HRM7薪酬管理合集课件.ppt

1、第七章第七章薪酬管理薪酬管理 薪酬薪酬员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。工资工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。狭义的工资：狭义的工资：指基本工资或标准工资。广义的工资：广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述一、基本概一、基本概念念 奖金奖金由于员工杰出的表现或卓越的贡献，企业支付给员工工资以外的金钱。佣金佣金由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。福利福利企业为员工提供的除直接金钱报酬之外的一切物质待遇。

2、激励因素激励因素企业为员工提供的、能激励员工为达成组织目标努力工作的一切事物（物质、精神）。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述一、基本概一、基本概念念薪酬非金钱奖励 职业奖励 职业安全 自我发展 职业灵活性 晋升机会 非直接薪酬（福利）直接薪酬社会性奖励 地位象征 表扬与肯定 喜欢的任务 交朋友的机会 生活福利 法律顾问 心理咨询 托儿所 托老所 内部优惠 商品 搬迁津贴 子女教育费个人福利 养老金 储蓄 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险 有偿假期 培训 病假 事假 公休 节日假 工作间 休息 旅游工资 基本工资 计时工资 计件工资 职务工资 奖金 超时奖 绩效奖 建

3、议奖 特殊贡 献奖 佣金 红利 职务奖 节约奖 公共福利（法律规定 的福利）医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险金钱薪酬（经济的）薪酬的构成薪酬的构成 二、薪酬管理二、薪酬管理 薪酬管理薪酬管理企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬酬调整和薪酬控制控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 正确理解薪酬管理的内涵需要把握正确理解薪酬管理的内涵需要把握以下几点以下几点：薪

4、酬管理是人力资源管理乃至企业管理的重要一环，其目的在于实现企业的经营战略目标，因而薪酬管理必须服从并服务于企业经营战略。薪酬管理的直接目标在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能。薪酬管理工作需要有科学、先进的管理理念做支撑；需要运用计划、组织、领导和控制等管理职能来开展工作；尤其需要随着组织和社会的发展，不断进行调整和变化。三、薪酬管理三、薪酬管理薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。第一节

5、第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述(一一)薪酬管理的原则薪酬管理的原则1.公平性公平性l外部公平性l内部公平性l个人公平性2.竞争性竞争性3.激励性激励性4.经济性经济性5.合法性合法性二、二、薪酬管理薪酬管理工资优先与工资优先与 福利优先福利优先工龄优先与工龄优先与 能力优先能力优先需要优先与需要优先与 成本优先成本优先业绩优先与业绩优先与 表现优先表现优先报酬管理报酬管理 六政策六政策物质优先与物质优先与 精神优先精神优先公开化与公开化与 隐蔽化隐蔽化(二二)薪酬管理的政策薪酬管理的政策 二、二、薪酬管理薪酬管理序号序号政政 策策含含 义义1业绩优先与表业绩优先与表现优先现优先根据员工业绩的

6、优劣来支付报酬；根据员工根据员工业绩的优劣来支付报酬；根据员工努力与否来支付报酬努力与否来支付报酬 2工龄优先与能工龄优先与能力优先力优先工龄在报酬系统中的权重比能力大，则称之工龄在报酬系统中的权重比能力大，则称之为工龄优先为工龄优先3工资优先与福工资优先与福利优先利优先工资优厚，而福利较差的称之为工资优先；工资优厚，而福利较差的称之为工资优先；福利相当好，而工资一般的称之为福利优先福利相当好，而工资一般的称之为福利优先4需要优先与成需要优先与成本优先本优先企业制定报酬系统时，主要考虑企业的需要，企业制定报酬系统时，主要考虑企业的需要，而忽视成本控制的称之为需要优先。反之，而忽视成本控制的称之

7、为需要优先。反之，如果主要考虑成本控制，而忽视企业需要的如果主要考虑成本控制，而忽视企业需要的称之为成本优先称之为成本优先5物质优先与精物质优先与精神优先神优先报酬中强调金钱报酬，而忽视非金钱奖励的报酬中强调金钱报酬，而忽视非金钱奖励的称之为物质优先，报酬系统中较重视非金钱称之为物质优先，报酬系统中较重视非金钱奖励，不强调金钱报酬称之为精神优先奖励，不强调金钱报酬称之为精神优先6公开化与隐蔽公开化与隐蔽化化员工之间相互知道报酬多少的称之为公开化；员工之间相互知道报酬多少的称之为公开化；员工之间不提倡相互了解报酬多少的称之为员工之间不提倡相互了解报酬多少的称之为隐蔽化隐蔽化续表 1法规政策最低工

