战略管理课件2.ppt

1、 战略管理战略管理学生用学生用主要参考资料主要参考资料*企业战略管理教程企业战略管理教程 王王 玉玉 上海财经大学出版社上海财经大学出版社2001*公司战略企业的资源与范围公司战略企业的资源与范围 大卫科利斯东北财经大学出版社大卫科利斯东北财经大学出版社2000*战略历程战略历程-纵览战略管理学派纵览战略管理学派亨利亨利 明茨伯格机械工业出版社明茨伯格机械工业出版社2002*战略管理战略管理-概念与案例概念与案例 10E，Tommson,S.，北京大学出版社北京大学出版社 2000*经营战略经营战略-哈佛商学院哈佛商学院MBA课程课程 编译组编译组 中国国际广播出版社中国国际广播出版社 200

2、2*战略管理战略管理-艺术与实务艺术与实务 项保华项保华 华夏出版社华夏出版社 2002战略管理发展过程战略管理发展过程西方：西方：*50 s 初初-70s。形成阶段。形成阶段 -侧重于理论研究：战略结构与过程侧重于理论研究：战略结构与过程 战略与环境的关系战略与环境的关系 -形成形成设计学派设计学派、计划学派计划学派*70s 鼎盛时期鼎盛时期-研究各种影响战略的因素研究各种影响战略的因素-形成其它八个学派形成其它八个学派-美国美国500家最大企业中有家最大企业中有85%建立战略计划部建立战略计划部-管理咨询业迅速发展管理咨询业迅速发展-理论和方法传入其它国家理论和方法传入其它国家*80s 战

3、略管理战略管理降温降温 -作用不明显作用不明显 （Minzberg:The Fall and Up of Strategic Management)-多样化效果不好多样化效果不好 -日本经验日本经验（重软因素：企业文化，统一共识）（重软因素：企业文化，统一共识）-太重视财务目标（短期意识）太重视财务目标（短期意识）*90s 重振重振 -地球村地球村概念（科技发展、信息化）概念（科技发展、信息化）-经济一体化经济一体化（国际市场、国际竞争）（国际市场、国际竞争）-结构调整结构调整 （新经济、利润区明显消失或转移）（新经济、利润区明显消失或转移）20世纪末世纪末战略管理理论和实践的变化战略管理理论

4、和实践的变化1.成功因素的改变成功因素的改变 20世纪成功因素世纪成功因素 21世纪成功因素世纪成功因素 (1)追求规模追求规模 (1)速度速度 (2)强调专业分工强调专业分工 (2)整体性、灵活性整体性、灵活性 (3)强调管理控制强调管理控制 (3)创新创新2.对产业关系的重新认识对产业关系的重新认识-供应链管理供应链管理 -需求链管理需求链管理传统业务分析过程传统业务分析过程现有现有资产资产竞争竞争优势优势投入投入过程过程生产生产过程过程销售销售渠道渠道客户客户要求要求现代业务分析过程现代业务分析过程 客户客户 关键关键 需要需要销售销售渠道渠道生产生产过程过程投入投入过程过程 竞争竞争优

5、势优势企业企业资产资产3.对基本竞争战略的重新认识对基本竞争战略的重新认识 -用户一体化战略用户一体化战略 -系统一体化战略系统一体化战略4.对组织关系的重新认识对组织关系的重新认识 -管理层次管理层次:打破纵向边界打破纵向边界 -管理职能及关系管理职能及关系:打破横向边界打破横向边界 -企业间关系企业间关系:打破企业边界打破企业边界有关战略的概念有关战略的概念 军事战略概念军事战略概念-对战争全局的策划和指挥。依据敌对双方的的军事对战争全局的策划和指挥。依据敌对双方的的军事 、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方 面，规定军事力量的准备和运用

6、。面，规定军事力量的准备和运用。-指导战争全局的方略。战争指导者为达成战争的政指导战争全局的方略。战争指导者为达成战争的政 治目的，依据战争规律所制定的和采取的准备和实治目的，依据战争规律所制定的和采取的准备和实 施战争的方针、政策和方法。施战争的方针、政策和方法。-军事指挥官克敌制胜的科学与艺术军事指挥官克敌制胜的科学与艺术 -在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。企业战略概念企业战略概念（K.Andrews）企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确

