CRMCustomerRelationshipManagement顾客关系管理课件.ppt

1、CRM:Customer Relationship Management顧客關係管理 國立中央大學、資訊管理系 范錚強Tel:(03)426-7250mailto:ckfarnim.mgt.ncu.edu.twhttp:/www.mgt.ncu.edu.tw/ckfarn 2001.10 講義中部份資料由叡揚資訊 慨於提供特在此致謝講題大綱nCRM(Customer Relationship Management)背景n營運模式的改變n顧客關係管理之行動n顧客管理n銷售管理n合作夥伴管理n資料庫行銷n一對一行銷n服務管理n客服中心背景n1995年後網際網路商業化引起企業經營的新革命：eCn台灣

2、發展電子商務的瓶頸n充分的創新技術缺乏創新的經營觀念n很多時候只在單純的替代原有通訊機制n錯誤的做法無法產生效益根本的問題n為何導入電子商務？n追隨時髦？n增加價值：價值在那裡？n科技改變下的營業條件改變n顧客需求更為嚴苛n國際開放、競爭更加激烈*資料來源:Maleck 對電子化企業的主張企業 e 化的版圖顧客關係管理n前身為銷售自動化管理系統(SFA:Sales Force Automation)n顧客價值的重新體認：n開發新顧客與維繫舊顧客的成本差異n顧客終身價值的新觀念n顧客評等與差異化服務n行銷、銷售、服務管道的多元化n速度、精確、成本、效益的多重競爭顧客關係管理之行動n以顧客及產品為

3、核心，內含有效的管理機制及流程，以規範行事規則,提昇運轉效率n目的:差異化行銷及服務顧客，增加顧客滿意度，創造公司利潤銷售管理資料庫行銷行銷管理服務管理顧客管理研究顯示，20%的好顧客貢獻了利潤的 150%，而最差的40%顧客，使利潤縮減 50%顧客區隔利潤12345678910流失率為平均的兩倍使利潤降低50%Source:Manhattan Consulting Group為何重視 CRM?古老的小雜貨店的模式n認識每一個顧客n建立長期重購的穩定顧客關係n關心每一個顧客的每一筆交易n不會只在有交易時，才展現關心n提供意見，提醒相關的商品比較大規模的商店放棄照顧每一個顧客營運模式的重新思考n

4、科技條件急速改變n資訊的傳遞跨越組織界限n過去的一些限制已不存在n企業間進行再工程n例：Wal-Martn營運模式的革命(Pull/Push)一些問題n你知道你的顧客是誰嗎？n你在乎嗎？競爭對手呢？n你知道你的通路表現嗎？n銷售員？地區？通路夥伴？產品？顧客？n你知道顧客的消費行為嗎？n現有顧客？潛在顧客？是否改變？n他們有困難、有意見你知道嗎？你在乎嗎？n你從何得知消費者的需求？n通路商？消費者？知識導向應用系統企業應用系統整合From:E-Business:Roadmap for Success by Ravi Kalakata,Marcia Robinson,Don Tapscott企業

5、資源規劃(ERP)顧客關係管理(CRM)財務/會計/稽核 管理控制行 銷銷 售後 勤製 程物 流員 工關係人銷售鏈管理供應鏈管理人力資源管理/操作資源/採購服 務電子化企業應用系統架構CRM 的三個構面 CTI Net Banking e-Commerce Data Mining OLAP EIS 顧客管理顧客管理 行銷管理行銷管理 銷售管理銷售管理 服務管理服務管理DatabaseData MartData WarehouseDemographic DataTransaction DataETLExtractionTransformationLoadingOperationalDatabas

6、e你的顧客是誰？n企業顧客n製造商、通路商n工業產品n大宗、鉅額n可能為長期合約n最終消費者n消費產品n小量但是數目眾多顧客管理面臨的問題n資訊保存：n顧客資訊隨業務、服務人員之異動而流失。n資訊分享：n不同部門的人員拜訪同一顧客，彼此不知道。n人際網絡：n顧客公司集團關係或個人人際脈絡掌握不易。n顧客分級：n顧客未作分類或價值分析，對於重要顧客，無法立即識別，提供更好的服務。顧客關係管理 管理那些關係？巨觀關係(公司、集團)交易關係往來互動關係服務需求/滿足關係隱藏/未知的關係綜合關係微觀關係(個人、關係人)CRM從瞭解顧客開始n我們要瞭解顧客的什麼資訊？顧客管理 基本的具體作法n了解顧客個

