战略管理与有效执行演示模板课件.ppt

1、战略管理与有效执行战略管理与有效执行清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班PPT课程准备：课程准备：战略执行的挑战战略执行的挑战故经之以五事，校之以计而索其情：一曰故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。万之师举矣。”孙子兵法孙子兵法讲师简介讲师简介章克成老师章克成老

2、师 现任：台湾西基动画运营长现任：台湾西基动画运营长/战略长战略长 法学博士，美国哥伦比亚大学法学博士，美国哥伦比亚大学 历任：历任：美国国会学者美国国会学者 中经合中经合BNI媒体集团媒体集团提供目标客户比竞争对手更高的价值；提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。本提供目标客户相同的价值。大前研一大前研一差异化战略（差异化战略（Differentiations）成本领导战略（成本领导战略（Cost Leadership）焦点化战略（焦点化战略（Focus）三大类型的基本战略三大类型的基本战略差异化战略（差异

3、化战略（Differentiation）竞争对手竞争对手A竞争对手竞争对手N.价格的增加或折扣的减少价格的增加或折扣的减少企业企业目标客户目标客户提供更高的认知或实际价值提供更高的认知或实际价值成本领导战略（成本领导战略（Cost Leadership）竞争对手竞争对手A竞争对手竞争对手N企业企业产品或服务产品或服务更低的成本更低的成本势均力敌的价值势均力敌的价值.获利的改善获利的改善焦点化战略（焦点化战略（Focus）企业企业目标目标客户的客户的特定需求特定需求竞争战略的专注竞争战略的专注.经济规模以及成本降低经济规模以及成本降低不同层面的战略问题不同层面的战略问题不同类型战略的不同类型战略

4、的“需求需求”也有所不同也有所不同战略执行的七大常见问题战略执行的七大常见问题金融产业没有别具创意的战略，金融产业没有别具创意的战略，只有完美无瑕的执行。只有完美无瑕的执行。-邦德爵士（邦德爵士（Sir John Bond）-战略执行的七大常见问题战略执行的七大常见问题执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层“算无遗策、计出万全算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念等根深蒂固的观念四个战略策划的关键：四个战略策划的关键：关键关键#1：正确的规划以及清晰的战略：正确的规划以及清晰的战略 关键关键#2：企业战略与业务战略整合一致：企业战略与业务战略整合一致关键关键

5、#3：战略运营要素需要明确定义与沟通：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键关键#4：理解战略与成功执行的：理解战略与成功执行的“需求需求”确定战略执行成功确定战略执行成功比成功拟定战略更加困难比成功拟定战略更加困难 大多的大多的MBA核心课程不包含战略执行核心课程不包含战略执行财富财富500强的总裁薪资开始与绩效挂钩强的总裁薪资开始与绩效挂钩各国文化对于团队意识的培养各国文化对于团队意识的培养专业经理的训练偏重策划而不是执行专业经理的训练偏重策划而不是执行 造成企业组织的二元对立造成企业组织的二元对立执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持人力资源与战略整合

6、一致人力资源与战略整合一致让让“下面的人下面的人”负责执行的迷思负责执行的迷思战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、甚至企业文化中作业流程、人员素质、甚至企业文化中策划与执行整合一致策划与执行整合一致将战略将战略“翻译翻译”为短期营运指标为短期营运指标策划与执行的相互关联策划与执行的相互关联将战略将战略“翻译翻译”为短期运营指标为短期运营指标战略战略战略目标战略目标短期指标短期指标市场占有率市场占有率获利能力获利能力股东价值股东价值销售额销售额客户满意度客户满意度量化指标量化指标成本控制成本控制短期短期长期长期策划战略只需要几个月，

7、执行也许需要几年策划战略只需要几个月，执行也许需要几年因为所需要的时间比较久，容易失去焦距因为所需要的时间比较久，容易失去焦距在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的行力与战略整合，并且植入组织的DNA里里执行比策划更耗费时间执行比策划更耗费时间 决策权决策权信息传导信息传导激励机制激励机制组织架构组织架构组织组织DNA谁决定什么？决定的过程中有多少人参加？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样业绩才会被奖励？如何在物质和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？