7、的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经营类型与定企业应该从事的经营业务，明确企业的经营类型与人文组织类型，以及企业应对员工、顾客和社会作出人文组织类型，以及企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。的经济与非经济的贡献。特征：稳定特征：稳定-模式的有些方面可以维持较长的时期模式的有些方面可以维持较长的时期 动态动态-另一些方面容易发生变化另一些方面容易发生变化 （J.B.Quinn）战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政 策与活动按一定顺序结合成一个紧密的整体。策与活动按一定顺序结合成一个紧

8、密的整体。主要战略内容：主要战略内容：*可以达到的最主要的目标；指导或约束经营活动的重可以达到的最主要的目标；指导或约束经营活动的重 要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动 程序或项目。程序或项目。*制定战略制定战略(需围绕重要的战略概念和推动力需围绕重要的战略概念和推动力)战略推动力：企业在产品战略推动力：企业在产品/市场上采取的主要活动方式市场上采取的主要活动方式 *处理可预见和不可知事件处理可预见和不可知事件(强大、灵活的态势）强大、灵活的态势）*大型企业中每一个有职权的层次都应有自己的战略大型企业中每一个有职权的层次都应有自己的战略

9、 （所有战略要具有总体凝聚力）（所有战略要具有总体凝聚力）(H.I.Ansoff)战略分两个层次战略分两个层次:*总体战略总体战略:选择企业需要进入的经营业务类型；选择企业需要进入的经营业务类型；*经营战略经营战略:确定如何在选定的业务领域内进行竞争。确定如何在选定的业务领域内进行竞争。确定业务类型：按产品系列的特性；确定业务类型：按产品系列的特性；(经营性质经营性质)按构成产品系列的技术；按构成产品系列的技术；（形成共同的经营主线）（形成共同的经营主线）按市场按市场 （注重企业使命与用户之间的差别）（注重企业使命与用户之间的差别）注意：经营性质过宽注意：经营性质过宽-失去共同的经营主线失去共

10、同的经营主线 过窄过窄-不符合技术发展的特征不符合技术发展的特征(H.Mintzberg)战略是一种计划战略是一种计划(Plan)(J.b.Quinn)管理者要进行有意识的领导；管理者要进行有意识的领导；战略是一种计策战略是一种计策(Ploy)战略是为威胁或击败对手而采取的手段，战略是为威胁或击败对手而采取的手段，重在实现预期目的；重在实现预期目的；战略是一种模式战略是一种模式(Pattern)(K.Andrews)战略重在行动，战略也可以是自发形成的；战略重在行动，战略也可以是自发形成的；战略是一种定位战略是一种定位(Position)(H.I.Ansoff)企业应适应外部环境，创造条件更好

11、地进行企业应适应外部环境，创造条件更好地进行 竞争或合作；竞争或合作；战略是一种观念战略是一种观念(Persoective)强调战略过程的集体意识，要求共享战略观强调战略过程的集体意识，要求共享战略观 念，采取一致行动。念，采取一致行动。战略的构成要素战略的构成要素*经营范围：经营范围：活动领域活动领域*资源配置：资源配置：资源和技能配置的水平和模式资源和技能配置的水平和模式*竞争优势：竞争优势：在市场上形成的不同于对手的竞争地位在市场上形成的不同于对手的竞争地位*协同作用：协同作用：综合效果。综合效果。投资协同：设备、储备、研发、专用工具、专有技术投资协同：设备、储备、研发、专用工具、专有技

12、术 作业协同：充分利用人员、设备，共享经验曲线作业协同：充分利用人员、设备，共享经验曲线 销售协同：共享渠道、机构、促销销售协同：共享渠道、机构、促销 管理协同：、经验、规模效益管理协同：、经验、规模效益 战略管理过程战略管理过程 宗旨宗旨外外部部环环境境内内部部环环境境 SWOT战略分析战略分析,选择选择长期目标长期目标 总体战略、竞争战略总体战略、竞争战略年度目标年度目标 职能战略职能战略 政策政策 结构结构 控制控制 变革变革战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施,控制控制战略分析：战略分析：-分析外部环境趋势分析外部环境趋势(ep.市场趋势市场趋势)及为企业提供的及为企业提供

