[管理学]管理学总复习课件.ppt

1、管理学总复习（一）管理学总复习（一）游戏：高高飞翔 l指令：l每组的目标是做出试飞过的最好的纸飞机。l1、你们将有15分钟制作和试飞你们的纸飞机。l2、15分钟时限后我们将测试每只飞机并与别的作比较，看看那只飞得最远。l各组列出每个团队成员对他们的纸飞机的设计、制作和试飞所做的贡献。以下的问题是用来激发您的思考，不是将您的思路限制在所列出的这些可能的贡献内。l哪些成员担任领导任务？l最积极地参与？l最大程度地影响了决策？l给此任务带来了特别的技能或经验？l最有创意？l表现出热情？l鼓舞了别人？团队成员的名字团队成员的名字 贡献贡献 第一章绪论l一、管理的含义一、管理的含义l说法不一，大致有这几

2、种看法：说法不一，大致有这几种看法：l1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。制等职能为要素组成的活动过程。法约尔法约尔 （Henri Fayol，1841-1925）1916年提出的。年提出的。l2、管理是在某一组织中，为完成目标、管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。而从事的对人与物质资源的协调活动。l3、管理是协调人际关系，激发人的积、管理是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。极性，以达到共同目标的一种活动。l4、管理也是社会主义教育。、管理也是社会主义教育。l 毛泽东毛泽东19

3、64年提出年提出l5、管理是一种以绩效责任为基础的专、管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。业职能。l 德鲁克提出的观点德鲁克提出的观点l5、管理就是决策。、管理就是决策。赫伯特赫伯特西蒙西蒙 Herbert Simon 提出提出管理的含义可以作如下表述（课本管理的含义可以作如下表述（课本p2）l二、管理的性质二、管理的性质管理具有二重性管理具有二重性l1、管理的自然属性、管理的自然属性l（1）管理由人类活动的特点所产生，人类）管理由人类活动的特点所产生，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。的任何社会活动都必定具有各种管理职能。l（2）管理也是由社会分工所产生的社会劳）管理也是由社会分工

4、所产生的社会劳动过程的一种特殊职能。动过程的一种特殊职能。l（3）管理也是生产力。）管理也是生产力。l2、管理的社会属性、管理的社会属性l管理从来就是为统治阶级、为生产资料的管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。的反映。l3、管理社会属性的变化、管理社会属性的变化（1）企业的终极所有权与经营权发生了分离。）企业的终极所有权与经营权发生了分离。（2）出现了中产阶级，使表面上拥有企业所有权）出现了中产阶级，使表面上拥有企业所有权的人数大大增加。的人数大大增加。（3）资本主义国家政府对本国的经济采取了不同）资本主义国家政府

5、对本国的经济采取了不同形式不同程度的干预。形式不同程度的干预。（4）社会公众和用户消费觉悟的提高，迫使企业）社会公众和用户消费觉悟的提高，迫使企业管理者不得不考虑消费者利益和社会生态环境的管理者不得不考虑消费者利益和社会生态环境的保护。保护。l管理既是一门科学，又是一种艺术本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，虽然他还没了一套行之有效的管理方法，虽然他还没有自然科学那样精确，但管理已成为一门有自然科学那样精确，但管理已成为一门科学已无人怀疑。科学已无人怀疑。说管理是一种艺术，是强调管理的说管理是一种艺术，是强调管理的实实践性践性。

6、管理者在管理中，既要用到管理知。管理者在管理中，既要用到管理知识，又不能完全依赖管理知识，必须发挥识，又不能完全依赖管理知识，必须发挥创造性创造性，根据不同的情况采取不同的方法，根据不同的情况采取不同的方法来实现目标。来实现目标。管理人员在管理中要学会灵活应用知管理人员在管理中要学会灵活应用知识，使组织活动达到最大效果。识，使组织活动达到最大效果。四、管理的职能四、管理的职能多种提法，按最常见的有四种。（也有人认为只能称为管理的基本活动多种提法，按最常见的有四种。（也有人认为只能称为管理的基本活动或手段，不能叫职能）或手段，不能叫职能）1、计划计划 对未来行动、活动及未来资源供给与使用的筹划。

