库存管理与库存控制讲义课件.ppt

1、2022年9月29日星期四库存管理与库存控制讲库存管理与库存控制讲义义一、库存1、定义：库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。包括原材料、材料、燃料、在产品、半成品、产成品等等。合理的库存可以在企业各个物流环节中起到一定的缓冲作用，并可以缩短物流活动的实现时间，加快企业对市场的反应速度。一一 库存管理概述库存管理概述1.1.库存的含义库存的含义 库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货 需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。2.2.库存分类库存分类（1）周转库存（2）安全库存就是通过适量的库存，用最低的库存成本，实现最佳或

2、经济合理的供应 周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建立的库存 安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存（3 3）加工和运输过程库存）加工和运输过程库存（4 4）季节性库存）季节性库存（5 5）促销库存）促销库存（6 6）时间效用库存）时间效用库存（7 7）沉淀库存或积压库存）沉淀库存或积压库存加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储存状态的商品输过程的库存是指处于运输状态（在途）而暂时处于储存状态的商品 季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性生产的商品在出产的季节大量收储所建立的库存。时间效

3、用库存是指为了避免商品价格上涨造成损失，或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。库存功能1、不确定因素的缓冲2、规模经济的获得3、平衡供需4、物流系统的合理化 供应链物流过程中的库存结构供应链物流过程中的库存结构供应商用户原材料 库存在制品 库存成品工厂库存成品分销库存成品零售库存供应商制造商分销商用户用户订货分销订货零售订货生产订货车间订货采购订货三、库存管理1、库存管理的内容（1）合理库存量（数量）（2）合理库存时间（时间）（3）合理库存结构（结构）（4）合理库存网络（分布）（5）质量l存货周期存货周期是指企业每年能够售卖完或者消耗完原材料或者产成品的所有存货的次数。库存周期是对一个公司

4、的产品在市场上经营的好坏，以及存货管理好坏的衡量标准。l 注意：通常一个公司的存货周转次数越多越好。l“任何时候产品以存货的形式保留，都意味着资源没有产生现金流。”“最大的理想就是零库存”。l 长期以来，存货管理、存货决策协调的需要及运输政策的重要性已是显而易見l 在复杂的供应链中，管理存货是相当困难且可能对顾客服务水准及供应链整体系统成本有显著的影响l谁持有库存?供应商和制造商 仓库和分销中心 零售商企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划l拟定库存计划拟定库存计划l仓储规划、布置仓储规划、布置l物料搬运物料搬运l仓库布置图仓库布置图l库

5、位标示图库位标示图l仓库管理规范仓库管理规范制度设计制度设计l表单设计表单设计l事务流程分析事务流程分析l工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立l仓库组织规划仓库组织规划l管理规定制订管理规定制订l收、发、存单表收、发、存单表l组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明l领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定l盘点管理规定盘点管理规定l验收管理规定验收管理规定l呆废料管理规定呆废料管理规定l外协供料办法外协供料办法仓储作业仓储作业l验收或退验收或退l领发或补或退领发或补或退l委外委外l储存储存l盘点盘点l分工分工/职别职别l传票传票l日报表日报表l看板看板帐务处理帐务处理l库存帐册库存帐册l库存分析

6、库存分析l数量管理数量管理l异常反应异常反应l物料卡物料卡l帐册帐册l库存报表库存报表l呆废料表呆废料表l盘盈亏分析表盘盈亏分析表l缓冲作用l制造与购买中的经济性l生产连续运行的媒介l服务水平(Service Level)l占用流动资金l库存系统运行费用l机会成本(Opportunity Cost)l掩盖管理问题想一想，库存成本体现在哪些费用上？三、生产企业的库存成本构成库存成本库存成本订货费订货费保管费保管费补货补货费费缺货损失进货费进货费购买费购买费订货费：办理订货手续、物品运输与装卸、验收入库等的费用以及采购人员的差旅费等 l 在总量一定的条件下,总订货费用l 订货批量越大,次数越少,费

