TOC供应链物流管理精益化课件.ppt
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1、此报告属于机密,仅供客户内部使用。未经书面许可,其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。TOCTOC提升提升供应链物流管理精益化供应链物流管理精益化邱伏生邱伏生 主讲主讲 20082008年年0505月月15-1615-16日日 上海上海1.1.江西井冈山江西井冈山2.2.中国物流工程学会中国物流工程学会 理事理事3.3.上海市政府物流顾问上海市政府物流顾问4.4.德国莱茵德国莱茵TUVTUV公司中国学术部公司中国学术部 首席物流顾问首席物流顾问5.5.上海天睿物流咨询有限公司上海天睿物流咨询有限公司 首席顾问首席顾问6.6.前程无忧前程无忧51job 51job 物流顾问物流顾问7.7.
2、中华英才网中华英才网 物流顾问物流顾问8.8.浙江大学浙江大学EMBAEMBA物流与供应链管理物流与供应链管理 客座教授客座教授9.9.专业物流咨询与规划专业物流咨询与规划100100多个咨询项目多个咨询项目10.10.500500多家企业的培训多家企业的培训11.11.美国采购协会美国采购协会CPP.CPPM.CISCMCPP.CPPM.CISCM中国指定讲师。中国指定讲师。邱伏生的自我介绍邱伏生的自我介绍课程宗旨课程宗旨p这么多年了,我们一直在学习和运作物流供应链管理,这么多年了,我们一直在学习和运作物流供应链管理,可是仍然不能快速交货,成本仍然居高不下,依然天天加可是仍然不能快速交货,成
3、本仍然居高不下,依然天天加班,似乎供应链物流管理班,似乎供应链物流管理“降低成本、提高效率降低成本、提高效率”的目标的目标依然是那么远?公司风险依然是那么高,问题到底出在哪依然是那么远?公司风险依然是那么高,问题到底出在哪里呢?里呢?p本课程讲师基于对上千家企业的走访和十多年的物流供本课程讲师基于对上千家企业的走访和十多年的物流供应链咨询的丰富经验,熟练运用应链咨询的丰富经验,熟练运用TOC的各种方法与技巧,的各种方法与技巧,帮您发现物流与供应链过程的各类瓶颈,更为重要的是,帮您发现物流与供应链过程的各类瓶颈,更为重要的是,帮您掌握一套解决问题的特有的咨询方法论,使您成为公帮您掌握一套解决问题
4、的特有的咨询方法论,使您成为公司奇缺的解决物流瓶颈的高手。司奇缺的解决物流瓶颈的高手。目录目录 某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题TOC分析与解决方案:为什么经常交不了货?分析与解决方案:为什么经常交不了货?TOC分析与解决方案:为什么库存居高不下?分析与解决方案:为什么库存居高不下?TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境延误交货了,第一反应是什么?被罚款了20万,怎么办?风险转移与第三方物流的无奈第二个月依然如故?某公司遭遇被
5、客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境p西楚霸王公司在西楚霸王公司在2007年年12月月14日延误了对刘邦公司的交日延误了对刘邦公司的交货,共计时间货,共计时间2天,按照每延误天,按照每延误8小时小时10万的规矩,项羽公万的规矩,项羽公司被刘邦公司通报:罚款司被刘邦公司通报:罚款20万!并且从货款里面扣除。万!并且从货款里面扣除。p销售经理总监范增一阵错愕。销售经理总监范增一阵错愕。p总经理项羽更是火冒三丈。总经理项羽更是火冒三丈。p马上召开高级部门经理会议马上召开高级部门经理会议总经理项羽说:总经理项羽说:p为什么被罚款?为什么被罚款?为什么延误交货?为什么谁的责任?是否有补救办法?销售经
6、理范增说:销售经理范增说:p生产做不出来!生产做不出来!p计划总是变计划总是变p客户也在变客户也在变p供应商到货也有问题供应商到货也有问题p信息管理软件数据不准信息管理软件数据不准p仓库不能及时支持仓库不能及时支持p不能及时送达不能及时送达p价格太低,成本太高价格太低,成本太高p你的看法呢?你的看法呢?p如果我是销售经理如果我是销售经理p如果我是生产经理如果我是生产经理p如果我是仓库经理如果我是仓库经理p如果我是采购经理如果我是采购经理p如果如果物流视点?物流视点?1.将风险转移与规避将风险转移与规避2.提前采购提前采购3.提前备库存提前备库存4.加班生产加班生产5.增加安全库存增加安全库存6
7、.找第三方物流公司外包找第三方物流公司外包7.买保险买保险8.增加考核机制增加考核机制下一个月?下一个月?p这个月发生了什么问题?这个月发生了什么问题?无奈的现象无奈的现象1.由于物流管理没有合理化思路,所以人们通常都是看到由于物流管理没有合理化思路,所以人们通常都是看到问题而去解决问题,但是,答案往往比问题更可怕,最问题而去解决问题,但是,答案往往比问题更可怕,最后一直都处在后一直都处在“头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛医脚”的救火队式的恶的救火队式的恶性循环过程中。性循环过程中。2.会议越来越多?会议越来越多?3.空间越来越不够?空间越来越不够?4.现场越来越乱?现场越来越乱?5.人员越来