7、多数认为这是管对未来行动、活动及未来资源供给与使用的筹划。多数认为这是管理首要职能。理首要职能。计划基础、战略管理、目标管理、企业决策计划基础、战略管理、目标管理、企业决策 决策决策是计划的核心。但周三多认为计划是决策的一部分，所以是计划的核心。但周三多认为计划是决策的一部分，所以决策决策是首要职能。是首要职能。2、组织组织 按计划提出的各项目标和任务的要求，把一群人合成一个整体。按计划提出的各项目标和任务的要求，把一群人合成一个整体。组组织结构设计、组织行为基础、组织文化（企业文化）织结构设计、组织行为基础、组织文化（企业文化）组织是实现计划的基础。组织是实现计划的基础。组织的一个重要工作是

8、在组织机构设置后，将人和其他资源合理配组织的一个重要工作是在组织机构设置后，将人和其他资源合理配置，即置，即人事人事工作。所以也有把人事工作作为组织工作一部的。工作。所以也有把人事工作作为组织工作一部的。l3、领导领导 领导就是领导就是指挥指挥和和协调协调组织中的人。组织中的人。领导理论及方法、激领导理论及方法、激励理论及方法、组织沟通励理论及方法、组织沟通其核心是调动人的积极性，所以其核心是调动人的积极性，所以激励激励一般也归入领导活一般也归入领导活动的一部分。动的一部分。4、控制控制 控制就是监控、比较和纠正的活动。使各项活动回到控制就是监控、比较和纠正的活动。使各项活动回到正确计划中来。

9、正确计划中来。控制理论、控制方法控制理论、控制方法l管理创新管理创新管理创新理论、企业管理的新发展。管理创新理论、企业管理的新发展。也也有提出有提出创新创新也是一种职能。也是一种职能。l五、管理者的技能l1、管理者应具备的素质（P12）l技术技能l人际技能l概念技能管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能人际关系技能 概念性技能概念性技能 技术性技能技术性技能思考题l结合实际，谈谈管理者所应具备的素质有哪些?第二章管理理论的形成与发展管理理论的主要内容有那些？管理理论的主要内容有那些？早期管理思想早期管理思想古典理论古典理论行为理论行为理论现代理论现代理论管理

10、理论管理理论管理过程管理过程经验理论经验理论权变理论权变理论社会系统社会系统系统管理系统管理管理决策管理决策管理科学管理科学人性假设人性假设需求层次需求层次人际关系人际关系行政管理行政管理一般管理一般管理科学管理科学管理管理理论概述管理理论概述亚当亚当斯密斯密查理查理巴贝巴贝奇奇MG2-11MG2-12MG2-12MG2-13MG2-13简简MG2-173、MG2-18一、行为管理理论的发展行为管理理论的发展MG2-26现代管理理论丛林 l经验管理学派经验管理学派 l人际关系学派人际关系学派 l行为科学学派行为科学学派 l社会协作系统学派社会协作系统学派 l社会技术系统学派社会技术系统学派 l

11、决策理论学派决策理论学派 l系统管理学派系统管理学派 l管理科学学派管理科学学派 l权变管理学派权变管理学派 l管理角色学派管理角色学派 l经营管理学派经营管理学派西方管理思想西方管理思想权变管理思想权变管理思想定量管理思想定量管理思想行为管理思想行为管理思想科学管理思想科学管理思想早期贡献者早期贡献者欧文欧文巴贝奇巴贝奇亚当亚当.斯密斯密官僚组织官僚组织一般管理一般管理科学管理科学管理行为科学行为科学人际关系运动人际关系运动霍桑试验霍桑试验管理信息系统管理信息系统作业管理作业管理管理科学管理科学过程管理过程管理权变理论权变理论系统理论系统理论计划与决策计划与决策计划的概念及其性质计划的概念及

12、其性质计划的类型计划的类型计划编制过程计划编制过程一、为什么要做计划l我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。天不同。l计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。成功机会。l计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。准备。l变化快并不是不要计划，而是如何做计划，因变化快并不是不要计划，而是如何做计划，因为变化，所以计划。为变化，所以计划。二、关于计划的几点误解l 计划可以消除变化，计划不能消除变化，计划的目的在于预测变化并制定有效的应对策略；l 计划降低灵

13、活性，其实计划是一个持续进行的活动，随外界环境变化而进行修正。三、计划的概念三、计划的概念 1.1.计划计划用文字和指标等形式所表达的、组用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理管理文件文件。（名词属性）（名词属性）2.2.计划是指为了实现决策所确定的目标计划是指为了实现决策所确定的目标,预预先进行的先进行的行动安排行动安排，亦称计划工作即对决策，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的所确定的任务和目标提供一种合理的实现方实现方法法。（