13、的 机会及威胁机会及威胁 根据目前市场根据目前市场位置位置和发展机会来确定未来应和发展机会来确定未来应达到的市场位置。达到的市场位置。-重审使命、决定发展远景重审使命、决定发展远景-对未来的看法和目标对未来的看法和目标-分析内部优势和劣势分析内部优势和劣势-指导对内外部利益关系人态度的价值观指导对内外部利益关系人态度的价值观-应集中于那些市场应集中于那些市场,在每个市场上的战略在每个市场上的战略-如何决定未来业务范围如何决定未来业务范围(市场市场,产品产品,服务服务)-决定优先战略性事件决定优先战略性事件战略选择：战略选择：选择恰当的实现战略目标的途径。选择恰当的实现战略目标的途径。-制定能同

14、时符合制定能同时符合使命使命、机会和威胁机会和威胁、优优 势和劣势势和劣势要求的若干战略方案；要求的若干战略方案；*总体战略总体战略*外部运营战略外部运营战略:为维持竞争优势所必须做的工作为维持竞争优势所必须做的工作 *关键内部战略关键内部战略:维持外部优势所必须的行动、维持外部优势所必须的行动、投资、程序投资、程序-方案评价方案评价(价值、资源约束）、选择；价值、资源约束）、选择；-决定方案需资源量，分配资源；决定方案需资源量，分配资源；*为实现目标所必须获得的、可衡量结果的那些关为实现目标所必须获得的、可衡量结果的那些关 键活动领域键活动领域 *在这些关键活动领域中的具体目标在这些关键活动

15、领域中的具体目标 *衡量这些目标实施结果的时间衡量这些目标实施结果的时间-实施政策、计划，目标分解，具体目标和方法。实施政策、计划，目标分解，具体目标和方法。战略实施：战略实施：安排组织条件，对战略实施过程进行领导、安排组织条件，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，保证战略目标的实现，或是根据战指挥和控制，保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。略平衡状态的变化及时调整战略目标。*调整组织结构和相应的指挥、沟通关系调整组织结构和相应的指挥、沟通关系*建立（调整）各项管理系统建立（调整）各项管理系统 -控制系统控制系统 -人力资源系统人力资源系统 -信息系统信息系统*协调

16、实施过程中的各项活动、冲突和矛盾协调实施过程中的各项活动、冲突和矛盾战略层次战略层次*公司战略公司战略*业务战略业务战略*职能战略职能战略环境环境目标目标公司战略公司战略 目标目标业务战略业务战略目标目标业务环境业务环境职能环境职能环境职能战略职能战略CEO，其他关，其他关键执行经理键执行经理BU负责人负责人上级审批上级审批职能经理职能经理BU领导审批领导审批公司层战略主要内容：公司层战略主要内容：*建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务 -加强的业务加强的业务 -新业务新业务 管理重点、权力中心、重要政策管理重点、权力中心、重要政策 -剥离的

17、业务剥离的业务*建立战略业务单位，决定投资优先次序和对建立战略业务单位，决定投资优先次序和对SBU的资的资 源分配方式源分配方式*建立相关建立相关SBU间的协同作用，将其转化为核心竞争力间的协同作用，将其转化为核心竞争力*建立战略变革机制建立战略变革机制业务层战略的主要内容：业务层战略的主要内容：*对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景，对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景，与其它业务的关系（贡献资源、活动）；与其它业务的关系（贡献资源、活动）；*业务的涵盖范围（在业务价值链上的位置，基本业务的涵盖范围（在业务价值链上的位置，基本 技术类型，技术扩散潜力，主要市场和用户群结技术类型，技术扩散

18、潜力，主要市场和用户群结 构、要求、变化趋势）；构、要求、变化趋势）；*业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控 制价值的方式；制价值的方式；*对环境变化作出反应对环境变化作出反应*各职能活动的作用（关键职能活动，外部获得的各职能活动的作用（关键职能活动，外部获得的 可能性），各职能战略之间的协调和平衡发展；可能性），各职能战略之间的协调和平衡发展；*资源分配和平衡方式，资源分配和平衡方式，控制和评价机制；控制和评价机制；*具体计划、负责人、进程。具体计划、负责人、进程。职能层战略的主要内容：职能层战略的主要内容：*业务战略对各职能战略的要求业务战略