7、用越低C0=nc0C0总订货费用n订货次数c0每次订货费用保管费l 保管过程中为物资保管所化肥的全部费用；包括仓库管理费用，存放过程中发生的变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损失费用以及保险金、税金、占用资金的利息支出等 l 总费用l 平均库存量l 平均单位数量的保管费缺货费(缺货损失)l 由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；l 由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时；l 误期的赔偿费用。补货费先销售,欠用户货,以后补上l 补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，l 仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户l 如为了吸引顾客，需要花费招待费、感情

8、费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用进货费与购买费l 进货费:进货所花费的全部费用l 包括:运费,包装费,装卸费,租赁费,延时费和货损货差l 购买费:购置费用是购置物品时所花费的费用，即购置物品所支出的货款。购置费购置费=物品的单价物品的单价X需求量需求量总费用l 在缺货情况下:C=C0+C1+C2+C3C0订货费,C1保管费,C2缺货费,C3进货费与购买费l 在补货情况下:C=C0+C1+C3+C4C4补货费四、库存管理的二个重要议题l 需求预测 l 订购量计算 需求预测需求状况存货决策库存量控制标准订购性质库存量控制限制条件：财务状况、供应商问题、仓库空间容量等1、需求预测（1

9、）预测的三个原则 预测永远是错的 预测时间越长，错误程度越高 总体预测是比较正确的2、库存决策与定单处理时间、物品在途时间以及该物品的日常用量有关 服务水平要求高,库存水平高还是低?影响库存管理决策的因素影响库存管理决策的因素1.需求的性质 需求确定还是不确定?需求规律变化还是随机变动?需求独立还是相关?需求是否可替代性?2.2.提前期提前期 提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库 的时间周期 3.3.自制或外购自制或外购 4.4.服务水平服务水平 3、经济批量订货方式（EOQ）l 就是使库存总成本最小的订货量库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库EOQ模型l 模型符号 D：年需

10、求量 P：单位订货成本（产品的单价）C：每次订货的费用(每个订单)h：单位产品单位时间上的库存成本有时候 h=V*I Q：批量，决策变量模型的假设条件l 缺货费用无穷大l 货物存储量减少到零时，可以立即得到补充l 货物的消耗是均匀的，消耗率为常数l 每次订货量不变，订货费用不变l 单位时间存储费用不变EOQ模型(续)l 库存水平随时间变化过程EOQ模型(续)批量订货的适合对象l 消费、使用量基本固定的物料；l 容易获得和保管的物料；l 价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法练一练【例】甲仓库A商品年需求量为30 000个，单位商品的购买价格为20元，每次订货成本为240元，单位

11、商品的年保管费为10元，求：该商品的经济订购批量，最低年总库存成本，每年的订货次数及平均订货间隔周期。l 解：经济批量EOQl 每年总库存成本TC=30 00020十101 200=612 000(元)l 每年的订货次数N30 0001 20025(次)l 平均订货间隔周期T=36525=14.6(天)二、批量折扣购货的订货批量二、批量折扣购货的订货批量供应商为了吸引顾客一次购买更多的商品，往往会采用批量折扣购货的方 法在批量折扣的条件下，由于折扣之前购买的价格与折扣之后购买的价格 不同，因此，需要对原经济批量模型做必要的修正。1.其计算步骤如下：(1)用确定型经济批量的方法，计算出最后折扣区

12、间(第n个折扣点)的经济批量Qn*与第n个折扣点的Qn比较，如果Qn*Qn，则取最佳订购量Qn*；如果Qn*Qn，就转入下一步骤。表6-7 多重折扣价格表折扣区间 01tn折扣点Q0Q1QtQn折扣价格 P0P1PtPn（2 2）计算第）计算第t t个折扣区间的经济批量个折扣区间的经济批量QtQt*。若QtQt*Qt+1时，则计算经济批量Qt*和折扣点Qt+1对应的总库存成 本TCt*和TCt+1，并比较它们的大小。若TCt*TCt+1，则令Qt*Qt+1，否则就令Qt*Qt。如果Qt*Qt，则令tt+1再重复步骤(2)，直到t=0，其中：Q00。【例】A商品供应商为了促销，采取以下折扣策略：