8、资的规定 所得税比例 安全卫生规定 职工的特殊保护 退休、养老、医疗保险 2当地的经济发展状况 3劳动力市场 4行业行情 5企业所有制 6当地生活指数 三、影响薪酬酬管理的因素三、影响薪酬酬管理的因素(一一)影响薪酬管理的外部因影响薪酬管理的外部因素素 三、影响薪酬酬管理的因素三、影响薪酬酬管理的因素 1 1、企业的经营战略与政策、企业的经营战略与政策2 2、企业的生命周期、企业的生命周期l创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业平均工资水平，促进员工安心、敬业。故工资等级差距不宜过大。l成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。l成熟期和

9、衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。l当企业盈利较多时，可普加工资；盈利较差时，可削减工资。3 3、企业的经营状况和财务实力、企业的经营状况和财务实力4 4、企业的管理哲学和文化、企业的管理哲学和文化(二二)企业内部因企业内部因素素 员工所处的职位 员工的绩效表现 员工的资历 员工的需求偏好三、影响薪酬酬管理的因素三、影响薪酬酬管理的因素(三三)影响薪酬管理影响薪酬管理的的员工个人因素员工个人因素决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素劳

10、动绩效职务或岗位技术和培训水平工作条件年龄和工龄地区和行业工资水平企业工资支付水平企业的薪酬策略工会的力量产品的需求弹性劳动力市场供求状况生活费用和物价水平三、薪酬管理的发展动态三、薪酬管理的发展动态 1 1、以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行、以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行 一种以个人技术、知识和能力为基础的薪酬模式，与一种以个人技术、知识和能力为基础的薪酬模式，与传统的以职位为基础的薪酬模式不同，强调员工的个人能力，传统的以职位为基础的薪酬模式不同，强调员工的个人能力，而且，只有确定员工达到能力标准时，才能对其提供薪酬。而且，只有确定员工达到能力标准时，才能对其提供薪酬。2.2.宽带薪酬宽带薪

11、酬 就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带带”，意指，意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪窄带薪酬酬”管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内很多企业实管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式

12、。行的都是窄带薪酬管理模式。四、薪酬管理的发展动态四、薪酬管理的发展动态五、薪酬体系的发展趋势五、薪酬体系的发展趋势3.3.企业在薪酬设计上要考虑：企业在薪酬设计上要考虑：（1 1）现实的激励；）现实的激励；（2 2）要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。）要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。4.4.人工成本的绝对值在提高，相对值要下降。人工成本的绝对值在提高，相对值要下降。5.5.薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。要有竞争力，对内要有激励性。第二节第二节 薪

13、酬制度薪酬制度（一）企业付酬原则与策略的拟定（一）企业付酬原则与策略的拟定 这是企业文化的一部分内容，对以后诸环节起到前提和重要的指导作用。它包括：l对员工本性的认识l对员工总体价值的评价l对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计（二）工作分析与岗位设计（二）工作分析与岗位设计一、薪酬制度制定的基本过一、薪酬制度制定的基本过程程 （三）岗位评价（三）岗位评价 要以必要的精确性、以具体的金额来表示每一工作职务对企业的相对价值。它是通过采用一整套标准化，系统化的评价指标体系，对组织内部各职位的价值进行评价，得到各职位的评价点值，该评价点值就可以作为该职位薪酬水平的主要依据。（四）工资结构设计（四）工

14、资结构设计 所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。第二节第二节 薪酬制度薪酬制度一、薪酬制度制定的基本过一、薪酬制度制定的基本过程程 （五）外界工资状况调查及数据分析（五）外界工资状况调查及数据分析 就其他雇主为类似职位所支付的工资情况做一次薪水调查（确保外部公平性）。薪酬调查的程序薪酬调查的程序第二节第二节 薪酬制度薪酬制度确定需要调查职位确定调查范围对象确定调查内容项目展开调查分析结果一、薪酬制度制定的基本过一、薪酬制度制定的基本过程程 (六六)工资分级和定薪工资分级和定薪 企业根据起确定的工资结构线，将众多类型的职务工资归并组合成

15、若干等级系列。薪酬调查的程序薪酬调查的程序薪酬等级类型薪酬等级类型分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提高。发展而提高。成熟、等级型企业成熟、等级型企业宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。提高，也可以是横向工作调整而提高。不成熟