8、鼓励他们干什么？组织的层次是什么样子？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少直接下属？衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？领导力领导力领导的作用是什么企业需要什么样的领导领导成功的因素是什么领导如何塑造和影响企业DNA战略执行成功代表组织能耐的不断提升战略执行成功代表组织能耐的不断提升战略执行是确保竞争优势的最佳途径战略执行是确保竞争优势的最佳途径战略执行必须成为专业经理的例行公事战略执行必须成为专业经理的例行公事执行是一种过程，不是行为或步骤执行是一种过程

9、，不是行为或步骤需要建立促进信息分享的机制需要建立促进信息分享的机制需要架构分层管理战略的机制需要架构分层管理战略的机制战略执行其实是战略管理的制度化体现战略执行其实是战略管理的制度化体现战略执行所需要的人力数量比策划多战略执行所需要的人力数量比策划多战略执行的十二大挑战战略执行的十二大挑战战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动方针与资源分配方针与资源分配钱德勒钱德勒 （Alfred D.Chandler Jr.）执行战略势必会带来改变执行战略势必会带来改变如何克服对于改变

10、的抗拒如何克服对于改变的抗拒战略执行战略执行 战略要不断的转型战略要不断的转型无法管理变革无法管理变革不同的企业偏重不同的功能部门不同的企业偏重不同的功能部门不同的企业透过不同的战略取得竞争优势不同的企业透过不同的战略取得竞争优势透过执行重新进行资源分配透过执行重新进行资源分配执行与权力架构相违的战略执行与权力架构相违的战略模糊的战略模糊的战略 错误的战略会使得执行错误。策划失败的错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。由正确的战略开始。员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献员工不了解自己的工作对战略的执行

11、有何贡献执行所面临的官僚主义执行所面临的官僚主义面对竞争时，企业的反应不够快速面对竞争时，企业的反应不够快速执行决策或举措的权责不清执行决策或举措的权责不清信息分享的方法、工具、以及流程信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知识转移正式的信息分享、知识转移资讯分享的方法、工具、以及流程资讯分享的方法、工具、以及流程 专司信息分享、知识转移的员工专司信息分享、知识转移的员工直接接触直接接触 不透过渠道不透过渠道 创造创造“共同语言共同语言”巴比伦塔效应巴比伦塔效应信息分享的方法、工具、以及流程信息分享的方法、工具、以及流程 部门彼此之间的沟通不顺畅部门彼此之间的沟通不顺畅一定保证战略执

12、行不成功一定保证战略执行不成功沟通的层次沟通的层次高效率的沟通高效率的沟通重要的员工对于战略缺乏认同感重要的员工对于战略缺乏认同感沟通的层次沟通的层次高高高高集思广益（利己利人）集思广益（利己利人）彼此尊重（妥协）彼此尊重（妥协）自我防卫（损人利己或损己利人）自我防卫（损人利己或损己利人）低低信信任任合作合作高效率的沟通高效率的沟通事前准备事前准备确认需求确认需求阐述观点阐述观点处理异议处理异议 达成协议达成协议共同实施共同实施沟通的形式与学习时间沟通的形式与学习时间改善聆听技巧的要点改善聆听技巧的要点多听少讲多听少讲 (采购经验采购经验)避免先入为主避免先入为主,过早下断言过早下断言排除外界

13、干扰排除外界干扰适时做记录适时做记录重述他人发言重点重述他人发言重点缺乏成功执行战略的模型缺乏成功执行战略的模型企业战略企业战略业务战略业务战略以及短期目标以及短期目标组织结构组织结构组织流程组织流程与信息化与信息化奖励以及奖励以及反馈与控制反馈与控制整合系统规划整合系统规划战略执行模型战略执行模型不理解组织执行的组织结构不理解组织执行的组织结构7种组织种组织DNA韧力调整型组织有足够的韧性以快速适应市场转变，同时既快又稳地专注于一个持久的企业战略，与之保持一致。随机应变型组织不一定随时对变化有所准备，但是总能及时化险为夷，没有丢失对大局的把握。军队型组织总是由一支小而专注的高层团队所领导，成