13、一次购买1 000个以上打9折；一次购买1 500个以上打8折。若单位商品的仓储保管成本为单价的一半，求在这样的批量折扣条件下，甲仓库的最佳经济订货批量应为多少?(根据例2的资料：D30 000个，P20元，C240元，H10元，FHP10200.5)表6-8 多重折扣价格表折扣区间 0 1 2折扣点（个）0 1 000 1 500折扣价格（元/个）20 18 16定期订货法为订货时间库存库存tEQLQLQLTT定期订货法 1.定期定货是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。2.其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存

14、水平的差额确定每次订购批量。安全库存LTTLQ0QtR图 周期性检查方式示意图（L为订货时间）（2）持续补货政策（Continuous Replenishment)l 每天监视存貨水平并作成是否订购及订购多少的决定l 此外，我们需对存货状态（Inventory Position）观念下定义 在任何时间点的存货状态是仓库中实际存货加上分销商已订购但未送达的項目额外的假设：额外的假设：l每日的需求是随机的。l分销商每次向制造商订购电视机，分销商支付与订购数量成比例的金額。沒有固定订购成本l每单位时间每一項目都需计算存货持有成本l假如接到顾客订货时，供应商手中没有存货(亦即缺货时)，此订单便是一损失

15、l分销商详细载明要求的服务水准。这服务水准是在前置时间内不缺货的几率（3）QR（Quick response）l QR的含义：指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用高频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。l的优点（）对厂商 更好的服务顾客 降低流通费用 降低管理费用 更好的生产计划（）对零售商 提高了销售额 减少了削价的损失 降低了采购成本 降低流通费用 加快了库存周转 降低了管理成本l的实施步骤：条形码和 固定周期补货

16、先进的补货联盟 零售空间管理 联合产品开发 快速反应的集成（4）l ECR（Efficient customer response）是由生产商，批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好，更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。l ECR 战略战略/目标目标有效的仓储分类有效的仓储分类有效的补货有效的补货有效的促销有效的促销有效的产品介绍有效的产品介绍3、系统的构建营销技术a)商品识别管理b)店铺空间管理物流技术a)连续库存补充计划b)自动订货c)预先发货通知d)供应商管理库存e)直接转拨f)店铺直送信息技术a)技术b)技术三、库存可见性（Inventory Visibilit

17、y)库存可见性意味着什么？库存可见性意味着什么？如何保证库存可见性l 随着库存在物流和供应链系统上的移动和存储，追踪库存单位或产品项上所有订购（从厂商进货，内部组织间的转移，出货到用户）的库存状态的详细情况。l 提供有关交货，订购，产品，运输设备，地点以及运行航道等总结性的详细报告。l 对流经系统的不能到位的存货流以及潜在的延迟交货提前下通知。库存可见性的优点l 通过供应链所有阶段上订购物品状态的可见性，及时地将完整的订购提交给客户来改善客户服务。l 通过降低存货持有成本，使错误和退货最小化，以及减少陈旧过时的库存来降低销售成本。l 通过加快流经供应链的库存流以及加快订购履行，改善从现金支出到

18、现金回收，以及从订购开始到现金回收的循环。l 在可能出现延迟交货和缺货的情况下，通过对系统进行调整以及对服务需求的快速反应来提高预先反应的能力，推动服务的改进。l 通过获得及时准确的信息改善对供应链，承运人、厂商、物流服务提供者甚至用户的绩效衡量。1、ABC分类法l意大利统计学家Vilfredo Paretol在一个国家，大约20%人口占有80%的财富l在一个公司，大约20%的雇员是80%的问题制造者l大约20%的物品占到一个公司支出的80%l“关键的少数，次要的多数”按实际使用成本进行分类（按实际使用成本进行分类（20/8020/80原则）原则）ACB物料种类物料种类数量数量5-15%60-

19、80%20-30%1.帕累托定律（80-20法则）ABC分类的基本思想分类的基本思想A类B类C类1030100%品种累计额品种累计额(%)(%)销销售售金金额额累累计计额额(%)(%)8090100%ABC分析分析(ABC曲线曲线)品品种种区区分分A类类B类类C类类占占总总销销售售额额比比例例6080%2030%515%占占总总品品种种数数比比例例515%2030%6080%2.2.进行储存物的进行储存物的ABCABC分析分析l ABC库存分类法的基本原理是：由于各种库存品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额大的库存品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大