7、人及企業之屬性n掌握顧客及集團關係網絡n顧客貢獻度與分級評等顧客關係的多重維度 企業企業企業個人個人個人血緣關係母子公司投資投資者親屬姻親交易關係供應商、上下游關係、服務廠商購買者、商家直銷 合作關係合作伙伴策略聯盟聘僱投資伙伴、工作小組社會關係同業公會、協會成員、組織成員社團組織、政黨同事、同學、朋友掌握顧客及集團關係網絡n巨觀關係：n 公司-公司n 集團-集團n 微觀關係：n 個人-個人n 交叉關係：n 個人-部門/公司n 個人-部門-公司-集團-另外一位個人n 窮舉式關係網絡搜尋（公司與集團關係）（公司與集團關係）（人際網巡弋）（人際網巡弋）金字塔客層架構圖潛在顧客群潛在顧客群Poten

8、tial Accounts經常往來顧客群經常往來顧客群Ordinary Accounts主要交易顧客群主要交易顧客群Major Accounts顧客來源之基礎建設提昇忠誠顧客價值差異化加值服務創造更高的利潤留下有價值的顧客才能創造更高的利潤分級的狀況分級的狀況分佈的情形分佈的情形時序變化時序變化單一顧客分析單一顧客分析總體顧客分析總體顧客分析市場滲透率變化市場滲透率變化顧客忠誠度分析顧客忠誠度分析新舊顧客消長新舊顧客消長貢獻度分析貢獻度分析 服務資源調整服務資源調整資本額貢獻度總評等利潤產品需求CABBB影響原價值權重評等19992000顧客2001B新顧客B甲乙AB丙CCAB新顧客ACBAC

9、ABB顧客管理-分類分級評等產品2產品2產品 1產品3產品?產品 1產品2產品3產品2產品 1產品2產品 1產品3產品2產品 1產品4產品3產品5顧客B顧客C顧客A顧客D顧客E顧客？潛在機會或需求產品x已採購產品或服務顧客x潛在和既有顧客顧客群的深耕顧客群的開發市場佔有率 v.s.顧客佔有率減少顧客流失5%提高2585利潤資料來源：Harvard Business Review(Zero Defections:Quality comes to services.)30%30%85%85%75%75%25%25%50%50%45%45%45%45%40%40%35%35%0%0%20%20%40

10、%40%60%60%80%80%100%100%顧客價值增加百分比顧客價值增加百分比汽車連鎖服務業汽車連鎖服務業銀行分行存款帳戶銀行分行存款帳戶信用卡業信用卡業信用保險業信用保險業保險經濟業保險經濟業產品經銷業產品經銷業工業洗衣業工業洗衣業辦公大樓經營管理業辦公大樓經營管理業軟體業軟體業比較減少5顧客流失率與未減少的情況下，未來顧客價值折現計算差異增加的百分比。新顧客建立成本更高單價推薦顧客降低成本更多的購買留得愈久的顧客，帶來愈多的利益基本利益顧客忠誠度的重要性Source:Zero Defections:Quality Comes to Services,by Frederick R.Re

11、ichheld and W.Earl Sasser,Jr.,September-October 1990.年1234567利潤忠誠顧客是公司最有價的資產潛在顧客交易顧客忠誠顧客流失顧客銷售服務行銷主動服務忠誠顧客是公司最有價的資產忠誠顧客的特色非常滿意 願意推薦給親友 願意繼續使用 獲利法則:20/80法則20/100法則20/120法則非常滿意願意推薦繼續使用顧客忠誠度的重要性n要吸引一位新顧客，所花成本要比留住一位原有顧客多出五-七倍。n要消弭一個負面印象，需要十二個正面印象才能彌補。n企業為補救服務品質欠佳的首次消費，往往要多花25%至50%的成本。n一百位滿意的顧客，可以衍生出十五位新