14、功经验主要来自于领导层的意志力和前瞻性。过度膨胀型组织太大以至于已经不能被一个小的领导团队有效管理，却不得不同时致力于决策权的民主化。过度管理型组织一个总是官僚气息和政治氛围浓厚的环境里，多层级的管理产生了“研究麻痹症”。时停时进型组织时停时进型组织企业里多有聪明上进和有天赋的员工，但是他们常常意见相左。消极进取型组织融洽和谐，似乎不存在冲突，这样的组织很容易达成共识，但是实施却往往事倍功半。7种企业组织种企业组织DNAA+重要的执行流程缺乏共识重要的执行流程缺乏共识流程是整合系统规划的一部分流程是整合系统规划的一部分企业流程企业流程e化的重要性化的重要性缺乏支持执行奖励机制缺乏支持执行奖励机

15、制优良的奖励优良的奖励基本原则：不要打压积极性基本原则：不要打压积极性优良的奖励会建立责任优良的奖励会建立责任战略能耐是需要投资才能培养的战略能耐是需要投资才能培养的根据不同的战略需求培养能耐根据不同的战略需求培养能耐战略的拟定以及执行必须整合战略的拟定以及执行必须整合执行战略预算的不足执行战略预算的不足战略的形成战略的形成 资源与能力开发资源与能力开发产业分析产业分析竞争对手分析竞争对手分析战略战略竞争优势竞争优势在特定的市场里获取竞争优势在特定的市场里获取竞争优势 将战略执行与战略规划画上等号将战略执行与战略规划画上等号战略的拟定、执行与管理的共识化战略的拟定、执行与管理的共识化高层不支持

16、战略高层不支持战略战略执行的八大机会点战略执行的八大机会点影响战略执行模型的四大范畴影响战略执行模型的四大范畴权力与影响力权力与影响力领导能力领导能力变革管理变革管理企业文化企业文化发展协助执行决策的模型发展协助执行决策的模型四个战略策划的关键会影响执行绩效：四个战略策划的关键会影响执行绩效：关键关键#1：正确的规划以及清晰的战略：正确的规划以及清晰的战略 关键关键#2：企业战略与业务战略整合一致：企业战略与业务战略整合一致关键关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键关键#4：理解战略与成功执行的：理解战略与成功执行的“需求需求”理解战略的策划如何影响战略

17、的执行理解战略的策划如何影响战略的执行有效率的管理变革有效率的管理变革评估战略变革的规模与内容评估战略变革的规模与内容决定执行变革所需要的时间决定执行变革所需要的时间拟定管理变革所需要的步骤拟定管理变革所需要的步骤澄清变革过程所需要的权责归属澄清变革过程所需要的权责归属克服对于变革的抗拒克服对于变革的抗拒监控变革管理的结果监控变革管理的结果权力的定义权力的定义权力模型权力模型你到底有多少权力你到底有多少权力理解权力并且将权力用于战略执行上理解权力并且将权力用于战略执行上如果个人或部门有其他人或部门为了执行如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力是确实存在的。任务所需要的，那么

18、权力是确实存在的。如果如果A控制了控制了B所需要的资讯、科技、人力所需要的资讯、科技、人力资源、金钱、或是其他的能力，那么资源、金钱、或是其他的能力，那么A就具就具备权力，可以影响备权力，可以影响B。权力是依赖的相反，如果权力是依赖的相反，如果B完全依赖完全依赖A，A就具备权力并且对就具备权力并且对B造成影响造成影响权力模型权力模型你到底有多少权力？你到底有多少权力？人事决定方面，你是否有权力：人事决定方面，你是否有权力：增加人员配置增加人员配置招募以及挑选员工招募以及挑选员工重新分配人员或任务重新分配人员或任务决定薪资决定薪资处理牢骚和不满处理牢骚和不满发出口头或书面惩戒发出口头或书面惩戒开

19、除员工开除员工与工会或员工代表谈判与工会或员工代表谈判 财务决定的方面，你是否有权力：财务决定的方面，你是否有权力：执行预算执行预算给与折扣给与折扣核放贷款核放贷款操作公司的投资操作公司的投资以公司的名义贷款以公司的名义贷款批准租赁合同批准租赁合同技术决定的方面，你是否有权力：技术决定的方面，你是否有权力：采购采购为你的采购设限为你的采购设限制定、撤销、或与供应商谈判制定、撤销、或与供应商谈判批准或改善产品规格批准或改善产品规格设定品管标准设定品管标准转包工作转包工作提出法律诉讼提出法律诉讼理解结构的四大挑战理解结构的四大挑战先理解结构的基础，其中包括成本与效益先理解结构的基础，其中包括成本与