8、越多?人员越来越多?6.设备越来越不够?设备越来越不够?7.成本越来越高?成本越来越高?8.p人体心脏病人体心脏病-流量-流向-载体无奈的现象无奈的现象p?无奈的现象无奈的现象p需要强调的是:需要强调的是:物流成本关键不在于核算,而是在于控制。目录目录某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题TOC分析与解决方案:为什么经常交不了货?分析与解决方案:为什么经常交不了货?TOC分析与解决方案:为什么库存居高不下?分析与解决方案:为什么库存居高不下?TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘T
9、OC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题供应链绩效表现对销售业绩以及库存周转的影响供应链管理面临的挑战供应链管理困难的核心冲突与化解模式供应链管理的解决方案所需具备的七大条件TOC方法论瓶颈问题是结果,TOC探寻过程过程控制点选择的九大原则供应链管理过程的十五大瓶颈点瓶颈问题的辫子效应持续发现:瓶颈不能完全消除KPI的精髓的精髓p最好是建立在:以物流能力为核心,以供应链成本和最终客户满意度最好是建立在:以物流能力为核心,以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础,公司于物流部门的绩效考核。的灵敏性分析为基础,公司于物流部门的绩效考核。p具体的衡量体系可以由三部分
10、组成:具体的衡量体系可以由三部分组成:供应链物流能力考核;公司物流绩效考核;物流部门(仓库部门)绩效考核。物流绩效的职能性评估物流绩效的职能性评估p 包含以下几种:包含以下几种:1.成本管理成本管理2.客户服务客户服务3.质量质量4.生产率生产率5.资产管理资产管理典型的职能性绩效衡量标准典型的职能性绩效衡量标准p成本管理成本管理1.总成本总成本2.单个产品成本单个产品成本3.成本占销售额的比率成本占销售额的比率4.运入运费运入运费5.行政管理行政管理6.仓库订单处理仓库订单处理7.直接劳动直接劳动8.实际与预算比较实际与预算比较9.成本趋势分析成本趋势分析10.直接产品利益率直接产品利益率1
11、1.客户部分利益率客户部分利益率12.库存持有库存持有13.退回商品成本退回商品成本14.损坏成本损坏成本15.无效服务成本无效服务成本16.延迟交货成本延迟交货成本p客户服务客户服务1.完成比率完成比率2.缺货缺货3.运输误差运输误差4.准时交货准时交货5.延迟交货延迟交货6.周转时间周转时间7.交货一致性交货一致性8.询价反应时间询价反应时间9.反应准确性反应准确性10.完成订单完成订单11.客户投诉客户投诉12.销货人员投诉销货人员投诉13.整体可靠性整体可靠性14.整体满意度整体满意度p质量质量1.损坏频率损坏频率2.订单进入准确性订单进入准确性3.选货选货/运输准确性运输准确性4.单
12、据单据/发票准确性发票准确性5.信息可用性信息可用性6.信息准确性信息准确性7.信用索求次数信用索求次数8.客户退货数量客户退货数量p生产率生产率1.运送产品数量运送产品数量/雇员雇员2.产品数量产品数量/为劳力支为劳力支付的费用付的费用3.订单数量订单数量/销售代表销售代表4.与历史水平比较与历史水平比较5.目标程序计划目标程序计划6.生产力指数生产力指数7.设备停工期设备停工期8.订单输入生产率订单输入生产率9.仓库劳动生产率仓库劳动生产率10.运输劳动生产率运输劳动生产率p资产管理资产管理1.库存周转库存周转2.库存水平供应天数库存水平供应天数3.陈旧库存陈旧库存4.净资产汇报净资产汇报
13、5.投资回报率投资回报率6.库存分类库存分类7.经济价值增值经济价值增值EVA供应链综合衡量标准供应链综合衡量标准1.现金到现金转化现金到现金转化2.供应链库存天数供应链库存天数有效消费者响应有效消费者响应3.库存闲置时间库存闲置时间/4.在货架上的货物占库存货物的比率在货架上的货物占库存货物的比率5.供应链反应时间供应链反应时间戴尔电脑的供应链绩效戴尔电脑的供应链绩效 连接文件连接文件供应链物流管理供应链物流管理1.包装包装2.搬运装卸搬运装卸3.运输运输4.配送配送5.存储存储6.流通加工流通加工7.信息管理信息管理信信 息息商商 品品资资 金金客客 户户生生 产产供供 应应 商商采采 购
