国际工程合同管理前沿课件.ppt
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- 国际 工程 合同 管理 前沿 课件
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1、2022年9月28日星期三何伯森国际工程合同管何伯森国际工程合同管理前沿理前沿目目 录录一、工程项目管理与合同管理的关系一、工程项目管理与合同管理的关系二、国际上的工程项目管理模式二、国际上的工程项目管理模式三、三、FIDIC99年新版合同条件的特点与对比年新版合同条件的特点与对比四、四、FIDIC“施工合同条件施工合同条件”(99年第年第1版)(新红皮书)简介版)(新红皮书)简介一、工程项目管理与合同管理的关系:一、工程项目管理与合同管理的关系:1.项目(项目(Project)特点:)特点:(1)一般项目的特点:)一般项目的特点:l 一次性一次性 l l 唯一性唯一性 l l 项目目标的明确
2、性项目目标的明确性 l l 实施条件的约束性实施条件的约束性(2)工程项目的特点:)工程项目的特点:l复杂程度高复杂程度高 l l整体性强整体性强 l l时间长时间长 l l不可逆转性不可逆转性 l l产品的固定性产品的固定性 l l生产者的流动性生产者的流动性 l l当地政府的管理和干预当地政府的管理和干预(3)国际工程项目的特点:)国际工程项目的特点:l l跨国的经济活动跨国的经济活动 l l严格的合同管理严格的合同管理 l l风险大风险大 l l发达国家市场垄断发达国家市场垄断 2.招标文件与合同的关系:招标文件与合同的关系:(1)招标文件招标文件(Tender Document):体现
3、了业主对将实施的项体现了业主对将实施的项目的商务要求和技术要求。目的商务要求和技术要求。以世界银行范本为例,招标文件包括以世界银行范本为例,招标文件包括投标邀请函投标邀请函、投标人投标人须知须知、招标资料、合同通用条件、合同专用条件、技术规、招标资料、合同通用条件、合同专用条件、技术规范、投标书、投标书附录、范、投标书、投标书附录、投标保函格式投标保函格式、工程量表、合、工程量表、合同协议书格式、履约保函格式、预付款保函格式、图纸。同协议书格式、履约保函格式、预付款保函格式、图纸。以上以上14项中除投标邀请函、投标人须知和投标保函格式外,项中除投标邀请函、投标人须知和投标保函格式外,均进入合同
4、。均进入合同。(2)合同:合同:合同是一个契约,是法人和法人之间,或法人和合同是一个契约,是法人和法人之间,或法人和公民之间,或公民和公民之间为实现某种目的而确定公民之间,或公民和公民之间为实现某种目的而确定相互间权利和义务的协议。合同一经成立,即受法律相互间权利和义务的协议。合同一经成立,即受法律保护。保护。招标文件是签订合同的基础,是业主方拟定的合招标文件是签订合同的基础,是业主方拟定的合同草案。招标文件同草案。招标文件9095的内容都将进入合同。的内容都将进入合同。3.合同管理是项目管理的核心:合同管理是项目管理的核心:(1)合同管理指参与项目各方均应在合同实施过程中)合同管理指参与项目
5、各方均应在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要求,按照各自的职责,行使各自的权力、履行各自的义求,按照各自的职责,行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利,发扬协作精神,处理好务、维护各方的权利,发扬协作精神,处理好“伙伴关伙伴关系系”,做好各项管理工作,使项目目标得到完整的体现。,做好各项管理工作,使项目目标得到完整的体现。(2)签订合同的任一方(如业主方、承包商方)签订合同的任一方(如业主方、承包商方)及参与合同管理的有关方(如监理工程师、业主及参与合同管理的有关方(如监理工程师、业主代表),对工程项目的进度、
6、质量、造价、安全代表),对工程项目的进度、质量、造价、安全以及环境等方面进行管理并做好协调工作。以及环境等方面进行管理并做好协调工作。计算机管理是任一方做好管理工作的重要手段。计算机管理是任一方做好管理工作的重要手段。4.国际工程合同管理的特点:国际工程合同管理的特点:(1)国际工程合同从前期准备(指编制招标文件)招投标、谈国际工程合同从前期准备(指编制招标文件)招投标、谈判、修改、签订到实施,都是十分重要的环节。合同有关任何判、修改、签订到实施,都是十分重要的环节。合同有关任何一方都不能粗心大意。只有订立一个好的合同才能保证项目的一方都不能粗心大意。只有订立一个好的合同才能保证项目的顺利实施
