MBA管理讲义组织课件.pptx

1、1第一章第一章 组织设计基础组织设计基础2一、组织的含义一、组织的含义（一）作为组织工作对象的“组织”（二）作为组织工作或组织职能的“组织”组织设计和再设计（组织变革）（三）作为组织工作结果的“组织”组织框架、组织结构二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性 整体力量的汇集和放大效应3三、组织设计的概念与任务三、组织设计的概念与任务（一）（一）概念：概念：组织设计就是对企业或其他组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间和地点把工作所需要的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。（二）（二）任务任务 1、职务分析与设计 目标目标活动活动分解组织内各项作业组织内各项作

2、业和管理活动和管理活动相应设置职务类别和数量相应设置职务类别和数量各职务的职责权限和人员各职务的职责权限和人员素质素质4 2、部门划分与层次设计 合成各个各个部门部门合成更大的更大的 部门部门形成组织形成组织 层次层次各种各种职务职务（1）职能部门化）职能部门化工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人事经理人事经理采购经理采购经理5（2）产品部门化）产品部门化总裁总裁副总裁（燃料）副总裁（燃料）副总裁（润滑剂）副总裁（润滑剂）副总裁（化学制品）副总裁（化学制品）营销营销计划计划营销营销营销营销计划计划计划计划供应供应供应供应供应供应制造制造制造制造制造制造6（3）顾客

3、部门化）顾客部门化销售董事销售董事批发部董事批发部董事零售部董事零售部董事政府机构部董事政府机构部董事销售部副总裁销售部副总裁（4）地区部门化）地区部门化西部区西部区销售主任销售主任南部区南部区销售主任销售主任东部区东部区销售主任销售主任中部区中部区销售主任销售主任73、结构形成（组织机构系统图、职务说明书）（5）过程部门化）过程部门化工厂主管工厂主管浇铸部门浇铸部门经理经理冲压部门冲压部门经理经理检验部门检验部门经理经理制管部门制管部门经理经理精轧部门精轧部门经理经理8四、组织设计的原则四、组织设计的原则（一）目标至上、职能领先原则（二）管理幅度原则（三）统一指挥原则（四）权责对等原则（五）

4、因事设职与因人设职相结合的原则9第二章第二章 组织的基本问题组织的基本问题10一、管理幅度与管理层次一、管理幅度与管理层次（一）高耸型组织与扁平型组织（一）高耸型组织与扁平型组织（二）管理幅度和组织规模对管理层次的影响（二）管理幅度和组织规模对管理层次的影响（三）确定有效管理幅度的影响因素（三）确定有效管理幅度的影响因素 1、工作能力（主管与下属）2、工作内容和性质 （1）主管所处工作层次（层次越高，幅度越小层次越高，幅度越小）（2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理性事务的多少 11 3、工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的接近性 4、

5、工作环境（稳定稳定幅度大，不稳定幅度大，不稳定幅度小幅度小）12二、集权与分权二、集权与分权（一）职权及分布：集权与分权（决策权的分布）（一）职权及分布：集权与分权（决策权的分布）（二）影响集权与分权的主要因素（二）影响集权与分权的主要因素 1、经营环境条件和业务活动的性质。2、组织的规模和空间分布广度。3、决策的重要性和管理者的素质。4、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。5、组织的历史和领导者个性的影响。13（三）过分集权的弊端（三）过分集权的弊端 1、减低决策质量和速度。2、降低组织的适应能力。3、高层管理者陷入日常管理事务，难于集中精力处理企业发展的重大问题。4、降低组织成

6、员的工作热情，妨碍后备管理人员的培养。（四）分权的标志（决策权限的分配状况）（四）分权的标志（决策权限的分配状况）1、中低层管理者所涉及的决策的数量和类型。2、整个决策过程的集中程度。3、下属决策受控制的程度。14（五）分权的实现途径（五）分权的实现途径 1、改变组织设计中对管理权限的制度分配组织变革。2、促成主管人员在工作中的充分授权。（1）授权：上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的下属的行为。实质是管理者能力的延伸。（2）授权的步骤任务任务的的 分派分派职权的职权的 授予授予职责的职责的 明确明确 监控权的监控权的 确认确认15三、直线与参谋三、直线与参谋（一）职权