19、对各职能战略的要求 （贡献、优劣势、瓶颈）（贡献、优劣势、瓶颈）*职能活动之间的关系职能活动之间的关系 （重点职能、相容性、相关性）；（重点职能、相容性、相关性）；*职能活动的组织安排（是否集中？）；职能活动的组织安排（是否集中？）；*发展方向和资源分配。发展方向和资源分配。企业愿景企业愿景 （Vision)Vision)企业愿景企业愿景 对实现企业发展方向的概括性描述。对实现企业发展方向的概括性描述。最高管理者对企业未来的设想。最高管理者对企业未来的设想。共同愿景共同愿景(Shared vision)组织所有成员共同的发自内心的组织所有成员共同的发自内心的意愿意愿。能够。能够激发成员为愿景而

20、奉献的激发成员为愿景而奉献的任务、事业、使命任务、事业、使命，能，能够创造出巨大的凝聚力。够创造出巨大的凝聚力。愿景的构成愿景的构成*景象：组织未来能达到的状态，描述这一状态景象：组织未来能达到的状态，描述这一状态 的蓝图的蓝图*价值观：组织对社会的一种总的看法价值观：组织对社会的一种总的看法*使命：组织未来要实现的任务过程使命：组织未来要实现的任务过程*目标：组织在努力实现共同愿望或景象过程中目标：组织在努力实现共同愿望或景象过程中 的短期目标的短期目标文化氛围文化氛围 经营宗旨经营宗旨(Mission)(Mission)经营宗旨经营宗旨*对企业存在原因的表述对企业存在原因的表述*最基本的、

21、使自己区别于其他企业的经营目的最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的*一段时期内最基本的发展方向一段时期内最基本的发展方向*管理人员对企业性质和活动特征的认识管理人员对企业性质和活动特征的认识*制定和实施战略的依据制定和实施战略的依据经营宗旨的内容经营宗旨的内容*经营主干线：基本产品、主要市场、基础技术经营主干线：基本产品、主要市场、基础技术*经营目的：生存、发展、获利经营目的：生存、发展、获利*管理哲学：信仰、价值观、抱负管理哲学：信仰、价值观、抱负*公共形象：公共形象：*自我评价：自我评价：SWOT*社会责任：社会责任：经营宗旨的新趋势经营宗旨的新趋势：*客户客户(最高优先最高优先)*质

22、量质量(首要工作首要工作)*环境环境(可持续发展可持续发展)未来目标未来目标 （Aim）未来目标未来目标 企业在可预见的未来要求实现的商务性目标。企业在可预见的未来要求实现的商务性目标。-发展、盈利、生存发展、盈利、生存-领导地位领导地位-核心特征核心特征/核心价值核心价值-获利性获利性-扩张领域扩张领域/核心核心目标体系：目标体系：*经营目标经营目标-利润目标利润目标-价值目标：价值目标：创新投资创新投资 对职能效率的投资对职能效率的投资 兼并、收购、合并，实现业务结构升级兼并、收购、合并，实现业务结构升级 内部职能活动投资或重新安排内部职能活动投资或重新安排-经理目标：所有权管理权分离程度

23、，经理目标：所有权管理权分离程度，存在对投资人的信息障碍，存在对投资人的信息障碍，企业在市场上的地位。企业在市场上的地位。*社会目标社会目标业务特征业务特征业务特征业务特征-产品产品/服务服务-市场市场-消费者消费者-要满足的需要和要求要满足的需要和要求-地区地区-配销配销-技术技术价值观价值观*内部价值观内部价值观(指导内部行动指导内部行动)-人员人员 -管理方式管理方式 -激励激励 -精英精英 -成本成本 -工作环境工作环境 -质量质量,创新创新 -利润利润*外部价值观外部价值观(指导对外部利益人的态度指导对外部利益人的态度)-消费者消费者 -服务服务 -社区社区 -股东股东 -精英精英