20、，因此需要进行特别的重视和管理。l ABC库存分类法就是根据库存品的年耗用金额的大小，把库存品划分为A，B，C三类。A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的60-80，其品种数却只占总库存数的5-15；B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的20-30，其品种数占库存品种数的20-30；C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5-15，其品种数却占总库存品种数的60-80。ABC分类法的步骤a)收集数据:按分析对象和分析内容，搜集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应搜集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应搜集系统中各局部功能、各局部成本等数据。b)处理数据:

21、利用搜集到的年需求量、单价，计算出各种库存品的年耗用金额。c)制ABC分析表:根据已计算出的各种库存品的年耗用金额，把库存品按照年耗用金额从大到小进行排列，并计算累计百分比。d)根据ABC分析表确定分类:根据已计算的年耗用金额的累计百分比，按照ABC分类的基本原理，对库存品进行分类。e)绘ABC分析图:以库存品种数百分比为横坐标，以累计耗用金额百分比为纵坐标，在坐标图上取点，并联结各点，则绘成ABC曲线。按ABC分析曲线对应的数据，以ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。f)确定重点管理要求:物品名称品目数累计品目数累计百分数物品单价平均库存单

22、价平均库存平均资金占用额累计平均资金占用累计百分数分类 ABC分析表分析表产品代码年销售额（1000美元）占总年销售额的百分比（%）累计销售（%）占产品项的百分比（%）分类种类24R680035D120065B50031F40012G20016A20020E20018B20022C15069A150总数产品序号数量单价(元)占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的累计百分比分类110680680068.068.010212100120012.080.020325205005.085.030420204004.089.040520102002.091.050620102002.093.0607

23、10202002.095.070820102002.097.080915101501.598.590103051501.5100100合 计 18210000100(2)ABC分析的一般步骤 搜集数据 处理数据 编制ABC分析表 0102030405060708090100102030405060708090100ABC产品项的百分比（产品项的百分比（%）资金占用百分比根据ABC分析表确定分类 绘制ABC分析图 不同库存的管理策略 库存类型特点(按货币量占用)管理方法A品种数约占5-15，年耗用金额占总库存金额的60-80进行重点管理。应严格控制其库存储备量、订货数量、订货时间。在保证需求的前

24、提下，尽可能减少库存，节约流动资金。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确，要经常进行检查和盘点；预测时要更加精细。B品种数占库存品种数的20-30，年耗用金额占总库存金额的20-30 进行次重点管理。现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类长一些C品种数却占总库存品种数的60-80，年耗用金额占总库存金额的5-15 只进行一般管理。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。ABC分析在库存控制中的应用 冰山理论2 CVA库存管理法(Critical Value Ana

25、lysis)CVA库存管理法又称为关键因素分析法，CVA库存管理法比ABC库存管理法有更强的目的性。ABC分析法的局限性ABCABC分析法只根据一种标准把项目划分为分析法只根据一种标准把项目划分为A A、B B、C C三类，三类，明显地忽视了其他的重要标准。运用明显地忽视了其他的重要标准。运用ABCABC分析只能了解某分析只能了解某一商对一商对财务状况的相对重要性财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。商品对企业的重要性程度。下面是一种新的采购物品分类管理方法。下面是一种新的采购物品分类管理方法。采购品对本公司的采购品对本公司的重要性重要性：对生

26、产、质对生产、质量、成本、产成品量、成本、产成品市场的市场的供应风险供应风险 供应保障能力、供应保障能力、供应商数量供应商数量 集中采购品集中采购品(集中竞价集中竞价)战略采购品战略采购品(伙伴关系伙伴关系)正常采购品正常采购品(系统采购系统采购)瓶颈采购品瓶颈采购品(确保供应确保供应)重要性供应风险试对上图进行解释试对上图进行解释，并举例说明。，并举例说明。低高小大战略采购品战略采购品:指指价值比例高、产品价值比例高、产品要求高要求高，同时又，同时又只能靠个别供应商只能靠个别供应商供应或者供应难以确保供应或者供应难以确保的物品。的物品。如：汽车的发动机、电视机的显像管、计算机的CUP等。瓶颈