16、、业务不成熟、业务灵活性企业（宽带工资）灵活性企业（宽带工资）A级级B级级C级级D级级E级级宽带宽带A宽带宽带 B岗位级别岗位级别年薪年薪宽带薪酬的优点：宽带薪酬的优点：绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；能引导员工重视技能的增长和能力的提升；能引导员工重视技能的增长和能力的提升；有利于企业内部职位的轮换；有利于企业内部职位的轮换；能密切配合市场供求的变化。能密切配合市场供求的变化。宽带薪酬的弊端：宽带薪酬的弊端：晋升困难晋升困难 稳定感差稳定感差 绩效要求高绩效要求高 人工成本难于控制人工成本难于控制宽带薪酬的适用范围：宽带薪酬的适用范围：

17、技术型、创新型企业。如技术型、创新型企业。如 IT IT 高科技企业等高科技企业等 （七）工资制度的控制与调整（七）工资制度的控制与调整 l工资应随企业效益的变动而增减工资应随企业效益的变动而增减l应根据生活指数的变化而调整应根据生活指数的变化而调整l要根据国家法律法规政策的改变而调整要根据国家法律法规政策的改变而调整l要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。薪酬调查的程序薪酬调查的程序二、岗位评价方法二、岗位评价方法1.1.排列法排列法l 简单排列法简单排列法l配对比较排列法配对比较排列法2.2.套级法套级法3.3.因素比较法因素比较法4.4.点数法（

18、评分法）点数法（评分法）第二节第二节 薪酬制度设计薪酬制度设计1.1.排列法排列法 （1 1）简单排列法）简单排列法 把全企业的所有工作按其重要性顺序直线排列，把全企业的所有工作按其重要性顺序直线排列，从最重要至最不重要，编排一个薪金结构。从最重要至最不重要，编排一个薪金结构。二、职务评价方法二、职务评价方法（2 2）配对比较排列法）配对比较排列法 按各工作对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定按各工作对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低职务的高低优点：简单、便宜和快捷优点：简单、便宜和快捷缺点：过于主观和笼统缺点：过于主观和笼统1.1.排列法排列法2.2.套级法（分类法）套级法（

19、分类法）它按照一定的标准将职位归入事先确定的等级中它按照一定的标准将职位归入事先确定的等级中的评价方法。在使用该方法时，其具体步骤如下：的评价方法。在使用该方法时，其具体步骤如下：薪酬管理人员应首先确定职位等级数量。组织内职位数量薪酬管理人员应首先确定职位等级数量。组织内职位数量越多，职位种类越复杂，职位等级相应的越多。越多，职位种类越复杂，职位等级相应的越多。确定付酬因素。确定付酬因素。根据每个职位的职位说明书，并对照职位等级定义，将职根据每个职位的职位说明书，并对照职位等级定义，将职位归入与等级定义相同的或最为类似的等级中去位归入与等级定义相同的或最为类似的等级中去。二、职务评价方法二、职

20、务评价方法3.3.因素比较法因素比较法根据工作说明书收集岗位评价的相关信息根据工作说明书收集岗位评价的相关信息确定薪酬评价要素确定薪酬评价要素选择选择15-2515-25个关键个关键基准岗位基准岗位根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归纳岗位工资水平时的权重）纳岗位工资水平时的权重）根据工资率将关键岗位排序根据工资率将关键岗位排序根据排序结果选出不便于利用的关键岗位根据排序结果选出不便于利用的关键岗位确定岗位薪酬等级确定岗位薪酬等级使

21、用岗位比较等级使用岗位比较等级薪酬评价要素薪酬评价要素劳动责任劳动责任操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任责任、监督责任劳动技能劳动技能后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能力力劳动心理劳动心理先天的心理特征先天的心理特征后天的基础教育和专业知识后天的基础教育和专业知识劳动强度劳动强度工作对体力上的要求工作对体力上的要求劳动环境劳动环境工作环境、工作危险性等工作环境、工作危险性等3.3.因素比较法因素比较法基准岗位基准岗位（Benchmark jobs）一般要求基准岗位具有下述特征：一般

22、要求基准岗位具有下述特征：工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。的。是很多不同的雇员都从事的工作。是很多不同的雇员都从事的工作。代表公司被评价的一系列工作。代表公司被评价的一系列工作。被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。3.3.因素比较法因素比较法 优点：合理、客观。能较好地解决外部优点：合理、客观。能较好地解决外部 公平与内部公平问题公平与内部公平问题 缺点：复杂和费时、费力缺点：复杂和费时、费力3.3.因素比较法因素比较法4.4.点数法（评分法）点数法（评分法）将各因素以点数量化，然后根据不同