20、效益理解决策的形成对于组织结构的影响理解决策的形成对于组织结构的影响应用这些基础来决定中央集权或权力分散应用这些基础来决定中央集权或权力分散分析结构对战略执行的影响来做总结分析结构对战略执行的影响来做总结发展共享资讯、情报，权责分明的组织发展共享资讯、情报，权责分明的组织六大关键结构性问题六大关键结构性问题 如何衡量结构的影响如何衡量结构的影响 决策权对于组织的影响决策权对于组织的影响 中央集权中央集权vs.权力分散权力分散 战略与结构之间的关系战略与结构之间的关系 在组织体系内分享知识并促进整合在组织体系内分享知识并促进整合 责任以及义务的归属责任以及义务的归属 战略的战略的“需求需求”也包

21、括结构也包括结构成本领导战略成本领导战略中央化组织结构中央化组织结构商品生产商品生产价格竞争价格竞争效率与经济规模效率与经济规模规格化、工作的量化与重复规格化、工作的量化与重复避免宝贵资源的浪费避免宝贵资源的浪费差异化战略差异化战略权力分散组织结构权力分散组织结构高端产品高端产品 vs.低端产品低端产品两个部门（高段与低端）两个部门（高段与低端）独立资源，有专属资源与能力独立资源，有专属资源与能力 减少总部的员工人数减少总部的员工人数 焦点化战略焦点化战略偏重权力分散组织结构偏重权力分散组织结构焦点在于客户、地区、产品焦点在于客户、地区、产品积极的部门与员工积极的部门与员工 专注于战略目标的达

22、成专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数减少总部的员工人数 发展有效的控制以及反馈制度发展有效的控制以及反馈制度控制机制对于执行的四大好处控制机制对于执行的四大好处显示执行绩效是否达到指标显示执行绩效是否达到指标强化执行方法与决定强化执行方法与决定提供支持执行的修正提供支持执行的修正使得组织可以学习适应使得组织可以学习适应发展对执行有帮助的企业文化发展对执行有帮助的企业文化企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其中包括企业成员共同的远见。文化通常包括行为，中包括企业成员共同的远见。文化通常包括行为，定义一个组织定义一个组织“做事情的方法做事情的方法

23、”，其中包括决策，其中包括决策形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意时形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意时对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为对对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为对于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其中于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其中包括创新与创意包括创新与创意 企业文化模型企业文化模型领导的角色领导的特质/风格领导的能力推动执行导向的领导制度推动执行导向的领导制度领导的角色领导的角色 -不同的视角不同的视角PlanDoCheckAction制定计划制定计划执行计划执行计划检查效果检查效果安排强化作业安排强化作业领导的工作在于领导的工作在于“六选

24、六选”选客户选客户选技术选技术选产品选产品选人才选人才选股东选股东选策略伙伴选策略伙伴领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，并朝着集团目标而努力的诱发性功能。简而言并朝着集团目标而努力的诱发性功能。简而言之，它的三项要素：之，它的三项要素：自发地发挥个人的能力；自发地发挥个人的能力；有着共同的奋斗目标；有着共同的奋斗目标；能够影响他人的行为。能够影响他人的行为。领导者的领导者的6P特质特质 领导远见领导远见 Purpose 热情奔放热情奔放 Passion 自我定位自我定位 Place 优先顺序优先顺序 Priority 人才经营人才经营 People

25、 领导权力领导权力 Power哈佛商学院案例：哈佛商学院案例：Swatch集团集团Swatch不但是工程学胜利的结果，它更代不但是工程学胜利的结果，它更代表了创意与想象的胜利。你如果能将强大的表了创意与想象的胜利。你如果能将强大的技术力量与创意想象相结合，你就能给世界技术力量与创意想象相结合，你就能给世界带来无数奇迹。而这一切的秘密就在于保持带来无数奇迹。而这一切的秘密就在于保持童真的创造性、梦想和想象。我妻子就一直童真的创造性、梦想和想象。我妻子就一直说，我是个有着说，我是个有着66岁老者经验的岁老者经验的6岁孩童。岁孩童。Swatch集团主席兼首席执行长集团主席兼首席执行长海耶克（海耶克（