7、关系：直线与参谋（一）职权关系：直线与参谋 1、直线：指挥与命令，即决策与行动的权利。2、参谋：服务与协助，即思考、筹划、建议权力。3、关系：相互配合、补充，有效发挥协同作用。（二）参谋职权的类别（由小到大）（二）参谋职权的类别（由小到大）1、建议权 2、强制协商权 3、共同决定权 4、职能职权16（(三三)直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾导致组织低效率导致组织低效率 1、偏重于直线，保证命令统一性，但参谋作用不能充分发挥 2、偏重于参谋，参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。(四四)正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用 1、明确直线与参谋的关系，分清双方职权关系与存在价值，形成相互尊重、相

8、互配合的良好基础；2、必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，提高参谋人员的工作积极性；3、直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获取有价值的支持。17四、分工与协调四、分工与协调（一）专业化分工是传统组织设计的一条基本原则（一）专业化分工是传统组织设计的一条基本原则（二）专业化分工的优点和缺陷（二）专业化分工的优点和缺陷（三）现代组织的发展趋势（三）现代组织的发展趋势 1、机构职能综合化 2、业务流程整合化 业务流程重组（业务流程重组（BRPBRP）：利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本、业务处理周期等绩效指标的显著改善

9、这样一种企业再造活动。特点是：显著、显著、根本、流程、重新设计根本、流程、重新设计。（四）水平型组织（扁平型组织）的特点（四）水平型组织（扁平型组织）的特点18五、正式组织与非正式组织五、正式组织与非正式组织（一）非正式组织伴随正式组织的运转而形成（二）正式组织与非正式组织的特点正式组织正式组织目的性目的性正规性正规性稳定性稳定性非正式组织非正式组织自发性自发性内聚性内聚性不稳定性不稳定性19（三）非正式组织的影响作用（三）非正式组织的影响作用 1、积极作用：为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。2

10、、消极作用：非正式组织目标与正式组织目标的冲突可能造成消极影响；非正式组织对成员行为一致性的要求会束缚其成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革进程，造成组织创新惰性。20（四）对待非正式组织的策略（四）对待非正式组织的策略 1、允许、鼓励其存在，为其形成创造条件，并使之与正式组织相吻合，以充分发挥其积极作用。2、建立、宣传正确的组织文化，影响、改变非正式组织的行为规范，从而发挥非正式组织的积极作用。21第三章第三章 常见企业组织形式常见企业组织形式22常见组织形式常见组织形式 直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股公司型 网络型组织结构23一、直线制一、直线制经

11、理经理班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任24（一）特点（一）特点 企业一切生产经营活动均由各级主管人员直接进行指挥和管理，不设参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长（经理）工作，企业日常生产经营任务的分配和运作，都是在厂长（经理）的直接指挥下完成的。（二）优点（二）优点 管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，反应灵活，秩序和纪律的维护较为容易。（三）缺点（三）缺点 对管理工作没有分工，管理工作简单粗放，成员之间及各单位之间缺乏横向联系。管理者退休后，难于马上找到继任者。25二、职能制二、职能制经理经理职能部门职能部门职能部门

12、职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长26（一）特点（一）特点 管理分工，设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。（泰勒）（二）优点（二）优点 有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作细致深入，对下级工作指导比较具体。职能部门的作用如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。（三）缺点（三）缺点 多头领导，削弱统一指挥。职能部门之间的矛

13、盾导致下级无所适从。27三、直线职能制三、直线职能制厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长28（一）特点（一）特点 只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权利，而各级职能机构只作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级发挥业务指导作用。部分职能机构只有在被授权时才拥有一定的命令权。（二）优点（二）优点 集中统一指挥，又可发挥专家的专业管理作用。（三）缺点（三）缺点 1、各职能部门缺乏信息的横向沟通，本位主义，引发组织运行中的矛盾和不协调。2、职能