23、岗位所获点将各因素以点数量化，然后根据不同岗位所获点数确定其工资。数确定其工资。具体步骤具体步骤：l确定关键因素确定关键因素 l确定关键因素内的子因素确定关键因素内的子因素 l确定每个子因素的等级确定每个子因素的等级 l具体规定每一等级的标准具体规定每一等级的标准 l规定每一子因素的权重规定每一子因素的权重 l计算出每一岗位的点数计算出每一岗位的点数 l确定点距、级距、级范围和最低工资确定点距、级距、级范围和最低工资 l画出工资结构图画出工资结构图 例：经调研，某企业有关资料如下表，试用点排列法确定该企业的工资结构。关键因素关键因素 子因素子因素 权重权重 1 1级级2 2级级3 3级级4 4

24、级级5 5级级一、技能一、技能 1 1教育程度教育程度 1515151530304545606075752 2经验经验 202020204040606080801001003 3知识知识 101010102020303040405050二、努力二、努力 4 4生理要求生理要求 1010101020203030404050505.5.心理要求心理要求 151515153030454560607575三、责任三、责任 6 6对设备和过程的对设备和过程的5 55 510101515202025257 7对材料和产品的对材料和产品的5 55 510101515202025 25 8 8对他人安全的对他

25、人安全的 1010101020203030404050509.9.对他人工作的对他人工作的 101010102020303040405050四、工作四、工作 条件条件 1010工作场所条件工作场所条件1010101020203030404050501111危险性危险性 5 55 510101515202025 25 总总 点点 数数 115115115115230230345345460460575575子因素子因素搬运工搬运工电脑工程师电脑工程师等级等级点数点数等级等级点数点数1 1教育程度教育程度 1 115155 575752 2经验经验 1 120204 480803 3知识知识 1

26、110105 550504 4生理要求生理要求 5 550502 220205.5.心理要求心理要求 1 115154 460606 6对设备和过程的对设备和过程的2 210105 525257 7对材料和产品的对材料和产品的2 210101 15 58 8对他人安全的对他人安全的 1 110101 110109.9.对他人工作的对他人工作的 1 110101 110101010工作场所条件工作场所条件4 440401 110101111危险性危险性 4 420202 21010总总 点点 数数210210355355两种岗位的点数两种岗位的点数确定：确定：1.1.最低工资最低工资600元 2

27、.2.点距点距相邻工资标准的岗位点数差，25 25 3.3.级距级距相邻工资标准差的%，20%20%4.4.级范围级范围本岗位中最低最高工资差%，25%25%利用点数法制定工资结构的示例利用点数法制定工资结构的示例600900750720点距级距级范围750900108086412961037155512441866149322401792215026883225258030963870371546435573445866885350802564209630770492441155513866110933254005001400013000120001100010000900080007000

28、600050004000300020001000点数125 150 175 200 225 250 275 300350 375425 450 475525 550 575 600点排列法工资结构图点排列法工资结构图月工资（元）13312三、工资结构线的定位及运用三、工资结构线的定位及运用 工资结构线是企业的工资结构的直观表现形式，工资结构线是企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。工资之间的关系。第二节第二节 薪酬制度设计薪酬制度设计工资结构线设计的用途工资结构线设计的用途开发出企业的工

29、资系统开发出企业的工资系统,使每一职务的工资都对应于它的相使每一职务的工资都对应于它的相对价值对价值用来检查已有工资制度的合理性用来检查已有工资制度的合理性,供作改进的依据供作改进的依据根据市场状况调整工资结构根据市场状况调整工资结构四、工资分级方法四、工资分级方法 典型办法是，把那些通过工作评价而获得相近的劳动典型办法是，把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作价值或重要性的工作,归并到同一等级归并到同一等级,形成一个工资等级形成一个工资等级系列。系列。第二节第二节 薪酬制度设计薪酬制度设计五、工资的调整五、工资的调整奖励性调整。依功行赏。调整奖金数额为：奖励性调整。依功行赏。调

30、整奖金数额为：个人奖金企业奖金总额个人应得的奖金系数个人奖金企业奖金总额个人应得的奖金系数生活指数调整。当生活指数提高时，企业也将迫不得已增加生活指数调整。当生活指数提高时，企业也将迫不得已增加员工的工资。员工的工资。工龄工资调整。工龄工资调整。特殊调整。有特殊贡献或市场稀缺人才采取特殊的工资、奖特殊调整。有特殊贡献或市场稀缺人才采取特殊的工资、奖金政策。金政策。第二节第二节 薪酬制度设计薪酬制度设计 它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中的地大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中的地位