14、购货货 运运交交 易易 商商物流目标p降低成本p提高效率供应链物流管理供应链物流管理p生产企业物流定义与涵盖生产企业物流定义与涵盖p在生产企业中,物流又称为工厂物流(或厂内物流)。在生产企业中,物流又称为工厂物流(或厂内物流)。p是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂(包括原是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂(包括原料、半成品、协作件及燃料等),经储存、加工、装配、料、半成品、协作件及燃料等),经储存、加工、装配、包装,直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间包装,直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存(含、车间之间、工序之间每个
15、环节的流转、移动和储存(含停滞、等待)和与之有关的咨询管理活动,它贯穿了整个停滞、等待)和与之有关的咨询管理活动,它贯穿了整个生产过程的始终,形成为一个有机的整体生产过程的始终,形成为一个有机的整体.供应链物流管理供应链物流管理供应链物流管理供应链物流管理供应链上的双赢模式的形成供应链上的双赢模式的形成p链状结构链状结构经销商经销商客户客户装配厂装配厂I I级供应商级供应商II II级供应商级供应商分销商分销商供应链上组合库存竞争策略供应链上组合库存竞争策略p网状结构网状结构供应链物流管理及其面临的四大挑战供应链物流管理及其面临的四大挑战今后的竞争,不再是企业与企业之今后的竞争,不再是企业与企
16、业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,尤其是库存控制能力和间的竞争,尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。抗风险能力将成为聚焦之一。我们在昨天的结构中我们在昨天的结构中用今天的方法用今天的方法处理明天的问题处理明天的问题与我们一起工作的主要是与我们一起工作的主要是那些在前天的文化中创建了那些在前天的文化中创建了昨天结构的人昨天结构的人而他们不会亲眼看到而他们不会亲眼看到企业的明天企业的明天Franz Calzafarri供应链管理困难的核心冲突与化解模式供应链管理困难的核心冲突与化解模式p 总体上讲,传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流
17、管总体上讲,传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流管理的要求,主要存在以下几个方面的问题:理的要求,主要存在以下几个方面的问题:1.企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。2.存在着部门主义障碍。3.信息系统落后。4.库存管理系统满足不了供应链管理的要求。5.没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。6.系统协调性差。7.没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。8.与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系,且往往从短期效益出发,挑起供应商之间的价格竞争,失去了供应商的信任与合作基础。p 以上这些问题的存在,使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很
18、以上这些问题的存在,使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到合理化的物流管理模式上来。快转到合理化的物流管理模式上来。供应链管理困难的核心冲突与化解模式供应链管理困难的核心冲突与化解模式战略的构成要素战略的构成要素1 什么?什么?p自制或外购自制或外购p标准的与专用的标准的与专用的2 质量?质量?p质量与成本质量与成本p供应商介入供应商介入3 多少?多少?p大量与少量(库存)大量与少量(库存)4 谁?谁?p集中或分散集中或分散p职员素质职员素质p最高管理部门参与最高管理部门参与5 何时?何时?p现在与以后现在与以后p期货购买期货购买8、如何?系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价总括
19、定单开口订单系统合同空白支票制团队采购物料需求计划长期合同规矩9、为什么?目标一致市场原因内部原因外部供应内部供应6、什么价格?高价标准价低价基于成本的价格基于市场的价格租赁/自制/外购7、在哪里?本地的、地区的国内的、国际的大供应商与小供应商多供应源于单一供应源供应商营业额的高与低与供应商的关系供应商证书供应商所有权供应链管理的解决方案所需具备的七大条件供应链管理的解决方案所需具备的七大条件1.供应链统一供应链统一努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意,要求物流角色专一,利益分享,调物流渠道的贯通。2.信息技术信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进,强调可变性、整合性。3.信息