27、采购品：瓶颈采购品：价值比例虽然不高价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品但供应保障不力的物品。如：食品厂的某种添加剂、汽车的某种专用零配件集中采购品：价值比例较高，但很集中采购品：价值比例较高，但很容易从不同的供应商处购得的物品容易从不同的供应商处购得的物品。如：基本的原材料、制成品、紧固件和涂料正常采购品：价值低，有大量供应正常采购品：价值低，有大量供应商的物品。商的物品。如：办公用品、MRO(Maintenance,repair,operating）库存管理方法库存管理方法CVA 分类法分类法（Critical Value Analysis,CVA）lCVA管理法（关键因素分析法）主要由

28、于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充。lCVA管理法将货物分为最高优先级(Top Priority)、高优先级(High Priority)、中优先级(Medium Priority)、低优先级(Low Priority)四个等级，对不同等级物资允许缺货程度是不同的。四、零库存1、零库存是一种特殊的库存概念，是库存管理的理想状态，它并不要求企业的某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料，半成品和产成品）在采购，生产，销售，配送等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均

29、处于周转的状态，实现供应链节点企业库存量的最优化。零库存管理从其诞生以来就受到了企业管理层的极大关注，并逐渐成为库存控制的一种新趋势。戴尔（Dell）作为实施零库存管理的成功典范之一，推行所谓的“黄金三原则”：摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。提出了“以信息代替库存”的核心理念，与供应商之间实现了精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客的时空距离，以谋求库存的不断减少。市场数据显示，Dell在全球的平均库存天数可以降到5天，而康柏（COMPAQ）的同期存货天数则为26天。零库存（Zero Inventory）的含义是在仓库中存储的某种或某些物品的储存数量为零，即不保持库存。从物流运动合理化的

30、角度来看，零库存的概念包含以下两层意义：（1）库存数量趋于零或等于零；（2）库存设施、设备的数量及库存劳动消耗同时趋于零或等于零。零库存管理的目标：零库存（JIT）的目标和核心是消除一切无效劳动和浪费，其根本目的在于降低成本和提高效益，具体而言就是要实现“五零”管理，即零库存、零废品、零准备时间、零故障和零生产。零库存的内涵l 零库存采购 l 零库存生产l 零库存配送l 零库存销售 零库存采购优点：a)能够将原材料库存减少到最低甚至为零，减少原材料库存占用资金和优化应付帐款b)能够降低库存管理成本（仓库费用，人员费用，呆滞库存等等）缺点：a)与少数供应商结成固定关系b)较大的信息化的投入c)可

31、能造成供应商产品积压和报废比较项目传统库存管理零库存管理库存行为认识库存对企业极为重要,保持一定的库存数量有助于使企业提高效率认为库存是一种浪费,为掩盖工作失误提供方便库存管理区域只对企业内部物流控制应对整个供应链系统的库存进行控制库存管理重点强调管理库存成本 强调对库存质量和生产时机 的管理零库存的应用 零库存管理方式的基本思想、基本原理和基本方法对我国企业的物流系统的改革有着重要的借鉴意义和参考价值。但需注意以下原则:1.转变管理观念，注重管理技术的投入 2.强调供应链上各企业的联合或协作，使整体库存趋于零状态 3.注重JIT实施的长期性，不断进行完善供应商管理库存一、概述一、概述 三、案

32、例三、案例二、实施二、实施一、概述l【什么是供应商管理库存】供应商管理库存（供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称简称VMI），指供应商等上游企业基于其下游客户），指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续

33、地改进的和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。存管理思想。一、概述l【供应商管理库存的特点】合作性合作性VMI模式的成功实施，客观模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是其中，信任是基础，合作是保证。保证。一

34、、概述l【供应商管理库存的特点】合作性合作性互利性互利性VMI追求双赢的实现，即追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。行分配的问题。一、概述l【供应商管理库存的特点】互动性互动性合作性合作性互利性互利性VMI要求企业在合作时采要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。费用过高的状况。一、概述l【供应商管理库存的特点】协议性协议性合作性合作