12、的顧客。（老闆娘）n每一個抱怨顧客的背後，其實還有二十個顧客也有同樣的抱怨，而且會告訴更多同業。建立顧客資料的方法制訂顧客資料之範疇蒐集顧客情報大家一起來成立顧客關懷小組定期與不定期校正顧客資料建立最適之顧客資訊系統提供各部門立即且最佳化之資訊各部門回饋意見1623475(1)制訂顧客資料之範疇n以公司目前及未來一年之目標來制訂顧客資料建置之範疇nCIO（資訊主管）說明目前已完成之狀況，並規劃下一階段達成目標n各部門之代表性人物參與整個規劃的制訂，且提出各部門需求(2)建立最適之顧客資訊系統n資訊系統委外服務n自行開發資訊系統n公司與資訊廠商合作完成n尋求顧問公司協助整體規劃(3)蒐集顧客資訊

13、大家一起來n業務人員n客服人員n行銷企畫人員n工程師（研發、品管、維修）n行政人員n相關部門主管(4)成立顧客關懷小組（Customer Care）n小組成員（直屬總經理）n具瞭解顧客需求並有能力解決問題或提供服務之主管n顧客資料維護人員n資訊系統規劃人員n小組任務n主要服務目標鎖定創造80%利潤的20%顧客以及未來可望成為20%的顧客n即時提供最佳服務及儘速解決顧客問題n提供最新之顧客需求及顧客滿意狀況(5)提供各部門立即且最佳化之資訊n隨時能夠提供顧客最新動態（業務、服務、財務）n定期提供各部門顧客動態與服務狀況n顧客需求及時通知相關部門n顧客抱怨立即反應並處理n提供最適目標群組給業務或客

14、服部門(6)定期與不定期校正顧客資料n視顧客數量多寡訂定顧客資料校正時程n每一季或每半年針對所有顧客進行資料校正n與顧客建立起基本資料回覆機制n針對每一次公司所舉行的活動事件進行顧客資料校正(7)各部門回饋意見n業務部門再推行新業務時的支援n客服或維修部門對顧客滿意的總體檢n行銷公關部門舉辦活動的協助n總經理室（企畫室）從公司經營方向來檢視目前的運作方式n產品研發部門期望瞭解顧客對產品接受程度及偏好狀況銷售管理n傳統的通路n銷售人員銷售人員通路夥伴消費者n你對銷售人員是否能有效掌握？n漏斗管理合作夥伴管理n傳統的通路n銷售人員通路夥伴通路夥伴消費者n你的通路營運模型n寄賣？n賣斷？n？n你對通

15、路的關鍵績效衡量指標是什麼？n你對通路的活動是否能有效掌握？n分級管理銷售通路管理面臨的問題n潛在機會：n潛在銷售案無法有效管理，機會稍縱即失。n進度掌控：n銷售案進度無法有效掌握n業務人員遇到瓶頸時，主管無法主動發覺並適時給予協助。n經驗累積：n人員接替時，不易做到經驗傳承。n業績目標：n個人及全體銷售業績達成率，無法即時有效的掌握。銷售管理-具體作法n業務管理n銷售計劃n銷售環節n銷售案管理n報價作業n銷售績效管理業務管理n責任區管理(Territory Management)n 產業別、地域別、產品別n 業績管理(Quota Management)n 時間維度：月報、季報、年報n 產品維

16、度：各種產品組合分析n 銷售團隊：個人、部門、工作小組n 銷售漏斗管理(Funnel Management)n 銷售案分佈n 業績預測典型銷售案管理實例可能潛在顧客潛在銷售案建檔電話聯絡及拜訪鎖定目標顧客各層級主管計劃進度實際進度相關文件資訊友商或競爭者初步價格分析完整報價紀錄往來互動紀錄成交下訂單顧客管理顧客管理行銷管理行銷管理銷售管理銷售管理SuspectUniversalBest Few Existing Customer Potential CustomersMarketingDirect SellingTerritory Mgmt.Quota Mgmt.ForecastSales P

