成本控制管理汇报090626课件.ppt

1、贵阳中铁置业成本控制管理汇报材料随着房地产市场竞争的加剧，成本控制管理工作越显重要，为了强化公司成本管理及成本控制力度，降低成本，增强公司市场竞争力，不断提高产品竞争力和公司持续盈利能力，根据中铁置业集团财务预算管理暂行办法、中铁置业集团有限公司项目投资收益计划动态管理办法（试行），结合贵阳公司的实际情况，我们就加强项目成本管理控制工作采取了一系列措施，制定了成本控制管理一系列文件和管理办法,指导规范公司的成本控制管理工作。前 言：成本管理控制汇报内容：第一部分 贵阳公司成本管控办法第二部分 贵阳公司物资采购定询价办法 第三部分 贵阳公司合同管理办法及执行管理办法 第四部分 贵阳公司成本管控办

2、法的应用 第五部分 贵阳公司成本管控办法应用流程 第六部分 贵阳公司成本管控实施效果与存在的不足Part.1 Part.1 贵阳公司成本管控办法汇报贵阳公司成本管控办法汇报u 成本管控的基本原则：成本管控的基本原则：以市场需求为导向、保证质量为前提，全成本（全员、全过程）控制、规范操作为手段，提高经济效益为目的。u 成本管控的任务成本管控的任务：遵守国家有关法规政策，落实成本责任制，完成成本预算限额，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。u 成本管控对员工的要求：成本管控对员工的要求：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作

3、 精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同的目标下同心协力。一、明确成本管控的基本原则、任务，对员工、公司领导层的要求。我们根据项目规划设计，编制了项目概算，作为项目开工建设前的成本控制目标；今后将根据项目施工图，编制项目完全预算（项目完全预算含工程成本预算、公司运营费用预算、销售费用预算、财务费用预算），作为开工建设、销售、竣工交付的成本控制目标。成本管控目标经集团公司、董事会批准后，具有权威性、严肃性，任何部门和个人无权调整预算。由于公司开发计划、国家政策、市场形势变动必须修订概（预）算的，由责任部门提出变更或调整方案，经总经理办公会审议后，报集团公司、董事会批准后

4、方能执行。概（预）算中，不可预见费主要用于当年预算执行中的自然灾害等不可抗力因素开支及其他难以预见的特殊开支，不能作为已有预算的平衡手段。二、建立了成本管控目标体系。1 1、成立了成本管控运营小组、成立了成本管控运营小组。财务部具体负责成本管理控制运营监控。公司各部门作为成本控制的组织单位，明确除营销策划部外，其余各部门均以达到最低成本为成本管控目标；营销策划部除控制成本外，以达到最低成本和完成目标销售额为成本管控目标。公司根据集团公司下达的经营计划，以分期开发预算控制开发产品的单位成本，以年度预算落实公司经营计划，制定成本的具体控制指标。三、建立了成本管控组织体系运营及考核办法2 2、明确了

5、各成本责任部门、责任人、明确了各成本责任部门、责任人：在日常的成本开支中，应掌握责任成本的概（预）算数、已发生数、预计未来发生数，并在成本支出的批准流程建立相应的控制程序。各责任部门、责任人做好所负责任的成本台帐，每季度未与财务部核对一次。对在执行中成本管理控制运营出现偏差现象，责任人及责任部门应在成本管理控制运营分析会进行评审，并责成责任人及责任部门提出应对解决措施、办法。3 3、建立了业绩考核制度、建立了业绩考核制度,考核内容以目标责任成本分解表、年度预算、考核内容以目标责任成本分解表、年度预算、资金测算为准资金测算为准。公司每季度初召开成本管控运营分析会，检查责任预算的执行情况，于季末次