7、。顺利实施。(2)国际工程合同文件内容全面,包括合同协议书、投标书、)国际工程合同文件内容全面,包括合同协议书、投标书、中标函、合同条件、技术规范、图纸,工程量表等多个文件。中标函、合同条件、技术规范、图纸,工程量表等多个文件。编制合同文件时,各部分的论述都应力求详尽具体,以便在实编制合同文件时,各部分的论述都应力求详尽具体,以便在实施中减少矛盾和争论。施中减少矛盾和争论。(3)国际工程咨询和承包在国际上已有上百年历史,经过不)国际工程咨询和承包在国际上已有上百年历史,经过不断地总结经验,在国际上已经有了一批比较完善的合同范本,断地总结经验,在国际上已经有了一批比较完善的合同范本,这些范本还在
8、不断地修订和完善,可供我们学习和借鉴。这些范本还在不断地修订和完善,可供我们学习和借鉴。(4)每个工程项目都有各自的特点,)每个工程项目都有各自的特点,“项目项目”本身就是不重本身就是不重复的,一次性的活动,国际工程项目由于处于不同的国家和复的,一次性的活动,国际工程项目由于处于不同的国家和地区,不同的工程类型、不同的资金条件、不同的合同模式、地区,不同的工程类型、不同的资金条件、不同的合同模式、不同的业主和咨询工程师、不同的承包商,因而可以说每个不同的业主和咨询工程师、不同的承包商,因而可以说每个项目都是不相同的。研究国际工程合同管理时,既要研究其项目都是不相同的。研究国际工程合同管理时,既
9、要研究其共性,更要研究其特性。共性,更要研究其特性。(5)国际工程合同制定时间长,实施时间更长。一个合同)国际工程合同制定时间长,实施时间更长。一个合同实施期短则实施期短则12年,长则年,长则20年年30年(如年(如BOT项目)。因项目)。因而合同中的任一方都必须十分重视合同的订立和实施。依靠而合同中的任一方都必须十分重视合同的订立和实施。依靠合同来保护自己的权益。合同来保护自己的权益。(6)一个国际工程项目往往是一个综合性的商务活动,实)一个国际工程项目往往是一个综合性的商务活动,实施一个工程除主合同外,还可能需要签订多个合同,其他合施一个工程除主合同外,还可能需要签订多个合同,其他合同均是
10、围绕主合同,为主合同服务的。但每一个合同的订立同均是围绕主合同,为主合同服务的。但每一个合同的订立和管理都会影响到主合同的实施。和管理都会影响到主合同的实施。二、国际上的工程项目管理模式二、国际上的工程项目管理模式下面介绍在国际上常用的和近年来发展起来下面介绍在国际上常用的和近年来发展起来的种项目管理模式。的种项目管理模式。建筑师建筑师/咨询工程咨询工程师(进行可研、设师(进行可研、设计等工作)计等工作)业业 主主业主代表业主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商承包商承包商分包分包商商分包分包商商建筑师建筑师/咨询工程咨询工程师的顾问师的顾问监理工程师监理工程师合同关系合同关系管理协调关系
11、管理协调关系供供 应应 商商贷款方贷款方图图1 国际上传统的项目管理模式国际上传统的项目管理模式1.传统的(通用的)项目管理模式传统的(通用的)项目管理模式 (Traditional(general)management approach)我国目前采用的我国目前采用的“项目法人责任制项目法人责任制”,“招标投标制招标投标制”,“建设监理制建设监理制”,“合合同管理制同管理制”基本上参照世行、亚行和基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式的这种传统模式 传统模式的优点是:管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉;业主传统模式的优点是:管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉;业主对设计要求可控
12、制;可自由选择监理人员监理工程;可采用各方均熟悉的标准对设计要求可控制;可自由选择监理人员监理工程;可采用各方均熟悉的标准合同文本。合同文本。传统模式的缺点是:项目周期较长;业主管理费较高,前期投入较高;传统模式的缺点是:项目周期较长;业主管理费较高,前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。变更时容易引起较多的索赔。图图2 连续建设发包方式和阶段发包方式对比图连续建设发包方式和阶段发包方式对比图 施施 工工 阶阶 段段基基础础工工程程钢钢架架工工程程屋屋顶顶构构筑筑设设备备安安装装外外墙墙工工程程间间壁壁工工程程装装修修室室外外绿绿化化设设 计计 阶阶 段段雇用设计人员和雇用设计人员和CM工作
13、人员工作人员分阶段发包的多个施工合同分阶段发包的多个施工合同雇用设计人员雇用设计人员招标、招标、签订合同签订合同单一的施工合同单一的施工合同设设 计计 阶阶 段段施施 工工 阶阶 段段阶段发包方式阶段发包方式连续建设发包方式连续建设发包方式2.建筑工程管理模式(建筑工程管理模式(Construction Management Approach,CM)这种模式又称阶段发包方式,或快速轨道方式。这种模式又称阶段发包方式,或快速轨道方式。2.1 由业主委托的由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责经理与建筑师组成一个联合小组共同负责 组织和管理工程的规划、设计和施工,但组织和管理工程的规