14、动词属性）（动词属性）制制定定计计划划执执行行计计划划检检查查计计划划广广义义计计划划3、计划工作的含义：、计划工作的含义：狭义的计划工作：指制定计划，即根据实际狭义的计划工作：指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。现目标的途径。狭狭义义计计划划制制定定计计划划理解计划的含义应把握四点：理解计划的含义应把握四点：l计划是预先制定的行动方案计划是预先制定的行动方案l计划是一个连续的行为过程计划是一个连续的行为过程l计划是控制的基础和

15、前提计划是控制的基础和前提l计划需要修正和调整计划需要修正和调整 四、四、计划工作的内容（计划工作的内容（5W1H5W1H）计划工计划工作内容作内容WHATWHATWHYWHYWHENWHENWHOWHOHOWHOWWHEREWHERE目标与内容目标与内容原因原因人员人员时间时间地点地点方式与手段方式与手段分分 类类 标标 准准类类 型型时间长短时间长短长期计划（长期计划（5 5年以上）年以上）中期计划（中期计划（1-51-5年）年）短期计划（短期计划（1 1年以内）年以内）职能空间职能空间业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划综合性程度综合性程度战略性计划战略性计划战术性计划战术性

16、计划明确性明确性指导性计划指导性计划指令性计划指令性计划程序化程度程序化程度程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划五、五、计划的种类计划的种类六、编制计划的方法（一）滚动计划法1 1 含义含义 是一种定期修订未来计划的方法。编制方法：是一种定期修订未来计划的方法。编制方法：在原计划的基础上，每经过一段固定时期（滚动在原计划的基础上，每经过一段固定时期（滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况修订期），便根据计划的执行情况和环境变化情况修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。长期计划有机结合起来。该方法主要应用于

17、长期计划的制定和调整。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。2004实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择加强或加强或改进措施改进措施实际执行实际执行中的经验中的经验绩效分析绩效分析2005实际实际执行情况执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划本本 期期 五五 年年 计计 划划20092008200720062005比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划下下 期期 五五 年年 计计 划划 3 3 特点特点计划分为若

18、干个执行期，其中近期行动计划编制计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。得详细具体，而远期计划则相对粗略。计划执行一定时期，就根据计划执行一定时期，就根据执行情况执行情况和和环境变化环境变化对以后各期计划内容对以后各期计划内容进行修改、调整。进行修改、调整。组织的计划工作始终是一个动态过程。该方法避组织的计划工作始终是一个动态过程。该方法避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。4 4 评价评价推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量提高了计划工作的质量既

19、保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够既保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的弹性，特别基本保持一致；也保证了计划应具有的弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。能力。加大了计划的工作量。加大了计划的工作量。（二）标杆瞄准法l标杆瞄准法是指将行业中的领先企业作为标杆和基准，通过资料收集、分析、跟踪学习等一系列规范化的程序找出领先企业达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最佳方法。（三）目标管理（三）目标管理l概念：组织目标是指一个组织在未来一段概念：组织目标是指一个组织在未来一段时间内要

20、实现的预期结果，是管理者和组时间内要实现的预期结果，是管理者和组织中一切成员的行动指南。织中一切成员的行动指南。l目标管理的本质原理：就是通过目标来进目标管理的本质原理：就是通过目标来进行管理行管理,管理目标。管理目标。目标管理的基本思想l通过目标对下级进行领导通过目标对下级进行领导,保证企业总目标保证企业总目标的实现。的实现。l目标管理是一种程序目标管理是一种程序,通过员工共同参与管通过员工共同参与管理来实现的。理来实现的。l通过目标来要求员工和衡量员工对企业的通过目标来要求员工和衡量员工对企业的贡献。贡献。l强调强调“自我指挥自我指挥,自我控制自我控制”。l目标也是考核和奖惩员工的依据。目

21、标也是考核和奖惩员工的依据。决策决策一、决策的类型一、决策的类型1 1、从决策影响的时间，、从决策影响的时间，长期决策长期决策与与短期决策短期决策 2 2、从决策的重要性，、从决策的重要性，战略决策战略决策、管理决策管理决策与与业务决业务决策策 3 3、按决策者分，分为、按决策者分，分为集体决策集体决策与与个人决策个人决策。4 4、从决策的起点，分、从决策的起点，分初始决策初始决策与与追踪决策追踪决策。5 5、按决策问题的规律性，分、按决策问题的规律性，分程序化决策程序化决策与与非程序化非程序化决策决策。6 6、从环境因素的可控程度，分、从环境因素的可控程度，分确定型决策确定型决策、风险型风险