14、部门的授权过大会干扰直线指挥系统的运行。3、组织弹性不足，对环境的变化反应迟缓。4、不利于综合管理人员的培养。29四、矩阵制四、矩阵制职能部门职能部门4职能部门职能部门3职能部门职能部门1职能部门职能部门2厂长厂长甲产品（项目）甲产品（项目）办公室办公室乙产品（项目）乙产品（项目）办公室办公室丙产品（项目）丙产品（项目）办公室办公室30（一）特点（一）特点 在直线职能制基础上，按照项目增设横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。（二）优点（二）优点 1、加强横向联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象。2、专业人员和设备随调随用、机动灵活，保持较高利用率，也提高了组织的灵活性和应变性

15、。3、有助于培养合作精神和全局观念，工作中不同角度的思想相互激发，易取得创新性成果。31（三）缺点（三）缺点 1、位置不固定，易产生临时观念，不易树立责任心。2、组织中存在双重职权，难于分清责任。32五、事业部制五、事业部制总经理总经理研发部研发部财务部财务部微电池事业部经理微电池事业部经理人事部人事部供应部供应部设备部设备部计划部计划部电池事业部经理电池事业部经理汽车电池事业部经理汽车电池事业部经理销售科销售科电瓶厂电瓶厂财务科财务科电木厂电木厂销售服务部销售服务部电筒厂电筒厂微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室销售科销售科计划科计划科干电池厂干电池厂33（一）适用于在多个领域或

16、地域从事多种经营（一）适用于在多个领域或地域从事多种经营的大型企业的大型企业（二）特点（二）特点分权化企业组织结构形式分权化企业组织结构形式 在总公司下按地区、产品、销售渠道、顾客等划分事业部或分公司。总公司：投资决策中心 事业部：自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心 下属生产单位：成本中心34（三）优点（三）优点 1、多种经营的专业化管理与公司总部的集中统一领导结合，总公司和事业部间形成明确的责权利关系。2、事业部以利润责任为核心，既能保证公司获得稳定的收益，又有利于调动中层管理人员的积极性。3、有利于培养综合型高级管理人才。35（四）缺点（四）缺点 1、对事业部经理的素质要求高 2、各事

17、业部职能部门重复设置，职能重复，管理费用高 3、各事业部出于自身利益，对公司资源和共享市场 的不良竞争，引发内耗，总公司协调任务加重 4、总公司与事业部之间的集权、分权关系难于处理 5、公司面临有利、较稳定的经营环境36（五）实行事业部制应具备的条件（五）实行事业部制应具备的条件 1、具有划分事业部的条件 2、事业部之间的相互依存（产品结构、工艺、功能，拥护、销售渠道类似或互补）3、有效保持和控制事业部间的适度竞争 4、具有管理各事业部的有效手段（经济的、行政的）37六、集团控股型组织机构六、集团控股型组织机构母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司38（一）特点（一）特点 核心企业通过产权关

18、系形成企业间的密切、长期联系。（二）组织结构（二）组织结构 1、集团公司（母公司）2、子公司（绝对控股或相对控股）3、关联公司（一般性参股）4、协作企业（长期业务协作关系）（三）产权控制手段（三）产权控制手段 母公司向子公司派遣产权代表和董事、监事，影响子公司的经营决策。39七、网络型组织结构七、网络型组织结构经理小组经理小组物流公司物流公司独立制造商独立制造商独立的研究独立的研究开发机构开发机构广告代理商广告代理商管理咨询公司管理咨询公司40（一）含义（一）含义 网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式

19、。（二）特点（二）特点 1、利用现代信息技术手段。2、与外部的分工协作依靠契约关系（而非产权关系）。3、公司内部只有一个精干的经理班子，负责监督公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。（三）动态联盟与虚拟联盟41第四章第四章 人员配备人员配备42一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则（一）人员配备的任务（一）人员配备的任务 1 1、从组织需要的角度看，人员配备必须保证组织、从组织需要的角度看，人员配备必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对于组织的忠诚感。部队伍的建设

