/能力提升能力提升/新的责任新的责任/有意思的工作有意思的工作/晋升的前景晋升的前景个人发展、享受生活所需要的个人发展、享受生活所需要的金钱金钱问题清单问题清单 了解下属需求和了解下属需求和动机的基本方法：动机的基本方法：罗列下属可能的罗列下属可能的问题清单，然后问题清单，然后逐步分析，直到逐步分析，直到发现下属的需求发现下属的需求顺序和层次顺序和层次分析抱怨分析抱怨积极的抱怨积极的抱怨消极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及积

33、极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨工作执行障碍的抱怨消极的抱怨是指和工作没消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨有直接关系的抱怨这类抱怨反映出好的工作这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决司来解决这些抱怨可能有充分的理这些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深层次原由，也可能是更深层次原因造成的，如：因造成的，如：对管理制度不清楚或管理对管理制度不清楚或管理制度不合理制度不合理经理处理问题不当经理处理问题不当问卷问卷 见附件需求

34、调查问卷见附件需求调查问卷“胡萝卜胡萝卜”还是还是“大棒大棒”？X X型经理型经理 独自做决定独自做决定 保持控制权保持控制权 对自己观点充满自信对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛以目标为导向，有时很苛刻刻 为达目标会采取高压手段为达目标会采取高压手段和纪律手段和纪律手段 行动果断，业绩未必好行动果断，业绩未必好 不想听到同事的批评不想听到同事的批评 Y Y型经理型经理 取得广泛一致后才做决定，取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感帮助下属树立责任感 鼓励员工发挥创造性鼓励员工发挥创造性 进行辅导，协助工作进行辅导，协助工作 以身作则，善于赞赏以身作则，善于赞赏 承担责任，帮助下属

35、在工承担责任，帮助下属在工作中发展作中发展 重视并鼓励团队精神重视并鼓励团队精神 想听到同事的批评想听到同事的批评为什么满意？为什么不满意？为什么满意？为什么不满意？员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？热情就会高吗？与下属关系紧张，关系搞好就能提高积与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？极性吗？“双因素理论双因素理论”要点：要点：并不是所有的因素（措施）都能够带来激并不是所有的因素（措施）都能够带来激励励 能激励员工的因素叫能激励员工的因素叫“激励因素激励因素”，只能消，只

36、能消除不满意而不能激励员工的因素叫除不满意而不能激励员工的因素叫“维持维持因素因素”就激励因素而言，满意的对立面是没有满就激励因素而言，满意的对立面是没有满意；就维持因素而言，满意的对立面是没意；就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意有不满意 激励因素多为内在因素激励因素多为内在因素激励因素激励因素&维持因素维持因素 激励因素激励因素 成就成就 认可认可 工作本身工作本身 责任责任 晋升晋升 成长成长 维持因素维持因素 监督监督 公司政策公司政策 工作条件工作条件 薪水薪水 同事关系同事关系 个人生活个人生活 地位地位 保障保障 如何消除不满意？如何消除不满意？检查公司制度、政策和管理检查公

37、司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式自身的管理风格及工作方式 改善工作条件改善工作条件 改善人际关系改善人际关系 增加工资、福利增加工资、福利 增加安全感增加安全感如何提高满意度？如何提高满意度？帮助下属取得成就帮助下属取得成就 认同认同 工作兴趣工作兴趣 责任感责任感 职业发展职业发展 晋升晋升中层经理的方向中层经理的方向为什么不公平？为什么不公平？“游戏规则游戏规则”的不公平的不公平 执行政策时没有一碗水端平执行政策时没有一碗水端平 事先没有了解事先没有了解“游戏规则游戏规则”第七单元第七单元激励菜谱激励菜谱第八单元第八单元激励原则激励原则原则之一：公平原则原则之一：公平原则 不公

38、平的现象：不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比下属之间的攀比 部门之间的攀比部门之间的攀比 公司之间的攀比公司之间的攀比 今昔对比今昔对比影响公平原则的非制度因素影响公平原则的非制度因素 职责不明职责不明 规则不清晰、不透明规则不清晰、不透明 不信任不信任 不准确不准确 老想搞平衡老想搞平衡 中层经理没有中层经理没有“一碗水端平一碗水端平”评估上的偏差评估上的偏差公平原则的要点公平原则的要点 特定目标（职责）与特定激励相适应特定目标（职责）与特定激励相适应 规则公布于前规则公布于前 及时解释和说明及时解

39、释和说明 为下属确立比较的参照物为下属确立比较的参照物原则之二：刚性原则原则之二：刚性原则 激励水平只能提高，不能下降激励水平只能提高，不能下降 激励具有激励具有“抗药性抗药性”激励效果是有限的激励效果是有限的 激励资源有限，要先弱后强、先小后大激励资源有限，要先弱后强、先小后大常见误区：常见误区：激励的力度不够激励的力度不够 滥用激励资源滥用激励资源 想一次性解决问题想一次性解决问题 面对下属增长的需求慌乱或置之不理面对下属增长的需求慌乱或置之不理原则之三：时机原则原则之三：时机原则 时机难以判断时机难以判断 年终情结年终情结 中层经理激励的随意性中层经理激励的随意性恰当恰当 VS VS 不