22、型决策决策与与不确定型决策不确定型决策。个体决策与集体决策个体决策与集体决策l 群体决策出于集思广益，所以能提高群体决策出于集思广益，所以能提高决策质量，而且由于人们参与了决策，所决策质量，而且由于人们参与了决策，所以增加了对决策方案的接受性。但是效率以增加了对决策方案的接受性。但是效率性和时效性比较低。个体决策的时效性要性和时效性比较低。个体决策的时效性要高于群体决策，正如艾柯卡所说：高于群体决策，正如艾柯卡所说：“等委等委员会讨论决定射击，野鸭已经飞走了！员会讨论决定射击，野鸭已经飞走了！”但个体决策的效果一般低于群体决策。但个体决策的效果一般低于群体决策。决决策策类类型型问问题题性性质质

23、组组织织层层次次决策制定技术决策制定技术举举 例例传统式传统式现代式现代式程序化程序化例行例行问题问题下下层层1 1惯例惯例2 2标准操标准操作规程作规程3 3明确规明确规定的信息定的信息通道通道1 1运筹学运筹学结构分析结构分析模型模型2.2.计算机计算机模拟模拟3 3管理信管理信息系统息系统企业：处理工资单企业：处理工资单大学：处理入学申大学：处理入学申请请医院：准备诊治病医院：准备诊治病人人政府：利用国产汽政府：利用国产汽车车非程序非程序化化例外例外问题问题上上层层1 1判断、直判断、直觉和创造性觉和创造性2 2主观概率主观概率法法3 3经理的遴经理的遴选和培训选和培训1 1培训决策培训

24、决策者者2 2编制人工编制人工智能程序智能程序企业：引入新的产品企业：引入新的产品大学：建立新的教学大学：建立新的教学设施设施医院：对地方疾病采医院：对地方疾病采取措施取措施政府：解决通货膨胀政府：解决通货膨胀问题问题 二二 决策的过程决策的过程 判断判断问题问题 确定确定目标目标 拟订拟订 方案方案分析选择分析选择方案方案执行决策执行决策监监 督督三 决策的方法l定性决策方法：是一种直接利用决策者定性决策方法：是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。法。l定量决策技术：是运用数学的决策方法。定量决策技术：是运用数学的决策方法。定性的决策方法

25、1、头脑风暴（Brainstorming）l 是为了克服阻碍产生创造性方案的遵是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。的任何批评。l 优点：大家在无拘无束、相互激荡的优点：大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多。集的点子多。l 缺点：但是头脑风暴法仅是一个产生缺点：但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而其他方法则进一步提供

26、思想的过程，而其他方法则进一步提供了期望决策的途径。了期望决策的途径。l头脑风暴法四原则：头脑风暴法四原则：对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。限度内。建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。议的质量，想到什么就应该说出来。鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖，奇异鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖，奇异越好。越好。可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。l时间安排：时间安排：1-21-2个小时

27、个小时l参加人数：参加人数：5-65-6人人2 2、专家决策咨询会法、专家决策咨询会法专家决策咨询会法，在决策制定过程中限制讨论，小组只是专家决策咨询会法，在决策制定过程中限制讨论，小组只是名义上的。每一个成员不允许进行任何口头语言交流，该名义上的。每一个成员不允许进行任何口头语言交流，该群体的交流方法是纸和笔。他们是独立思考的。群体的交流方法是纸和笔。他们是独立思考的。l 过程：过程：（1 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2 2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容

28、告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案们各自的方案（3 3）对方案进行投票优选）对方案进行投票优选（4 4）决策是否实施）决策是否实施l优点：优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。能产生更可以有效地激发个人的创造力和想象力。能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低。多的想法和建议。耗时少，成本低。l缺点：缺点：对决策的执行不一定有利。对决策的执行不一定有利。3、德尔菲法l 德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。并不需要群体成员列席外，它类似于名义群

29、体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。开会。l要点要点：（1 1）匿名、反复、函讯）匿名、反复、函讯（2 2）选择好专家）选择好专家（3 3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为为10-5010-50人）人）（4 4）拟订好意见征询表）拟订好意见征询表（5 5）做好意见甄别和判断工作）做好意见甄别和判断工作第四章 组织 为了使人们能为实现目标而为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目职务结构，这就是组织