35、性互利性互利性VMI的实施，的实施，要求企业在观念要求企业在观念上达到目标一致上达到目标一致，并明确各自的，并明确各自的责任和义务。具责任和义务。具体的合作事项都体的合作事项都通过框架协议明通过框架协议明确规定，以提高确规定，以提高操作的可行性。操作的可行性。互动性互动性二、实施准备阶段准备阶段1实施阶段实施阶段2评估阶段评估阶段3准备阶段1、实施供应商管理库存的目标分析 l（1）降低供应链上产品库存；l（2）降低买方企业和供应商成本和提升利润；l（3）保证企业的核心竞争力；l（4）提高双方合作程度和忠诚度；准备阶段2、供应商管理库存协议的制订l（1）成本承担分配比例l（2）利益共享l（3）用

36、条款来规范双方企业的行为 l（4）操作层面的协议 3、实施供应商管理库存的资源准备 准备阶段准备阶段3、实施供应商管理库存的资源准备、实施供应商管理库存的资源准备 准备阶段准备阶段3、实施供应商管理库存的资源准备、实施供应商管理库存的资源准备 准备阶段准备阶段 3、实施供应商管理库存的资源准备、实施供应商管理库存的资源准备 准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段3、实施供应商管理库存的资源准备、实施供应商管理库存的资源准备 准备阶段准备阶段实施阶段1、实施供应商管理库存的信息沟通、实施供应商管理库存的信息沟通 VMI的数据传输 2、供应商管理库存的工作流程设计、供应商管理库存的工作流程设计（1）VM

37、I实施对信息系统的要求实施对信息系统的要求 u众多企业实施了不同的众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从等系统。从信息系统角度，信息系统角度，VMI实施需要信息系统的响应模实施需要信息系统的响应模块支持，模块功能应包括预测、分销订单、配送块支持，模块功能应包括预测、分销订单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。（补货）单、拣货和财务管理功能。u下图描述了信息系统标准下图描述了信息系统标准VMI实施模型。模型实施模型。模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存活假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存活结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来

38、用于执行配送配送需求计划（来用于执行配送配送需求计划（DRP），从而确），从而确定补货时间。定补货时间。实施阶段VMI 作业信息系统流程（2）VMI工作模式工作模式VMI系统是将原材料供应商、第三方系统是将原材料供应商、第三方物流以及制造商实时生产信息统一到物流以及制造商实时生产信息统一到Internet网络资源平台。参见下图网络资源平台。参见下图 实施阶段VMI工作模（3）VMI作业流程作业流程 VMI系统主要考虑两个模块：系统主要考虑两个模块：需求预测计划：即使用统计工具来确认实际需求。目的需求预测计划：即使用统计工具来确认实际需求。目的要协助供货商，销售何种商品、销售给谁、以何种总价要协

39、助供货商，销售何种商品、销售给谁、以何种总价格销售、何时销售等。格销售、何时销售等。补货配送计划：指派可利用的成品库存以平衡顾客服务补货配送计划：指派可利用的成品库存以平衡顾客服务需求，及产品出货能达到成本效益。透过实际实时库存需求，及产品出货能达到成本效益。透过实际实时库存的配置，配销需求计划能改善顾客服务，降低库存水准的配置，配销需求计划能改善顾客服务，降低库存水准及最小运输成本。最主要的是有效的管理库存量。及最小运输成本。最主要的是有效的管理库存量。VMI系统是将配送及供应单位整合于持续补货循环，补系统是将配送及供应单位整合于持续补货循环，补货活动如下图货活动如下图 实施阶段VMI概念性

40、架构图评估阶段1、确定评估的目标对象、确定评估的目标对象:供应商管理库存的实施供应商管理库存的实施2、确定评估的指标、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业主要是根据供应商管理给买方企业 和供应商可以带来的利益进行设立和供应商可以带来的利益进行设立3、确定评估指标在整个评估系统的中权重、确定评估指标在整个评估系统的中权重4、评价的等级与量化数据、评价的等级与量化数据5、实际工作的不断调整问题、实际工作的不断调整问题 三、案例雀巢雀巢vs家乐福实施家乐福实施VMI案例案例一、背景介绍一、背景介绍关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户