6、月20内出分析报告，每年对成本管控运营情况考核一次，于次年1月20日内出年度责任预算执行情况分析报告。4 4、明确了成本管控运营考核以集团公司、董事会对公司年度考核指标、明确了成本管控运营考核以集团公司、董事会对公司年度考核指标为基础为基础，各部门责任成本管控运营完成情况作为公司年终考核部门及员工的必备条件，作为评选优秀员工、员工晋升、集团优秀员工评比推荐的必备条件。财务部的成本管控职责主要是对成本运营情况实施监控、财务部的成本管控职责主要是对成本运营情况实施监控、跟踪、落实各项成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，定期组织成本运营分析会，分析、总结公司成本管理情况，协助、督促各

7、部门做好项目操作过程中的成本控制工作。四、明确了各部门成本管控职责 1.财务部合同预算部的成本管控职责主要是合同预算部的成本管控职责主要是在做好市场调查的同时，建立动态的材料价格跟踪数据库，为材料比选做好基础工作。做好专业承包公司及配合天丰做好劳务承包单位的比选工作，研究替代材料性能、价格、质量，做好替代材料可行的评估工作。组织公司合同评审，跟踪合同执行情况，定期召开合同执行情况分析会；研究相关法律法规，把握法律风险。严格按合同、定额、成本预算，做好验工计价工作。组织施工图预算，平衡各项成本构成，落实公司经营预算的要求。2.合同预算部工程技术部的成本管控职责主要是工程技术部的成本管控职责主要是

8、做好设计成本管理控制，实施限额设计。从使用功能、感观、性价比入手，优化产品设计，落实产品的市场导向，力求产品边际效益最大化，并根据项目现场实际情况，持续优化工程设计。做好施工成本管理控制工作，正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量及安全事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本。研究新型材料、替代材料，新工艺，挖掘成本控制的技术点，针对项目具体情况，组织相关部门，从“四新”技术应用方面提出成本管理控制的具体建议、意见。做好工程验工工作，合规、合理复核工程数量，严格执行工程签证制度，工程及设计变更程序应符合相关规定。审核、优化施工组织设计，组织并

9、协调设计、监理、施工单位制定科学合理的施工方案。3.工程技术部营销策划部的成本管理控制职责主要是营销策划部的成本管理控制职责主要是实现客户定位精准、产品定位差异化，确保产品性价比最大化。制定合理的定价折扣优惠管理办法，最大限度缩短销售周期，加速货币回笼，降低开发费用。、创新营销模式，建立相关营销专业公司、媒体资料库，整合专业公司、媒体资源，创新管控、合作模式，降低相关成本，建立效益最大化的营销模式。严格执行营销费用预算，做好营销工作预先的计划管理和整体性监控工作，适时分析费用支出与效果之间的关系，力求预算内实现更大的销售额。4.营销策划部综合管理部的成本管理控制职责主要是综合管理部的成本管理控

10、制职责主要是调查了解各项报建规费，力求预算完整、充分，有效利用政策优惠，用好用足地方优惠政策。合理配置人力资源，满负荷工作，不窝工，工作不漏项。管理、保护公司实物资产，落实公司资产使用人、保管人，保证公司资产安全、完整。严格控制办公费用，优化资产使用效率。5.综合管理部一是部门自我监控：部门对其具体实施的成本事项，根据公司生产经营计划、成本预算、责任成本管理控制指标做实时监控。五、建立三级成本管控监控体系 三是财务成本管控监控：一方面实施周监控，通过资金成本表，反映开累成本运营的总体情况。另一方面实施季度运营分析，对标检查，查找问题、落实责任、解决问题。二是工作小组监控：公司根据工作需要,成立

11、了九个常态工作小组，工作小组涉及的成本事项，也要根据公司生产经营计划、成本预算、责任成本指标做实时监控。部门自我监控工作小组监控财务成本监控公司明确了成本管控监控实施从三个层面入手六、公司明确了各部门成本管控运营的办法 1）概念性规划及修建性规划设计阶段将估算成本控制在项目市场及产品定位的范围内；加强竖向设计，减少土石方开挖量，控制好景观成本。2）方案设计阶段根据限额设计要求，选择合理的建筑平面与立面形式、外立面设计与景观、设备系统方案；园林景观要合理使用本土苗木和相关材料；样板房和售楼部等根据限额设计要求，形成合理的装修设计方案。1.强化设计阶段的成本管控A.工程技术部3）初步设计阶段 提出