30、管理职能的目的。的。哈罗德哈罗德 孔孔茨茨一一.组织设计的含义组织设计的含义 l 组织设计就是要在管理分工的基础上，设组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。的关系。二.组织设计的任务l组织设计的任务是设计清晰的组织结构，组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职权的活动范围并编制职务说明书。三.管理幅度、管理层次与组织结构 管理幅度管理幅度 任

31、何主管能够直接有效的指挥和监督任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。接领导的下属的数量被称作管理幅度。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 l工作能力工作能力l工作内容和性质：工作内容和性质：主管所处的管理层次、主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。管理事务的多少。l工作条件：工作条件：助手的配备情况、信息手段的助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性。配备情况、工作地点的相近性。l工作环境工作环境 管理层次管理层次

32、管理层次是指组织内部纵向管理管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。管理层次的产生。图中，各主管人员的管理幅度：图中，各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8ACBD管理层次与管理幅度、组织规模的关系 l 当组织的规模当组织的规模(组织人数组织人数)一定的情况下，一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管理宽管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层

33、次越多。次越多。l 管理层次与组织规模成正比关系。组织规管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。模越大，包括的成员越多，则层次越多。l 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。越小；越往组织下层，管理幅度越大。四.两种基本的管理组织结构形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。态和锥形结构形态。锥型组织锥型组织扁平型组织扁平型组织扁平结构形态 扁平结构形态是指组织规模一

34、定、较大的管扁平结构形态是指组织规模一定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。优点：一方面，由于管理层次少，有利优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较名下属的控制相对较松，使下属

35、拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。极性，获得更多的满足感。缺点：上级对缺点：上级对下属的控制较下属的控制较松，容易失松，容易失控；同时同级控；同时同级之间的沟通比之间的沟通比较困难；影响较困难；影响信息的及时利信息的及时利用。用。锥形结构形态 锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层理层次形成高、尖、细的金字塔式结构。次形成高、尖、细的金字塔式结构。优点：优点：上级能给予上级能给予下级更多的指导，下级更多的指导，上下级之间沟通方上下级之间沟通方便。便。缺点：缺点：上级对下级的控制过于上级

36、对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。控制工作复杂化。五五 非正式组织 （一）非正式组织的概念及其特征（一）非正式组织的概念及其特征 1.非正式组织的概念l非正式组织是指建立在某种共同利益基础上的一种没有明文规定的群体。2.非正式组织的特征l

37、与正式组织相比较,非正式组织有以下9个特征:（1）情感密切。（2）群体意识强烈。（3）信息沟通灵活迅速。（4）群体内聚力不稳定。（5）自然形成其核心领袖人物,并且有较高的威信。（6）成员的重叠性。（7）自发性与不稳定性。（8）不成文的规范。（9）较强的自卫性和排外性。（二）非正式组织形成的原因（二）非正式组织形成的原因（1）利益的结合（2）观点、信仰的一致性（3）兴趣爱好的一致性（4）社会文化背景和个人经历的一致性（5）接触的空间距离近和频率高（6）气质或性格特征相同或互补（7）亲缘关系（三）非正式组织的类型（三）非正式组织的类型 1.按形成原因分类（1）情感型。（2）兴趣爱好型。（3）利益型

38、。（4）信仰型。（5）亲缘型。2.按非正式组织的活动效应分类（1）积极型。（2）中间型。其目标与组织目标有时一致，有时又不一致；在一个问题上一致，在另一个问题上又不一致；有时起积极作用，有时起消极作用。（3）消极型。（4）破坏型。3.按非正式组织成员在正式组织中的地位分类（1）平行型。（2）垂直型。（3）混合型。（四）非正式组织的作用（四）非正式组织的作用 1非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用l具体表现在以下具体表现在以下6个方面个方面:（1）加强组织的信息沟通。）加强组织的信息沟通。（2）满足成员的心理需要，保持成员的心理健）满足成员的心理需要，保持成员的心理健康。康。（3）增强组织内

39、聚力。）增强组织内聚力。（4）协助正式组织实现组织目标。）协助正式组织实现组织目标。（5）制造良好的舆论环境。）制造良好的舆论环境。（6）及时解决成员的困难，提高群体土气。）及时解决成员的困难，提高群体土气。2.非正式组织的消极作用 主要表现在以下3个方面:(1)产生抵触情绪,形成对立面。(2)影响工作效率。(3)传播谣言。（五）非正式组织的管理（五）非正式组织的管理 1利用非正式群体的积极因素为实现组织的总体目标服务（1）利用非正式组织成员情感密切、互相信任、有共同语言的特点,引导他们不断提高政治觉悟思想水平和工作能力,为实现组织目标做贡献。（2）利用非正式组织信息沟通灵活、迅速的特点,及时