31、，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工位，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工薪酬的主要部分和计算其他部分劳动报酬报酬。它是员工薪酬的主要部分和计算其他部分劳动报酬的基础。数额固定，能为员工提供一个较稳定的收入来源，的基础。数额固定，能为员工提供一个较稳定的收入来源，以满足员工起码的生活需要。以满足员工起码的生活需要。第三节第三节 薪酬结构薪酬结构一、一、基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系以职位为导向的薪酬结构工龄工资及其他(11.1%)职务工资(86.9%)

32、能力工资(2%)年龄与工龄年龄与工龄技术与培训水平技术与培训水平职务职务(岗位岗位)价值价值绩效绩效(生产量生产量销售量销售量)员工的薪酬或工资是按照员工在组织内所占据的员工的薪酬或工资是按照员工在组织内所占据的特定职位来发放的。特定职位来发放的。一、一、基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系 第一、假设前提：第一、假设前提：（1 1）职位和贡献之间有密切的关系；）职位和贡献之间有密切的关系；（2 2）职位和员工的劳动付出之间具有密切的联系；）职位和员工的劳动付出之间具有密切的联系；（3 3）职位的划分与相应的工作内容必须是固定的，每）职位的划分与相应的工作内容必须是固定的，每个职位上的职责必须

33、是清晰明确的，可以、量化的。个职位上的职责必须是清晰明确的，可以、量化的。（4 4）组织内职位有高低之分，呈金字塔分布；）组织内职位有高低之分，呈金字塔分布；（5 5）不同组织之间必须具有类似职位可以相互比较，即）不同组织之间必须具有类似职位可以相互比较，即使职位不同，至少这些职位也可以分解为类似的职责单元。使职位不同，至少这些职位也可以分解为类似的职责单元。职 位 分职 位 分析析职位评价职位评价外 部 市 场外 部 市 场界定界定市 场 薪 酬市 场 薪 酬调查调查薪酬市场薪酬市场线线薪酬政策薪酬政策线线薪 酬 竞 争薪 酬 竞 争战略战略薪 酬 结薪 酬 结构构 以职位为基础的薪酬体系设

34、计流程以职位为基础的薪酬体系设计流程第二、第二、职位薪酬的操作流程职位薪酬的操作流程一、一、基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构技术等级工资(90%)职务津贴(5%)生产津贴(5%)年龄与工龄年龄与工龄技术与培训水平技术与培训水平职务职务(岗位岗位)价值价值绩效绩效(生产量生产量销售量销售量)二、基于技能的薪酬体系二、基于技能的薪酬体系组织内的工作关系技 能分析技 能 模块 的 界定 与 定价技能鉴定以 技 能为 基 础的 薪 酬结构 技能薪酬的设计流程第二、技能薪酬的设计程序第二、技能薪酬的设计程序二、基于技能的薪酬体系二、基于技能的薪酬体系 绩效

35、薪酬是将员工的薪酬收入与员工、团队或绩效薪酬是将员工的薪酬收入与员工、团队或组织的绩效结合起来的一种薪酬支付方式。组织的绩效结合起来的一种薪酬支付方式。三、三、绩效薪酬绩效薪酬基本工资(20%)绩效工资(80%)年龄与工龄年龄与工龄技术与培训水平技术与培训水平职务职务(岗位岗位)价值价值绩效绩效(生产量生产量销售量销售量)以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构（一）个人绩效薪酬（一）个人绩效薪酬 个入奖励制度是根据员工个入的生产数量和个入奖励制度是根据员工个入的生产数量和品质来决定其奖金的金额。品质来决定其奖金的金额。常见形式有：常见形式有：1 1计件制计件制 (1)(1)简单计件制。简

36、单计件制。应得工资：完成件数应得工资：完成件数x x每件工资率每件工资率 此方法将报酬与工作效率相结合，可激励员工勤此方法将报酬与工作效率相结合，可激励员工勤奋工作。奋工作。(2)梅里克多级计件制梅里克多级计件制 1计件制计件制(3)泰勒的差别计件 这种计件制首先要制定标准的要求，然后这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。梅里克和泰勒的计件制的优点梅里克和泰勒的计件制的优点:方法科学，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工方法科学，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。改进工作也有一