20、，建立起员工对于组织的忠诚感。2 2、从员工个人角度看，应力求使每个人的知识和、从员工个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，使每个人的知能力得到公正的评价、承认和运用，使每个人的知识、能力和素质在工作中得到发展和提高。识、能力和素质在工作中得到发展和提高。43（二）人员配备工作的程序（二）人员配备工作的程序 1、确定人员需要量（以职务数量和类型为依据）2、选配人员 3、制定和实施人员培养计划（三）人员配备的原则（三）人员配备的原则 因事择人、因材施用、动态平衡原则44二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定（当前和未来）（一）管理人员需要量的确

21、定（当前和未来）组织规模、机构和岗位设置情况、管理人员的流动性和稳定性（二）管理人员的来源（二）管理人员的来源 外部选聘与内部提拔（各有何优点优点和缺点缺点）（三）管理人员选聘的标准（三）管理人员选聘的标准 强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、作出正确决策的能力、实现有效沟通的技能45（四）管理人员的选聘程序和方法（四）管理人员的选聘程序和方法 1、公开招聘 2、粗选 3、对初选合格者进行知识和能力的考核 4、民意测验 5、选定合格者46三、管理人员的考评三、管理人员的考评（一）目的和意义（一）目的和意义 1、为确定人员报酬提供依据 2、为组织人事调整提供依据 3、为开展管理人员培训工作提

22、供指导 4、促进有关部门人员相互学习和内部沟通（二）考评的内容（贡献和能力）（二）考评的内容（贡献和能力）（三）考评程序和方法（三）考评程序和方法 1、确定考评内容 2、选择考评者 3、分析考评结果，辨别误差 4、根据考评结果，建立企业人事档案47四、管理人员的培训四、管理人员的培训（一）管理人员培训的意义（一）管理人员培训的意义（二）管理人员培训的内容（二）管理人员培训的内容 1、发展能力 2、更新知识 3、改变态度 4、传递信息（三）培训方法（三）培训方法 1、工作轮换 2、设置助理职务 3、临时职务代理48 第五章第五章 组织变革组织变革49一、诱发组织变革的因素一、诱发组织变革的因素（

23、一）战略的变化（一）战略的变化 战略变化对组织变革的具体影响（二）环境的变化（二）环境的变化（三）技术的变化（三）技术的变化 1 1、信息技术变化对组织变革的影响、信息技术变化对组织变革的影响 2 2、生产技术变化对组织变革的影响、生产技术变化对组织变革的影响（四）组织规模和成长阶段（四）组织规模和成长阶段 50二、组织变革的动力和阻力分析二、组织变革的动力和阻力分析（一）组织变革的动力和阻力的对比从根本上决定组（一）组织变革的动力和阻力的对比从根本上决定组织变革的进程、代价，甚至影响变革的成功和失败织变革的进程、代价，甚至影响变革的成功和失败。（二）组织变革的动力（二）组织变革的动力 1、含

24、义：发动、赞成和支持变革并努力实施变革的驱动力。2、组织变革动力源于人们对变革必要性及变革所带来的好处的认识。（1）环境条件的变化，组织的缺陷和问题 （2）管理者的忧患意识和创新意识 （3）变革带来的权力和利益关系的有利变化 （4）鼓励革新、勇于冒险的开放型组织文化51（三）组织变革的阻力（三）组织变革的阻力 1、含义：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。2、组织变革阻力的来源 （1）源于个体的阻力 （2）源于群体的阻力 （3）源于组织的阻力 （4）外部环境的阻力（四）对组织变革两种力量的管理对策（四）对组织变革两种力量的管理对策 增强动力的同时减小阻力52三、组织变革的过程三、组织变革的过程（一）解冻（一）解冻 1、发现变革动力，营造变革气氛。2、克服变革阻力。3、明确变革目标和方向，形成变革方案。（二）改革（现有结构向目标模式转变）（二）改革（现有结构向目标模式转变）试验推广（三）再冻结（三）再冻结