41、，家乐 福决定购买产品和数量。福决定购买产品和数量。人员：双方都有对应的专属业务人员。人员：双方都有对应的专属业务人员。系统：内部各有独立的系统：内部各有独立的ERPERP系统，彼此不兼容。系统，彼此不兼容。时机：家乐福也正在进行与供货商以时机：家乐福也正在进行与供货商以EDIEDI联机方式的推广计联机方式的推广计 划；雀巢的划；雀巢的VMIVMI计划也打算以计划也打算以EDIEDI的方式进行联机。的方式进行联机。雀巢雀巢VSVS家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例二、实施二、实施1 1、前期计划阶段、前期计划阶段（1 1）确定计划范围）确定计划范围确定计划时间确定计划时间 确定计划的人力

42、投入确定计划的人力投入 经费投入经费投入 （2 2）确定实施目标）确定实施目标产品到货率；产品到货率；零售店面产品到货率；零售店面产品到货率；中心库存持有天数；中心库存持有天数；建议订货单修改率。建议订货单修改率。雀巢雀巢VSVS家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例2 2、子计划阶段、子计划阶段阶段一：可行性评估、认可阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案运作阶段二：方案运作 雀巢雀巢VSVS家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例阶段一：阶段一：1 1、评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。、评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信

43、息实时具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2 2、认可：高阶主管承诺与团队建立、认可：高阶主管承诺与团队建立 具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。口，开始进行合作。雀巢雀巢VSVS家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例3 3、密切的沟通与系统建立、密切的沟通与系统建立 双方

44、合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体 细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时 间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。4 4、同步化系统与自动化流程、同步化系统与自动化流程 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成 为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。雀巢雀巢VSVS家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例 雀巢雀巢VSVS

45、家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例5 5、持续性训练与改进、持续性训练与改进 回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业 方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也 不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。进一步会针对促销性产品做策略研碍。阶段二：运作方式阶段二：运作方式目前整个目前整个VMIVMI运作方式分为五个步骤，说明如下运作方式分为五个步骤，说明如下:1 1、每日、每日9:309:30前家乐福

46、用前家乐福用EDIEDI方式传送结余库存与出货资料等信息方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。至雀巢公司。2 2、9:30-10:309:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至雀巢公司将收到的资料合并至EWREWR的销售数据库系的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERPBPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。的建议订单。3 3、10:3010:30前雀巢公司以前雀巢公司以EDIEDI方式传送建议订单给家

47、乐福。方式传送建议订单给家乐福。4 4、10:30-11:0010:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与量与品项品项)后回传至雀巢公司。后回传至雀巢公司。5 5、11:00-11:30 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。雀巢雀巢VSVS家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例三、总结三、总结 1 1、实施、实施VMIVMI供应商管理库存系统的经验教训供应商管理库存系统的经验教训 虽然两家公司均承诺要推动虽然两家公司均承诺要推动VMIVMI计划，但落实在执行层面上，计划

48、，但落实在执行层面上，却有许多问题。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖却有许多问题。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者，关系而较难有对等及互信的态度，再者，VMIVMI计划的大部分参计划的大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂性与的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂性与困难度。困难度。雀巢雀巢VSVS家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例物流中心到货率物流中心到货率 80%80%95%95%90%90%零售店面到货率零

49、售店面到货率 70%70%90%90%95%95%继续改善中继续改善中库存周转库存周转2525低于目标值低于目标值1515订单修改率订单修改率60-70%60-70%10%10%以下以下销售额销售额增加增加20%20%2 2、实施、实施VMIVMI供应商管理库存系统所取得的效益供应商管理库存系统所取得的效益（1 1）目标对比）目标对比 在具体的在成果上，除建立了一套在具体的在成果上，除建立了一套VMIVMI运作系统与方式外运作系统与方式外,也达也达到了具体目标到了具体目标 （2 2）合作关系）合作关系前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客

50、要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。计划。雀巢雀巢VSV