14、划、设计和施工,但CM经理对设计的经理对设计的 管理是协调作用,完成一部分分项工程的设计后,即对这一管理是协调作用,完成一部分分项工程的设计后,即对这一 部分分项工程进行招标,发包给一家承包商,由业主直接就部分分项工程进行招标,发包给一家承包商,由业主直接就 每个分项工程与承包商签订承包合同。每个分项工程与承包商签订承包合同。2.2 要挑选精明强干,懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任要挑选精明强干,懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM经理。经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。经理与各个承包商之间是管理和协调关系。2.3 优点是缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约投资,减优
15、点是缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约投资,减 少投资风险;设计时可听取少投资风险;设计时可听取CM经理的建议,预先考虑施工经理的建议,预先考虑施工 因素,运用价值工程以节省投资;设计变更较少。缺点是分因素,运用价值工程以节省投资;设计变更较少。缺点是分 项招标可能导致承包费用较高。项招标可能导致承包费用较高。供供应应商商分分包包商商建筑师建筑师工程师工程师业主或咨询业主或咨询工程师(规工程师(规划与预算)划与预算)代理代理型型CM经理经理施工施工承包承包商商业业 主主合同关系合同关系协调管理关系协调管理关系 形式一:代理型建筑工程管理形式一:代理型建筑工程管理图图3 建筑工程管理模式的两
16、种实现形式建筑工程管理模式的两种实现形式 代理型(代理型(“Agency”CM)模式,业主和模式,业主和CM经理的服经理的服务合同是以固定酬金加管务合同是以固定酬金加管理费办法。理费办法。优点是:业主可自由选定优点是:业主可自由选定建筑师工程师;招标前建筑师工程师;招标前可确定完整的工作范围和可确定完整的工作范围和项目原则;完善的管理与项目原则;完善的管理与技术支持。技术支持。缺点是:缺点是:CM经理不对进经理不对进度和成本作出保证;可能度和成本作出保证;可能索赔与变更的费用较高,索赔与变更的费用较高,即业主方风险很大。即业主方风险很大。图图3 建筑工程管理模式的两种实现形建筑工程管理模式的两
17、种实现形式式合同关系合同关系协调管理关系协调管理关系建筑建筑师工师工程师程师业主或咨业主或咨询工程师(询工程师(规划与预算规划与预算)供供 应应 商商 分分 包包商商业业 主主风险风险型型CM经理经理 形式二:风险型建筑工程管理形式二:风险型建筑工程管理风险型风险型CM(“At-Risk”CM)模式,模式,CM经理同时也担任施经理同时也担任施工总承包商的角色,业主要求工总承包商的角色,业主要求CM经理提出保证最大工程费经理提出保证最大工程费用(用(Guaranteed Maximum Price,GMP),超过),超过GMP,由,由CM公司赔偿,低于公司赔偿,低于GMP,节,节约的投资由业主和
18、承包商按约约的投资由业主和承包商按约定比例分成。定比例分成。GMP包括工程的包括工程的预算总成本和预算总成本和CM经理的酬金。经理的酬金。优点是:可提前开工提前竣工,优点是:可提前开工提前竣工,业主任务较轻,风险较小。业主任务较轻,风险较小。缺点是:总成本中包含设计和缺点是:总成本中包含设计和投标的不确定因素;可供选择投标的不确定因素;可供选择的风险型的风险型CM公司较少。公司较少。图图4 设计建造模式的组织形式设计建造模式的组织形式 业业 主主工程师或业主代工程师或业主代表代表表代表确定项目原则的确定项目原则的专业咨询公司专业咨询公司设计设计/建造或建造或EPC交钥匙交钥匙承包商承包商供供应
19、应商商供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商分分包包商商咨询咨询设计设计分公分公司司 合同关系合同关系 协调关系协调关系 3.设计设计/建造模式或设计采购施工交钥匙模式建造模式或设计采购施工交钥匙模式 (Design-Build and EPC/Turnkey)业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求,业业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求,业主只需以总价合同为基础,选定一个设计建造总承包商对整个主只需以总价合同为基础,选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责,他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府项目的成本负责,他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公