40、宣传组织的目标和意图,收集成员对组织的意见和要求。（3）利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体元暇顾及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。（4）利用非正式组织成员群体意识强烈的特点,在确定劳动定额的任务指标时,适当提高标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。2对不同类型的非正式组织采取不同的策略（1）支持和保护积极型非正式组织。（2）信任中间型非正式组织。（3）积极引导消极型非正式组织。（4）坚决取缔破坏型非正式组织。3做好非正式群体核心人物的工作 4加强正式组织的力量,削弱非正式组织第六章 领导一、领导的含义一、领导的含义利用利用组织赋予的职权

41、组织赋予的职权和和个人具备的能力个人具备的能力去去指挥、命指挥、命令和影响、引导令和影响、引导职工为职工为实现组织目标实现组织目标而努力工作的而努力工作的活动过程。活动过程。作为名词作为名词，领导（，领导（Leaders）指人，即领导者，）指人，即领导者，有两种有两种类型：类型：居于领导职位的人居于领导职位的人 并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。作为动词作为动词，领导，领导(Leadership)指的是指引、引导和动员指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。他人行为与思想的过程。并非所有的管理者都能成为领导者。并非所有的管理者都能成为领导者

42、。二二.领导的本质领导的本质：领导职能是与人的因素密切关联，它包含以下四个领导职能是与人的因素密切关联，它包含以下四个方面的基本含义：方面的基本含义：1）领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系）领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。3）领导者能对被领导者产生各种影响，使其表现出某）领导者能对被领导者产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现种所期望的行为或表现4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出）领导的目的是影响被

43、领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。领导的本质领导的本质 领导就是使组织成员的追随与服从。领导并领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满如果组织成员中

44、某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。非指挥或命令。三、领导的作用三、领导的作用l指导作用指导作用指点迷津、指导工作方法指点迷津、指导工作方法在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。l协调作用协调作用协调关系、调解矛盾协调关系、调解矛盾由于每一位成员的能力、态度、性

45、格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。l激励作用激励作用排忧解难、鼓舞斗志排忧解难、鼓舞斗志 当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。四、管理与领导的区别l项目 管理 领导l对 象 人、财、物、信息、人l变 动 小（规范化）大（因人而异）l管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念l进行方式

46、指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺l经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励五、领导者与管理者的区别领导者领导者l群体-追随者l自发形成l威信-个人素质l指导、协调、激励l带领-在群众前面l。管理者管理者l组织-下属l依法任命l职权-管理岗位l计划、组织、控制l鞭策-在群众后面l。结论l领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；l领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。l管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。六、六、领导的影响力领导的影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，所谓影响力是指一个人在与他人的交往中

47、，影响和改变他人的心理和行为的能力。影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权1 1）职权影响力）职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。务发生联系。a.a.职权影响力的构成职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占法定权：组织

48、授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.b.制约职权影响力的主要因素制约职权影响力的主要因素 传统观念；职位因素；资历因素。传统观念；职位因素；资历因素。2 2）非职权影响力）非职权影响力威信威信 非职权影响力不是外界附加的，它非职权影响力不是外界附加的，它伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；它是建立在他人认同的基础之上的，威信可使他人自觉地服从指挥

49、。a.a.非职权影响力构成非职权影响力构成 专长权专长权 感召权感召权 b.b.制约制约非职权影响力的因素非职权影响力的因素 品格；才干；知识；情感。品格；才干；知识；情感。l七、七、领导理论的演进历程：领导理论的演进历程：1）领导特质理论：）领导特质理论：l侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。质是决定领导效能的关键因素。2）领导行为理论：）领导行为理论：l试图用领导者做什

50、么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。导行为而不是内在素质来评判领导者。3）权变领导理论：）权变领导理论：l60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。之亦然。代代 表表 人人 及及理理 论论分分 类类 标标 准准领领 导导 风风 格格结结 论论P.Lewin三三 分分 法法 理理论论根根 据据 领领 导导 者者 控控制制 或或 影影 响响 领领 导导者者 方方 式式 不不 同同独独 裁裁 式式民民 主主 式式自自 由由