12、含筋率与混凝土等单方面积含量限值；在保证使用功能的前提下尽量降低成本；结合规划和建筑方案，进行普遍的初步勘探工作，根据初勘结果选择合适的基础方案；根据初步设计结果，选择典型单体和景观区域等进行设计概算，在不影响规划和建筑方案相关指标的前提下，对结构方案、外立面装饰材料、设备系统配件、园林方案等方面进行适度调整。4）施工图设计阶段 根据初步设计及设计概算，拟订相应的产品设计标准。加强施工图的审查工作，尽量减少施工中设计变更和工程签证发生的可能。加强设计交底及图纸会审的力度，减少施工中出现不符合设计要求的情况。持续加强施工图设计校对，避免设计错误造成工期和成本损失。1）根据施工图预算，确定材料限额

13、用量表，材料按限额使用；合理确定材料计划，避免材料囤积；按月召开材料分析会，对集团公司集采材料、甲供材料实施动态跟踪，对超额使用材料实行责任追究制。2）协调好各专业公司工种及水、电、气、闭路、通讯、消防等垄断行业作业时序；坚持临、正结合，坚持先地下、后地上，坚持管网先行，坚持主体与环境工程同步，缩短施工作业周期，降低开发成本。3）强化设计变更及现场签证管理工作，工程技术部会同预算合同部、设计单位、监理单位密切配合，做到先估价、后报批，先审批、后施工，相互监督，交叉签证，量价分离，一单一算，完工确认，分析汇总，一月一清。2.做好施工管理成本管控工作4）重视竣工决算工作，对竣工决算实施公司、天丰、

14、第三方交叉审核制度；制定项目建设过程中的索赔、反索赔预案；严格控制付款审批程序，拉长付款周期。5）对门窗、防水、涂料、保温等涉及后期维保重点、业主关注点，组织设计、施工、监理、专业公司制定专项施工作业指导书，确保工程质量，减少后期维护成本6）强化现场设计优化工作，及时将现场情况与设计不符的情况与设计进行沟通，对土石方工程及时配合设计单位，优化竖向设计，减少土石方工程量。对基础工程施工做到：一孔一沟通，优化基础设计，降低基础工程造价。7）建立施工方及专业公司的工程支付台帐，严格按合同约定的工程形象进度节点拨付工程款，杜绝工程款超付。8）充分挖掘资源，利用项目地理特征，就地取材，进行砂石料及挡墙材

15、料加工，引进专业公司，建立混凝土集中搅拌站，节约成本。9）自持必备的经国家质检部门验收合格的计量工具，对基础隐蔽工程、土石方工程及现场到货钢材、砂石料等材料进行现场计量确认。10）创新地勘单位、监理单位承发包模式，减少不必要的现场计量签证，提前锁定成本。1.强化材料询价工作B.合同预算部1）根据工程部门提供的材料清单，广泛收集材料价格信息，建立合格供应商目录，做好材料价格动态数据库，实时掌握符合质量、性能要求的材料价格情况，为材料比选、采购提供基础数据支持。提前制订材料计划，确保充裕的询价时间和材料生产供应时间2）与工程技术部、设计单位共同对可替代材料之间进行充分、完全的经济对比分析，在满足质