20、共项目,则必须采用资格预审,用公开竞争性招标办法。的公共项目,则必须采用资格预审,用公开竞争性招标办法。优点是:使用一个承包商对整个项目负责,避免了设计和施工优点是:使用一个承包商对整个项目负责,避免了设计和施工的矛盾,减少项目的成本和工期。在选定承包商时,把设计方的矛盾,减少项目的成本和工期。在选定承包商时,把设计方案的优劣作为主要的评标因素,保证业主得到高质量的工程项案的优劣作为主要的评标因素,保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。目。业主可得到早期的成本保证。缺点是:业主无法选择设计人员;设计可能会受到施工者利益缺点是:业主无法选择设计人员;设计可能会受到施工者利益的影
21、响。的影响。在国际上对在国际上对“EPC交钥匙交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始,提出方案、进行设计、市场调查、包商可提供从项目策划开始,提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试,直至竣工移交的全套服务。由设备采购、施工、安装和调试,直至竣工移交的全套服务。由于主要风险均由承包商承担,因而可能工程的造价较高。于主要风险均由承包商承担,因而可能工程的造价较高。设计设计管理管理公司公司业主或咨询业主或咨询工程师(规工程师(规划与预算)划与预算)施工施工总承总承包商包商供供 应应 商商 分分 包包 商商业业 主主合同关系合
22、同关系协调关系协调关系单向单向图图5 设计管理模式的两种实现形式,形式设计管理模式的两种实现形式,形式14.设计管理模式设计管理模式(Design-Management)设计设计管理模式的管理模式的实现可以有两种形式实现可以有两种形式(如图(如图5):):形式形式1是业主与设计是业主与设计管理公司和施工总管理公司和施工总承包商分别签订合同,承包商分别签订合同,由设计管理公司负由设计管理公司负责设计并对项目实施责设计并对项目实施进行管理。进行管理。图图5 设计管理模式的两种实现形式,形式设计管理模式的两种实现形式,形式2合同关系合同关系协调关系协调关系单向单向设计设计管理管理公司公司业主或咨询业
23、主或咨询工程师(规工程师(规划与预算)划与预算)供供 应应 商商 分分 包包 商商业业 主主形式形式2:业主只与设计管理公业主只与设计管理公司签订合同,由设计公司签订合同,由设计公司分别与各个单独的承司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。式以加快工程进度。5.管理承包管理承包 (Management Contracting)管理承包商一方面管理承包商一方面与业主签订合同,与业主签订合同,另一方面与施工承另一方面与施工承包商签订合同,并包商签订合同,并须与业主的专业咨须与业主的
24、专业咨询设计单位(如建询设计单位(如建筑师、工程师、筑师、工程师、测测量师等)进行密切量师等)进行密切合作,对工程进行合作,对工程进行管理、协调和控制。管理、协调和控制。施工、设备采购由施工、设备采购由各施工承包商承担。各施工承包商承担。业主项目管理机构业主项目管理机构专业咨询设计单位专业咨询设计单位管理承包商管理承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商说明:说明:表示合同关系表示合同关系 表示协调关系表示协调关系 表示管理关系表示管理关系 图管理承包图管理承包施工承包商施工承包商图图7 项项 目目 管管 理理一个业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时,一个业主在同一时间内有多个工
25、程处于不同阶段实施时,需要项目经理自始至终对一个项目负责,包括项目任务需要项目经理自始至终对一个项目负责,包括项目任务书的编制,预算控制、法律与行政障碍的排除,土地资书的编制,预算控制、法律与行政障碍的排除,土地资金的筹集,同时使设计者、工料测量师、结构、设备工金的筹集,同时使设计者、工料测量师、结构、设备工程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。6.项目管理(项目管理(Project Management)项目经理项目经理总承包商总承包商工料测量工料测量师师建筑师建筑师结构工程结构工程师师设备工程设备工程师师业业 主主分包商分包商供应商供应商设备租
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