40、恰当不恰当 在上次表扬后的一段时在上次表扬后的一段时间再表扬间再表扬 在下属最渴望某种需求在下属最渴望某种需求时能适时满足时能适时满足 在气氛最佳时表扬在气氛最佳时表扬 及时，不要等到快忘了及时，不要等到快忘了 灰心丧气时灰心丧气时 没有晋升时公布晋升规没有晋升时公布晋升规则则 正式场合宣布重要决定正式场合宣布重要决定 刚表扬完马上又表扬刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬刚批评完又表扬 在他得意时表扬在他得意时表扬 刚加薪后又加薪刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附搞平衡，激励

41、一人时附带表扬其他人带表扬其他人原则之四：清晰原则原则之四：清晰原则 要点：要点：激励对象是谁？激励对象是谁？激励的标准是什么？激励的标准是什么？激励的具体内容是什么？激励的具体内容是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励的一些实施细则是什么？激励的一些实施细则是什么？激励不清晰的表现激励不清晰的表现 表现一：搞平衡表现一：搞平衡 表现二：事先无标准表现二：事先无标准 表现三：评先进表现三：评先进 表现四：事实不准确表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰表现七：方式不清晰按清晰原则操作按清晰

42、原则操作 激励的对象是谁激励的对象是谁谁最需要激励？谁最需要激励？这次激励要达到什么效果？如何知道达这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？到了这种效果？其他人是否知道？知道后会如何反应？其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会因此得到正面启发和激励？是否会因此得到正面启发和激励？激励的对象是否认同？激励的对象是否认同？激励的方式是否准确、明了？激励的方式是否准确、明了？第九单元第九单元激励的策略激励的策略策略一：创造良好的工作气氛策略一：创造良好的工作气氛 宽松、和谐较自由的气氛，管理宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊有条不紊 办公场所整洁温馨办公场所整洁温馨 团队成员的相互帮助，

43、精诚合作团队成员的相互帮助，精诚合作 人际关系简单明了人际关系简单明了 敢于尝试，不会受到指责敢于尝试，不会受到指责 你的微小进步和成绩都获得了上你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识司和同事的认可和赏识 都在静静地工作都在静静地工作批评的技巧批评的技巧 一种建议性的有效批评一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视维护自尊与信任，使下属感

44、到受重视 理智，不受感情支配理智，不受感情支配 态度温和，有理有据态度温和，有理有据策略二：认可与赞美策略二：认可与赞美这点小事不值得赞美这点小事不值得赞美我对他大部分工作都不满呀我对他大部分工作都不满呀总赞美他们会翘尾巴的总赞美他们会翘尾巴的认可他们就否认自己了认可他们就否认自己了我的威望是干出来的我的威望是干出来的我这人就是这样，不会恭维我这人就是这样，不会恭维人人我哪有时间去琢磨这些我哪有时间去琢磨这些下属已经够难管了，还要赞下属已经够难管了，还要赞美？美？真心认可与赞美下属的每一个真心认可与赞美下属的每一个进步的细节进步的细节只认可满意的部分只认可满意的部分诚实的赞美使人进步诚实的赞美

45、使人进步赞美下属的同时也提高了自己赞美下属的同时也提高了自己威望是综合体现的威望是综合体现的适当改变自己，你也喜欢赞美，适当改变自己，你也喜欢赞美，不是吗？不是吗？能花多少时间呢？能花多少时间呢？就因为你老是看不惯，他们才就因为你老是看不惯，他们才抵制你！抵制你！策略三：金钱激励策略三：金钱激励十大奖励方式排行榜十大奖励方式排行榜1.1.金钱金钱6.6.升迁升迁2.2.表扬表扬7.7.自由自由3.3.休假休假8.8.自我成长自我成长4.4.工作参与工作参与9.9.趣味性趣味性5.5.喜欢的工作喜欢的工作10.10.奖品奖品下属要求加薪时怎么办？下属要求加薪时怎么办？选择一：回避选择一：回避 选

46、择二：推诿选择二：推诿 选择三：共鸣选择三：共鸣 选择四：陈述政策选择四：陈述政策 不打官腔，不轻信不打官腔，不轻信 选择五：运用手中的资源选择五：运用手中的资源 考核决定权考核决定权 职位建议权职位建议权 特殊加薪建议权特殊加薪建议权策略四：晋升激励策略四：晋升激励 晋升的障碍晋升的障碍 职位太少职位太少 逃避逃避 怕下属取代、超过自己怕下属取代、超过自己 用自己人用自己人 装聋作哑装聋作哑解决要点：解决要点：转换问题转换问题 让下属充分了解，那个职位需要什让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格么任职资格 将下属的晋升想法转换为职业发展将下属的晋升想法转换为职业发展计划计划 帮助下属执行和

47、推进职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划策略五：根据类型进行激励策略五：根据类型进行激励 指挥型指挥型喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。关系型关系型重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努少盛气

48、凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。力工作的。智力型智力型偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。他们懂得很多，但是不懂的更多。工兵型工兵型天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调

49、重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。指挥型的激励技巧：指挥型的激励技巧：让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；他们；别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 容忍他们不请自来地帮忙容忍他们

50、不请自来地帮忙 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排自己的工作安排自己的工作 别试图告诉他们怎么做别试图告诉他们怎么做 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持关系型的激励技巧：关系型的激励技巧：对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重受尊重 给他们安全感给他们安全感 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到拒绝，他们会因此不安感受到拒绝，他们