16、量要求的前提下，选择价廉材料。3）材料询价须两人以上共同进行，坚持货比三家原则，按照设计要求标准发布采购信息，及时提交材料询价报告。4）依靠集团公司物资公司的资源优势，集中采购大宗物资，降低材料采购价格。5）严格按照定额用量，提出单位工程材料限额用量，对施工单位的物资材料用量，按月核定用量，施工单位材料超用自负。6）配合工程技术部做好材料样品的封样和材料规格、质量检查工作，对不符合要求的材料，及时采取退货、索赔措施。1）组织合同评审,避免合同风险造成损失。按季度对合同执行情况进行检查，对合同履行情况和实际工作量完成情况进行判断，防止合同执行出现偏差，建立合同执行质询制度。2）建立合同管理目录，

17、完善合同管理目录内容，以利于合同主要条款检索和浏览。对法律文书的送达，采取公证送达，提高法律文书的证据力。3）对施工单位报送的验工计价表，到现场与工程部、监理进行交叉复核，及时对分部、分项工程及设计变更进行现场复核签认。并根据不同的施工工艺要求，确定多种计价标准。2.做好合同管理和验工计价工作财务部成本管控运营办法：财务部成本管控运营办法：做好资金计划编制，合理预计资金需求，提高资金使用效率。积极开展融资工作，多渠道融入资金，利用施工总承包单位平台实施流动资金贷款，合理确定资金结构，降低资金综合成本。充分利用土地合同条款，根据开发计划，确定合理交地时间节点并支付土地款，减少土地款资金占用费和土

18、地使用税缴纳。研究并合理利用地方政府政策，用足地方政府扶持政策；设置适当的核算模式，合理利用税法规定。强化法规、税法研究，为开发的每一个环节、承发包模式提供相关建议，合理、合法承担税金。利用股东层面利润分配的形式解决不能在税前扣除的资金成本。按季度按季度召开财务运行分析会，研究财务工作节点，控制财务风险。召开财务运行分析会，研究财务工作节点，控制财务风险。C.财务部D.综合管理部综合部成本管控运营办法：综合部成本管控运营办法：强化人力资源管理，按需定岗，按岗定人，依法用人，建立富余激励机制的薪酬体系。严格按预算控制办公、接待费用，兼顾实用、效率、公司形象等做好各项工作，各项开支按程序，讲规矩，

19、鼓励员工自行购车，减少固定资产投入。加强与政府部门的沟通对接，争取优惠政策，减少规费的缴纳。营销策划部成本管控运营办法营销策划部成本管控运营办法1、编制项目年度营销计划总纲，实施“节点计划管理”模式，针对项目营销节点进行事前策划和过程控制。并结合计划总纲进行月度计划分解，建立考核机制。2、做好营销费用管理：在费用支付上，采用“按阶段支付、跨年度结算”的方式执行，合理控制及延长费用的支付周期。包括广告投放、物料制作、广告设计、营销代理等费用。E.营销策划部3、做好媒体资源管理：建立日常媒体信息资源库，随时更新和掌握媒体价格和资源动向。在媒体广告合作模式上，避免与代理公司合作，尽量选择与媒体机构的

20、直接合作，强化媒体关系，以获取媒体在新闻报道、公关支持等方面的附加服务。4、控制销售代理成本：创新项目销售模式，突破单一传统的坐场销售模式。积极整合各界资源，实施跨界营销。通过企事业的团购拓展、地州行销、公司全员营销、圈层营销、会议营销等多种销售手段,有效减低推广费用。5、做好广告信息发布管理：对项目媒体广告投放，须进行及时的收集；对项目广告发布时间、内容、规格、价格进行收录整理。并建立事后的评估体系，双月形成广告投放效果评价报告。6、做好项目市场推广工作：改变传统单一的硬广投放，利用公司的政府关系及媒体资源，进行一系列的公关事件运作和新闻软文炒作，提升项目的影响力。在贵阳本土强化成员企业间整