24、-供应商供应商外部环境分析外部环境分析*PEST分析分析*产业动力分析产业动力分析*竞争地位分析竞争地位分析*市场细分分析市场细分分析内部环境分析内部环境分析*组织文化、气氛、结构组织文化、气氛、结构*财务分析财务分析*核心流程核心流程机会机会关键成功要素关键成功要素威胁威胁强势强势核心竞争力核心竞争力弱势弱势优先性战略事件优先性战略事件外部环境外部环境:存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般环境一般环境:对处于同一区域的所有组织都会发生影响对处于同一区域的所有组织都会发生影响 的环境因素。包括政治、经济、社会、技的环境因素。包括政治、经济

25、、社会、技 术类因素。术类因素。产业环境产业环境:对处于同一产业的组织都会发生影响的环对处于同一产业的组织都会发生影响的环 境因素。境因素。运营环境运营环境:直接对组织的直接对组织的效率效率及实现目标的及实现目标的能力能力发生发生 影响的环境因素。影响的环境因素。实际环境实际环境-实际存在的环境。实际存在的环境。认为环境认为环境-管理者认为存在的环境。管理者认为存在的环境。受管理者的背景受管理者的背景,教育教育,经验等因素影响经验等因素影响.战略群体图战略群体图价价格格/质质量量/形形象象高高中中低低纵向一体化程度纵向一体化程度专业商专业商 全产品线全产品线 有限多样化有限多样化 广泛多样化广

26、泛多样化环境复杂性环境易变性大量不同的环境因素 大量不同的环境因素没有或只有小量的变化 经常无法预测的变化 低-中不确定性 高不确定性 1 2 3 4 低不确定性 中-高不确定性少量不同的环境因素 少量不同的环境因素没有或只有小量的变化 经常无法预测的变化 企业对环境的反应类型：企业对环境的反应类型：*适应环境，改变自己适应环境，改变自己 -在边界处（输入、输出口）适应：在边界处（输入、输出口）适应：设置缓冲器设置缓冲器 平衡周期性波动平衡周期性波动 -在核心处适应：柔性工艺、大规模定制在核心处适应：柔性工艺、大规模定制 （低成本、个性化）（低成本、个性化）*影响环境影响环境 -独立影响环境独

27、立影响环境 战略战略 行动行动竞争攻击竞争攻击 挖掘独特竞争力、提高内部效率挖掘独特竞争力、提高内部效率竞争妥协竞争妥协 与竞争者改善关系与竞争者改善关系公共关系公共关系 在环境中建立和保持良好形象在环境中建立和保持良好形象义务行为义务行为 参与各种利益集团、活动、社会问题参与各种利益集团、活动、社会问题法律行为法律行为 与竞争者就不信任、欺骗等进行司法活动与竞争者就不信任、欺骗等进行司法活动政治行为政治行为 努力影响政策制定人及政府官员努力影响政策制定人及政府官员-合作影响环境合作影响环境战略战略 行动行动合同合同 与其他企业交换产品与其他企业交换产品/服务、信息、专利谈判服务、信息、专利谈

28、判增添增添 在领导结构中增加有利于稳定和生存的角色在领导结构中增加有利于稳定和生存的角色联盟联盟 战略联盟、合伙、合资、与竞争者合并战略联盟、合伙、合资、与竞争者合并-改变环境改变环境 战略战略 行动行动选择业务领域选择业务领域 改变市场、改变行业、改变地域改变市场、改变行业、改变地域多样化多样化 减少对单一业务和技术的依赖减少对单一业务和技术的依赖并构并构 消灭对手消灭对手撤资撤资 出售业务出售业务内部能力分析：优势、劣势内部能力分析：优势、劣势*确定内部战略要素确定内部战略要素*评价内部战略要素评价内部战略要素*核心竞争力核心竞争力强势：强势：企业擅长的，能够提高竞争力的能力企业擅长的，能

29、够提高竞争力的能力 *某项技能、专门技术某项技能、专门技术*资产：有形、无形、人力、组织资产：有形、无形、人力、组织*竞争能力竞争能力*某种使企业获得竞争优势的属性某种使企业获得竞争优势的属性*联盟联盟/合作关系合作关系弱势弱势：企业缺少的能力或作的不好的方面：企业缺少的能力或作的不好的方面*缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术*缺乏有重要竞争意义的资产缺乏有重要竞争意义的资产*在关键领域里的竞争能力在丧失或很弱在关键领域里的竞争能力在丧失或很弱SWOT分析分析 企业核心专长企业核心专长(Core Competence)竞争力：竞争主体争夺某种东西或资源的能力。