26、Nicoloas G.Hayek）Swatch手表带给你什么样的印象？手表带给你什么样的印象？从消费者的观点来看：从消费者的观点来看：时尚时尚情感以及个性情感以及个性热情热情与许多议题的结合与许多议题的结合创新创新营销、技术、产品设计营销、技术、产品设计瑞士瑞士品质保证品质保证你对海耶克有什么看法？你对海耶克有什么看法？每一秒钟都有新的想法 个人魅力主导了Swatch集团 Swatch的企业文化是什么？Swatch=创意+科技 海耶克是钟表业界的拿破仑瑞士制造瑞士制造 =品质保证品质保证 =消费者的青睐消费者的青睐Swatch的的S代表什么？代表什么？Swatch的低价位是否等于品质的低价位是

27、否等于品质低于其他的瑞士手表低于其他的瑞士手表？低价位高质量的竞争模式？低价位高质量的竞争模式？Swatch如何打造自己的品牌如何打造自己的品牌Swatch拓展进入其他的领域拓展进入其他的领域 电话与西门子合作 汽车与Mercedes合作Smart的原始构想的原始构想 一万欧元以下的售价 两个人一箱啤酒smart for four 50 HP、120至130 KM的时速 2.5米长、1.4米宽的规格 单身贵族的都市用环保车 家庭的第二或第三辆车Swatch是是否应该进入这两个领域否应该进入这两个领域郎才女貌郎才女貌 分手结局分手结局企业企业DNA的不合的不合Swatch Beat 1000拍拍

28、 互联网时间 以及 新款手表 网络互联网的软件下载 创新搜索奖 Sony/CNN/Apple 和平号太空站发布Swatch Beat对品牌推广起了什么作用对品牌推广起了什么作用？Swatch今后的走向如何？今后的走向如何？手表产业手表产业 低端低端 vs 高端市场高端市场 珠宝市场的进入珠宝市场的进入请各位给请各位给Swatch拟定战略决策拟定战略决策第二课小结第二课小结执行是战略成功的关键。大多的专业执行是战略成功的关键。大多的专业经理比较擅长战略的规划而不是执行，经理比较擅长战略的规划而不是执行，理解策划而不是执行，因此会影响战理解策划而不是执行，因此会影响战略执行的成效。略执行的成效。战

29、略执行非常困难，企业内各阶层的战略执行非常困难，企业内各阶层的主管必须全心全力的投入。为了战略主管必须全心全力的投入。为了战略执行成功，所有的专业经理必须担负执行成功，所有的专业经理必须担负责任，执行不是专门留给下层的任务。责任，执行不是专门留给下层的任务。执行战略时所面临的挑战包括：执行执行战略时所面临的挑战包括：执行所需要的时间；执行过程需要投入比所需要的时间；执行过程需要投入比规划过程更多的人力资源；战略不清规划过程更多的人力资源；战略不清晰或是错误；战略执行与企业权力架晰或是错误；战略执行与企业权力架构所产生的矛盾；对组织架构的理解构所产生的矛盾；对组织架构的理解不够；执行过程中权责归属不清楚；不够；执行过程中权责归属不清楚；以及对于变革的无法适应。以及对于变革的无法适应。理解执行方面的危机或是机会点很重理解执行方面的危机或是机会点很重要，但是不保证成功。为了确保执行要，但是不保证成功。为了确保执行成功，专业经理需要成功的模式或指成功，专业经理需要成功的模式或指导原则，理解重要决策或措施之间的导原则，理解重要决策或措施之间的关联。专业经理在面对执行挑战或机关联。专业经理在面对执行挑战或机会时，需要一份执行会时，需要一份执行“地图地图”或模型或模型才能确定执行决策的优先顺序。才能确定执行决策的优先顺序。培训结束培训结束感谢您的时间与参与感谢您的时间与参与