21、合、联动、实施媒体集中采购、广告联合投放等形式，降底宣传费用，形成规模效应。7、严控价格优惠管理：项目价格策略、上市策略、销售定价、价格优惠折扣方案需经集团公司、公司董事会审批。公司任何部门及个人无权更改，代理公司、营销策划部及其他部门不具备优惠折扣的审批权。8、强化营销物料控制运营管理：严格控制现场销售物料的种类及成本，创新营销物料，通过与专业媒体的合作，将传统的销售楼书演变为项目的自有媒体杂志；并借助专业媒体的发行渠道，对目标客户群体及社会公众进行精确发行；达到即节省楼书的制作成本，又最大化的实现项目推广价值。Part.2Part.2贵阳公司物资采购定询价办法汇报贵阳公司物资采购定询价办法

22、汇报 为加强公司对物资定询价工作统筹管理，明晰公司物资询价、定价等工作程序，提高成本管控的有效性，实现公司在建设过程中动态的物资成本控制，按照集团公司物资工作相关文件，公司制定了物资采购定询价办法，主要内容如下：一是 明确了公司定询价工作的指导原则：“技术先进、性能优良、新颖实用、性技术先进、性能优良、新颖实用、性价合理价合理”；工作原则：“询价公开、报价透明、比价公正、定价合理询价公开、报价透明、比价公正、定价合理”；采购合同签订原则：“以市场规律和现行法律为规则，坚持公平公正、协商自愿、细致维权、力争多以市场规律和现行法律为规则，坚持公平公正、协商自愿、细致维权、力争多赢的原则，重点材料上

23、着重培养战略合作伙伴，尽快形成配套资源系统化，在追求性价赢的原则，重点材料上着重培养战略合作伙伴，尽快形成配套资源系统化，在追求性价比最合理原则下保证材料供应的相对稳定性比最合理原则下保证材料供应的相对稳定性”。二是 明确了物资定询价工作的分工范畴和程序。合同预算部负责市场调查和询价，并组织相关专业工程师一并参加，原则上至少货比三家，各方所得询价信息汇总形成报告后报定价小组签认批准。对于特殊物资的询价如不能货比三家的，合同预算部应以专题报告说明情况并报定价小组签认批准。公司物资定价小组对公司的物资定价负责，公司物资的定价必须经定价小组签认。询价小组人员与定价小组人员分开。合同预算部根据公司定价

24、小组批复意见草拟采购合同，并送公司合同评审组评审通过后，由总经理签发。附：物资询价、定价程序流程图 附：物资采购申请表 Part.3Part.3贵阳公司合同执行管理办法贵阳公司合同执行管理办法为进一步规范公司的合同执行及管理行为，提高合同管理水平，建立和完善以事前为进一步规范公司的合同执行及管理行为，提高合同管理水平，建立和完善以事前防范为主、事中控制和事后补救为辅的经营风险保障体系，避免经营风险，维护公防范为主、事中控制和事后补救为辅的经营风险保障体系，避免经营风险，维护公司的合法权益，根据集团公司的相关规定，公司制定合同执行管理相关办法，保障司的合法权益，根据集团公司的相关规定，公司制定合

25、同执行管理相关办法，保障成本管控有效实施，主要内容如下：成本管控有效实施，主要内容如下：一、公司成立合同评审小组公司成立合同评审小组，负责对公司重大合同进行评审。合同评审合同评审成员根据合同经办人员提供的资料和从其他渠道了解的相关资料等做出综合考虑，选择对公司最为有利的合同相对人及合作方式。评审通过原则上以过半数表决同意，但对于对合同项目（标的）的必要性或可行性必须达到五分之四以上表决同意才能表示合同评审小组通过评审。二、建立合同交底和信息归集制度，二、建立合同交底和信息归集制度，合同执行部门及责任人员在合同签订3个工作日内进行合同交底,形成书面的合同交底纪要。（附件3）,合同执行部门于每月2