30、竞争力：竞争主体争夺某种东西或资源的能力。决定了资源的配置格局和效率。决定了资源的配置格局和效率。*国家竞争力：国家生产力，能够生产适应市国家竞争力：国家生产力，能够生产适应市 场检验且扩大国民收入的商品场检验且扩大国民收入的商品 和服务的能力或程度。和服务的能力或程度。*产业竞争力：产业竞争力：*企业竞争力：基于企业一系列特殊资源而形企业竞争力：基于企业一系列特殊资源而形 成的相对于竞争对手的获得长成的相对于竞争对手的获得长 期利润的能力。期利润的能力。*产品竞争力：产品竞争力：Hamel&Prahalad的定义：的定义：将一个有多项活动的企业视为一棵树：将一个有多项活动的企业视为一棵树：树

31、的主干是核心产品，树枝是业务单位，花树的主干是核心产品，树枝是业务单位，花朵、树叶和果实是最终产品。提供养份、支朵、树叶和果实是最终产品。提供养份、支撑和稳定的是核心专长。撑和稳定的是核心专长。核心专长是关于核心专长是关于*不同生产技巧和技术的协同和一体的集体学习不同生产技巧和技术的协同和一体的集体学习*工作的组织和价值的传递；工作的组织和价值的传递；*沟通、参与、跨组织边界工作的承诺沟通、参与、跨组织边界工作的承诺核心专长的识别：核心专长的识别：*使企业能进入范围广泛的市场使企业能进入范围广泛的市场*能为最终产品的用户作出重大贡献能为最终产品的用户作出重大贡献*不易为竞争对手模仿不易为竞争对

32、手模仿McKency&Company的定义：的定义：核心专长是组织内部一系列技能和知识核心专长是组织内部一系列技能和知识的结合，具有使业务达到世界一流的能力。的结合，具有使业务达到世界一流的能力。*洞察预见能力：使企业能发现或找到创造洞察预见能力：使企业能发现或找到创造 一流竞争优势的业绩或模式。一流竞争优势的业绩或模式。洞察预见能力来源于：技术或科学知识、专洞察预见能力来源于：技术或科学知识、专 有数据、成功的产品创新能力、卓越的有数据、成功的产品创新能力、卓越的 分析于推理。分析于推理。*前线执行能力前线执行能力公司战略必须符合三个条件公司战略必须符合三个条件：*与环境一致与环境一致:利用

33、机会利用机会,避免威胁避免威胁;*能利用核心专长能利用核心专长:利用强势利用强势,避免弱势避免弱势;*符合经营宗旨符合经营宗旨战略金字塔战略金字塔类型类型 选选 择择财务财务 维持维持 发展发展 榨取榨取 撤退撤退方式方式 兼并兼并 内部发展内部发展 合资合资 撤资撤资 停止停止 重组重组市场市场 核心市场核心市场 次级市场次级市场竞争优势竞争优势 成本成本 价值价值 差别化差别化外部战略外部战略 产品产品 产品设计产品设计 服务服务 质量质量 可靠性可靠性 目标用户目标用户 配销配销 交货交货 价值价值 定价定价 方便方便 形象形象 地域地域 促销促销内部战略内部战略 人员人员/技巧技巧 组

34、织结构组织结构 管理方式管理方式 培训培训 设备设备 技术技术 资源资源/制造制造 财源财源 设施设施 产品开发产品开发 激励激励/奖励奖励 开支开支 研究开发研究开发 系统系统 服务服务 质量质量 高高层层运运营营层层总体战略类型总体战略类型*维持维持:不作改变不作改变*发展发展:集中战略集中战略 -市场开发战略市场开发战略 -产品开发战略产品开发战略 -创新战略创新战略 一体化战略一体化战略 -横向一体化横向一体化 -纵向一体化纵向一体化 -后向一体化后向一体化 -前向一体化前向一体化 多样化战略多样化战略 -中心多样化中心多样化 -混合多样化混合多样化 国际化战略国际化战略 发展阶段发展阶段独占阶段独占阶段成熟阶段成熟阶段*榨取榨取:紧缩、撤资紧缩、撤资*撤退撤退:退出退出 清算清算