20、分享信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望,强调物流、财务信息分享的形式与比例。4.联系联系关于交换和应用信息的能力。5.标准化标准化关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力,要求与行业标准相符。6.简化简化减少物流过程和关系的复杂性。7.纪律纪律取得高水平和标准化与简单化,追求共同的的作业方针与程序。TOC方法论方法论p“约束理论约束理论”TOC(Theory of Constraint)是关于进行)是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则,可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些则,可以
21、帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素制约因素TOC称之为称之为“约束约束”,并进一步指出如何实施,并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束,从而更有效地实现企业必要的改进来一一消除这些约束,从而更有效地实现企业目标。目标。TOC方法论方法论p实质上实质上TOC是一套解决企业供应链管理过程中约束的流是一套解决企业供应链管理过程中约束的流程。程。p用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题:然提出的三个问题:p改进什么?(改进什么?(What to change?)p改成什么样子?(改成什么样子?(What
22、 to change to?)p怎样使改进得以实现?(怎样使改进得以实现?(How to cause the change?););TOC方法论方法论p是一套日常管理工具。是一套日常管理工具。p可用来大大提高管理效能,例如:可用来大大提高管理效能,例如:p如何有效沟通如何有效沟通p如何双赢地解决冲突如何双赢地解决冲突p如何团队协作如何团队协作p如何进行权利分配等。如何进行权利分配等。p这些日常管理的顺利开展,是成功解决约束的必备条这些日常管理的顺利开展,是成功解决约束的必备条件和基础性工作。件和基础性工作。p可以应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些可以应用到具体领域的具有创新性的实证方案
23、。这些领域涉及生产、物流、分销、营销和销售、项目管理领域涉及生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。和企业方向的设定等等。TOC方法论方法论p其前身是最优生产技术(其前身是最优生产技术(Optimized Production Technology,OPT)p以色列物理学家以色列物理学家EliGoldratt博士于本世纪博士于本世纪70年代提出的年代提出的。最初它被称作最优生产时间表(。最初它被称作最优生产时间表(Optimized Production Timetable),),80年代才改称为最优生产技术。年代才改称为最优生产技术。p后来高特拉特后来高特拉特Goldra
24、tt又进一步将它发展成为约束理论(又进一步将它发展成为约束理论(Theory of Constraints)。)。pOPT产生的时间不长,却取得了令人瞩目的成就,是继产生的时间不长,却取得了令人瞩目的成就,是继MRP和和JIT(Just in Time)之后出现的又一项组织生产的)之后出现的又一项组织生产的新方式。新方式。p关于目标机械工业出版社关于目标机械工业出版社约束理论约束理论 TOC-瓶颈与非瓶颈资源瓶颈与非瓶颈资源瓶颈问题是结果,瓶颈问题是结果,TOC探寻过程探寻过程pDMAICp发现问题发现问题p定义问题定义问题p测量问题测量问题p分析问题分析问题p提升与优化提升与优化p控制与考核
25、控制与考核pPDCA过程控制点选择的九大原则过程控制点选择的九大原则p原则原则1、追求物料流动的平衡,而不是生产能力、追求物料流动的平衡,而不是生产能力的平衡。的平衡。p原则原则2、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定,而是由系统的约束决定的。,而是由系统的约束决定的。p原则原则3、资源的、资源的“利用利用”(Utilization)和)和“活力活力”(Activation)不是同义词。)不是同义词。p原则原则4、瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的、瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一个小时的损失。p原则原则5、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增
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