26、号前填写上月合同履行信息表（附件2），报合同预算部备案；合同执行部门收到合同当事人发来的函件应在5日内将原件移交合同预算部归档，有关合同履行的对外发文由合同预算部按发文流程办理并归档。在每项合同执行完毕或结算前，对合同执行情况进行评估及总结，并根据评估报告及总结对合同价款进行结算并撰写专题分析报告，无合同履行情况评估报告则不能结算和付款。三、建立合同管理目录，对合同运行进行全程动态跟踪管理。合同预算部每月5号前起草完成月度合同运行报告，对上月合同履行情况进行分析总结，对当月合同履行事项予以提示，月度合同运行报告在公司交班会上进行通报。同时,每季度召开一次每季度召开一次公司合同运行分析会，监督检

27、查公司合同运行分析会，监督检查合同管理制度的制定与落实情况,合同基础资料的保管和合同管理档案的建立情况。四、建立合同执行督察制，合同预算部于合同约定履行事项节点时间当日向合同执行部门确认合同履行状况，对合同义务人不履行合同义务、履行合同义务不符合约定，合同预算部应于次日向合同执行部门和合同义务人发质询函（附件4），并根据违约情形采取相应的法律措施。Part.4 Part.4 贵阳公司成本管控办法的应用贵阳公司成本管控办法的应用为强化责任成本管控为强化责任成本管控,公司公司以项目启动区为责任成本编制对象，以启动区开发用地在6月份前全部拿到、并在7月份办结土地使用证为节点编制责任成本,作为部门及责

28、任对应人的责任成本考核指标。具体做法如下:1.确定项目启动区责任成本的基本指标确定项目启动区责任成本的基本指标占地面积192829，其中：建筑占地面积56506，道路及景观占地面积136323；总建筑面积319041；可售面积334815.56，其中：花园洋房139929.72、高层109542.09、销售展示中心4012.82、商业2704.44、幼儿园2238.46，花园洋房及商业地下室26388.03，车库40000（不含人防10000）。2.2.确定责任成本的编制分摊办法确定责任成本的编制分摊办法土地费用按“期”占用土地归集费用，按可售产品实际占用面积分摊土地成本，商业和幼儿园合并分摊

29、土地费用后，再按二者的建筑面积分摊各自的土地成本。前期工程费、基础设施费、开发间接费、销售费用按“期”归集，按可售面积分摊。开发利息，归集：土地实际占用资金1.5年、开发成本占用资金按开发成本的按二分之一计算，建设期1年，利率6.48%归集开发利息；分摊：按土地费、前期工程费、建安工程费占用资金的比例分摊。建安工程费，公共部分按可售面积分摊，直接部分直接计入可售产品的建安成本。开发利息，按土地1.5年实际占用资金、开发成本1年陆续投入按二分之一计算占用资金，利率6.48%归集开发利息，按土地费、前期工程费、建安工程费占用资金的比例分摊.3.确定目标销售利润率确定目标销售利润率依据当前市场情况和

30、集团公司要求,确定目标销售利润率为目标销售利润率为15%作为测算值。4.确定目标销售价格办法确定目标销售价格办法目标销售价格的测算只考虑销售花园洋房和高层的盈利，按指标值考虑2%的面积损失计算；销售展示中心、商业、幼儿园、地下室、停车场暂不考虑盈利，销售展示中心、商业、幼儿园按建造成本计算其列存货价值;地下室、车库按建安成本计存货价值;销售展示中心2618.31万元、商业1077.23万元、幼儿园936.16万元、地下室3958.20万元、车库6000万元，合计14589.91万元.5明确要实现的目标成果明确要实现的目标成果在15%的销售净利率下，如果要预计实现净利润14130.87万元(只考

31、虑销售花园洋房和高层)，花园洋房的目标销售价格必须达到4443元/，高层的目标销售价格必须达到3100元/；盈亏平衡点的销售价格是：花园洋房3245元/、高层2439元/。5.5.确定目标销售价格办法确定目标销售价格办法目标销售价格的测算只考虑销售花园洋房和高层的盈利，按指标值考虑2%的面积损失计算；销售展示中心、商业、幼儿园、地下室、停车场暂不考虑盈利，销售展示中心、商业、幼儿园按建造成本计算其列存货价值;地下室、车库按建安成本计存货价值;销售展示中心2618.31万元、商业1077.23万元、幼儿园936.16万元、地下室3958.20万元、车库6000万元，合计14589.91万元.6