37、定刺激作用。2 2计效制计效制 这是把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高这是把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本，主要方式有：工作效率，节省人工和各种制造成本，主要方式有：(1)(1)标准工时制。标准工时制。这种奖励制度按照节约的百分比给予不同比例的这种奖励制度按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。奖金，对每位员工均有最低工资做保障。(2)哈尔西5050奖金制 特点特点:工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账账 其中，其中，E E收入收入R R标准工资率；标准工资率；S S标准标准工作时间；

38、工作时间；T T实际完成时间；实际完成时间；P P为分成率，通常为为分成率，通常为1 12 2。RTSPTRE)(3)罗恩制 -奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：的百分比而定，计算公式是：TRSTSTRE 其中，其中，E收入；收入；R标准工资率；标准工资率；S标准工作时标准工作时间；间；T实际完成时间。实际完成时间。3.佣金制 佣金制主要用于对于销售人员的奖励，即这部佣金制主要用于对于销售人员的奖励，即这部分人员的收入取决于所销售产品的数量的多少。主要有三分人员的收入取决于所销售产品的数量的多少。主要有三种佣金形式

39、：种佣金形式：（1 1）单纯佣金制）单纯佣金制 销售人员的收入完全来自于佣金，取决于所销售销售人员的收入完全来自于佣金，取决于所销售的产品的多少。的产品的多少。收入收入=每件产品的单价每件产品的单价*提成比率提成比率*销售的件数销售的件数 单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。（2)混合佣金制 混合佣金制比较适用于销售难度较大的行业混合佣金制比较适用于销售难度较大的行业在这种制度下，销售人员所得佣金只构成了其收入的一部在这种制度下，销售人员所得佣金只构成了其收入的一部分，他还领取定额的固定工资。分，他还领取定额的固定工资。收入收入=销售的产

40、品数量销售的产品数量*单价单价*提成比率提成比率+底薪底薪（3)超额佣金制 超额佣金制适用于相对比较稳定的行业超额佣金制适用于相对比较稳定的行业 收入收入=销售的产品数销售的产品数*单价单价*提成比率提成比率-定额产品数定额产品数*单价单价*提成比率提成比率定额是事先销售人员同意要保证完成的销售额定额是事先销售人员同意要保证完成的销售额。一、一、福利的本质福利的本质 福利是一种福利是一种补充性报酬补充性报酬，一般不以货币直接支付给，一般不以货币直接支付给员工，而是以员工，而是以服务或实物服务或实物的形式支付给员工。例如，带薪休假、的形式支付给员工。例如，带薪休假、成本价的住房、子女的教育津贴等

41、成本价的住房、子女的教育津贴等 福利的形式多样化：福利的形式多样化：l 全员性福利（针对全体员工）全员性福利（针对全体员工）l特殊福利（针对部分员工）特殊福利（针对部分员工）l困难补助（针对有特殊困难的员工）。困难补助（针对有特殊困难的员工）。第四节第四节 福利管理福利管理二、福利的重要性和影响福利的因素二、福利的重要性和影响福利的因素福利的重要性福利的重要性 吸引优秀员工吸引优秀员工 提高员工的士气提高员工的士气 降低流动率降低流动率 激励员工激励员工 凝聚员工凝聚员工 更好地利用金钱更好地利用金钱影响福利的因素影响福利的因素 高层管理者的经营理念高层管理者的经营理念 政府的政策法规政府的政

42、策法规 工资的控制工资的控制 医疗费的急剧增加医疗费的急剧增加 竞争性竞争性 工会的压力工会的压力 三、福利的类型三、福利的类型1 1公共福利公共福利是指法律规定的一些福利项目。是指法律规定的一些福利项目。医疗保险。医疗保险。失业保险。失业保险。养老保险。养老保险。伤残保险。伤残保险。2 2个别福利个别福利企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供:养老金（退休金）养老金（退休金）储蓄（互助会）储蓄（互助会）辞退金辞退金住房津贴住房津贴 交通费交通费工作午餐工作午餐 海外津贴海外津贴人寿保险人寿保险3.有偿假期脱产培训脱产培训病假病假事假事假公休公休节假日节假日工作间休息工作间休息旅游旅游4.生活福利法律顾问法律顾问心理咨询心理咨询贷款担保贷款担保子女教育费子女教育费托儿所托儿所四、福利管理的主要内容四、福利管理的主要内容明确实施福利的目标明确实施福利的目标确定福利总额确定福利总额确定福利的支付形式和对象确定福利的支付形式和对象评价福利措施的实施效果评价福利措施的实施效果