32、6明确要实现的目标成果明确要实现的目标成果在15%的销售净利率下，如果要预计实现净利润14130.87万元(只考虑销售花园洋房和高层)，花园洋房的目标销售价格必须达到4443元/，高层的目标销售价格必须达到3100元/；盈亏平衡点的销售价格是：花园洋房3245元/、高层2439元/。7.7.对车位及地下室收入作预判对车位及地下室收入作预判 每个车位按35计算，建安成本是35*1560=54600元,保本销售价=54600/(1-5.65%)=57869.63元;地下室每平米的建安成本1500元,每平米的保本销售价格是1500/(1-5.65%)=1589.83元.8.8.对启动区投资回收作假定

33、分析对启动区投资回收作假定分析 假定只考虑销售花园洋房和高层，地下室附属于花园洋房的面积是25756.56平米，随花园洋房同步销售收回投资25756.56*1500=3863.48万元，待售资产价值=14589.91-3863.48=10726.43万元，即高层和花园洋房按期销售完后，一期全部投资收回，盈余3404.44万元（净利润14130.87-待售资产价值10726.43万元），并沉淀了销售展示中心4012.82、商业2704.44、幼儿园2238.46，商业地下室631.47，车库40000（不含人防10000），账面价值10726.43万元。9 9制定目标实现责任成本管理控制措施制定

34、目标实现责任成本管理控制措施 拟定责任成本指标，总经理与各责任人签定09年业绩目标考核责任书，确定业绩目标与个人收入挂钩；在环节、过程中成立各工作组实施控制与管理职能，以保证业绩目标的实现。附：责任成本分解表1010、制定了目标责任书及各部门负责人的目标考核责任、制定了目标责任书及各部门负责人的目标考核责任1)目标责任书2)各部门负责人的目标考核责任 、副总经理 刘喆宁09 年业绩目标考核责任书的具体目标责任 、副总经理 陈雪勇09 年业绩目标考核责任书的具体目标责任 、工程技术部总工程师 王勇 09年业绩目标考核责任书的具体目标责任 、工程技术部部长 何佰胜 09年业绩目标考核责任书的具体目

35、标责任 、合同预算部部长 曾铭 09年业绩目标考核责任书的具体目标责任 、财务部部长 王成平 09年业绩目标考核责任书的具体目标责任 、营销策划部部长 刘力 09年业绩目标考核责任书的具体目标责任Part.5 Part.5 贵阳公司成本管控相关流程贵阳公司成本管控相关流程为使成本管控各工作可控，公司制定了相关工作流程：成本管控成本 自采物资支付流程图 集采物资与物资分公司结算流程图 招标管理流程图 工程进度付款审批流程图 结算付款审批流程图 广告公司选择流程图 销售物料印刷制作单位选择流程图 广告发布审批流程图 营销费用结算审批流程图 重要信息、新闻发布流程图Part.6 Part.6 成本管

36、控实施效果及存在不足成本管控实施效果及存在不足一个时期以来，在公司各业务部门的努力下，贵阳项目的成本管理控制取得了一定的成效，提升了公司管理工作的集约化水平。主要体现在以下十个方面：一是 通过多轮的竖向设计方案优化，在满足相关规范和交通组织要求的前提下，尽量依山就势进行竖向规划，合理进行地下室布置，有效减少了土石方开挖量和挡土墙工程量。二是 通过对地下室层高的合理确定、对配套公建面积指标的控制和对面积核算的控制，避免了容积率损失；同时通过灰空间和架空层的挖掘，有效提高了开发效益。A 实施效果三是 对景观方案进行了多轮论证，从宏观方案到细节控制都强调了成本控制的概念，在保证视觉冲击力的前提下尽量

37、减少了水景及昂贵苗木的使用，对铺地材料和挡墙材料尽量采用场内开采石材等替代材料四是 对建筑装饰材料进行了广泛的考察，在满足整体效果的前提下尽量采用低成本材料进行替代。如以铁路防腐枕木替代景观防腐木，一期节约防腐木费用约150万（防腐木市价6000元/立方，枕木购买加工价1000元/立方，采购用量约300立方），就地委托加工屋面瓦，节约157万（屋面瓦市价60元/平米，委托加工32元/平米，一期用量56000平米）。六是 加大图纸审核力度，减少施工中出现不符合设计要求的情况。由于是“三边”工程，设计中难免有不足之处，施工前经过多方图纸核审，比较市场价格等措施，避免了损失。七是 坚持先地下，后地上

38、，坚持管网先行，坚持主体与环境同步，周转材料一次性满足工期等施工措施，可节约整体工期近2个月。八是 就地取材，控制成本，成立现场沙石料加工厂，整个工程砂石料比市场价低一半。九是 采用砼集中加工搅拌和钢材集中加工。砼集中加工搅拌既能保证现场砼的及时供应，又比市场价每立方米低60-80元。钢材集中加工，可节约钢材5%左右，预计整个一期可回收的废旧钢材300T以上。十是 创新项目销售模式，突破单一传统的坐场销售模式。积极整合各界资源，创新跨界模式。通过对单位机构的团购拓展、地州行销、全员营销、圈层营销、会议营销等多种销售手段。有效减低推广费用，实现快速销售。1、对建筑方案的成本概算工作跟不上设计进度

39、，成本动态控制缺乏支撑数据。2、对现场的土石方施工控制需加强，局部地形高差处存在爆破过度破坏基础稳定持力层的情况，将会因此而增加基础和挡土墙工程量。3、成本指标分解还不够精细，由于目前还为完成施工图预算编制，对成本指标的分解不够彻底，还没有落实到价格、数量上，价差、量差的分析还缺乏基础。B 存在问题及不足4、未建立起长期的材料、设备战略伙伴，因公司成立时间较短，当前还处于材料和设备供应商的选择、甄别阶段，还未建立起完整的材料、供应商名录，以致于在与材料和设备供应商谈判过程中难以取得最大的垫资承诺，不能很好的缓解公司的资金压力。5、媒体广告价格信息的监控体系还不够系统，尤其是对广告投放效果的评估

40、体系尚不完善。6、成本管理控制的方法和经验也有待于进一步提高，在实践中不断完善。1通过召开设计研讨会，组织相关部门对重大方案进行论证，宏观控制建设成本。2对设计院提出限额设计要求，强化设计人员的成本控制意识。3不折不扣地落实就地取材，充分利用项目场地内丰富的石材资源，就地取材，进行场地内所需铺地材料、道牙的加工，替代花岗岩类铺地材料，费用对比仅为花岗岩的30%50%。4建立科学的成本控制模型，试算、优化施工图预算，使项目开发成本始终处于可控状态。5建立完善的材料供应商和材料目录，在合作过程中，建立合格材料供应商目录和材料目录，从中筛选出实力强、信誉好、合作意识佳的商家作为战略合作伙伴。通过长期、良好的合作，彼此建立起合作、共益的友好合作关系，使其愿意为贵阳公司垫资，从而降低资金压力，减少财务费用支出。C 今后成本管控的重点工作对于现代化的房地产企业而言，“成本管理”不是狭义单一的控制成本，而应定义为“企业资源战略”的广义范畴，是房地产企业建立核心竞争力，实现项目利润最大化及企业长远发展的战略管理体系。贵阳公司在项目前期开发工作中进行了初步探索，但许多地方还亟待完善。尤其是标准化管理流程、资源整合能力等方面的持续优化、改进。贵阳公司将在项目开发实践过程中，不断地学习先进经验、总结教训。方案汇报完毕 敬请批评指正谢 谢