17、lanSelling CycleOpportunity Mgmt.QuotationSales PerformanceERP/Production SystemDeliveryServicesProspect服務管理服務管理漏斗管理的延伸應用漏斗管理的延伸應用漏斗管理ClientSales LeadsService FlowEscalation ProcessProactive ServicesSelf ServicesFAQ業務輔助-異常警訊n銷售機會的發掘變少n是否業務人員陷入低潮，碰到瓶頸或行為有偏差n銷售階段的檢核：若發現案子在某一階段停滯n是否碰到瓶頸？主管應給予關心！n銷售階段的檢

18、核：若發現很多案子在起始階段n順利如期結案的比率可能降低n主管應予輔導其時間管理與工作分配資料庫行銷的意義n資料庫(database)n將資訊收集進入電腦n容易存取n行銷(Marketing)n利用這些資料去行銷及銷售資料庫行銷的動機n傳統行銷n增加市場的佔有率 n以交易為主n大量的行銷（TV、報紙）n缺點n成本過大n結果無法預期亂槍打鳥n無法瞭解顧客資料庫行銷的動機n顧客佔有率的重要性n20/80 法則（顧客生而不平等）n留住舊顧客比開發新顧客重要 （1:5）n顧客流失率減少 5%，利潤將會有 100%的成長 n重複購買法則 資料庫行銷資料庫行銷資料庫行銷的目的n對現有顧客n滿意度n忠誠度n

19、保留率n購買率 n對潛在顧客n增加新客戶 n新銷售 找到正確的顧客找到正確的顧客得到最大的利潤得到最大的利潤顧客分群n根據靜態的資料n年收入大於 50 萬、住台北、女性等n根據動態的資料nRFM(最近購買日期、購買頻率、消費金額）n根據所有資料n資料採礦(Data Mining)典型的行銷資料庫的顧客資料n採購行為：日期、金額、產品、回應等等。n人口統計資料：年齡、收入、家庭人口數等等。n區域：城市，郵遞區號、商區、到商品代理人的距離等等。n意見：訪查結果、抱怨、查詢等等。n生活型態：運動、餐廳、雜誌、旅遊等等。RFMnRFM analysis to predict customer beha

20、vior for more than 50 yearnOne of the most powerful techniquesnLow CostDemographicsBehaviorRFMn最近購買的顧客傾向再度購買nRECENCYn較常購買的顧客可能會較易回應nFREQUENCYn消費金額較多的顧客未來可能更會消費nMONETARY最近購買日期的排序n從最近購買者一直排序到最久n將名單等分切割n常見為五等分(5表最近、1表最久）n分割越少n每個區塊的人數過多 行銷成本大n分割越細n區塊數過多 測試的成本大購買頻率/金額的排序n區間的考慮n最近一月、一季、一年等利用RFM區塊找出名單n假設顧客

21、有 800,000 人n需透過測試來找出最佳的區塊n利用二十人選一人的方式來篩選測試n1,21,41,n選出 40,000 人來測試回應率RFM區塊郵寄的個數回應個數回應率555320319.69%554320309.38%553320288.75%552320206.25%551320195.94%545320268.13%544320206.25%543320185.63%542320165.00%541320123.75%選擇有效的RFM區塊n計算損益平衡回應率n成本/每個回應率的淨效益n例子n每件郵件成本$0.62n每個回應的收益$35n損益平衡回應率=$0.62/$35=1.77%n

22、選取回應率大於 1.77%的區塊結 果測試組測試組全部全部篩選後篩選後郵寄個數郵寄個數40,00040,000800,000800,000211,200211,200回應個數回應個數71171112,10412,1047,2937,293 回應率回應率1.78%1.78%1.51%1.51%3.45%3.45%郵寄成本郵寄成本$24,800$24,800$496,000$496,000$130,944$130,944淨成本淨成本$24,885$24,885$423,640$423,640$255,255$255,255淨利淨利$85$85-$72,360-$72,360$124,311$124

23、,311RFM 的問題n不是評分機制n重複對相同顧客行銷n區塊重於個人n無法預測個人未來的行為資料採礦(Data Mining)n從巨量的資料庫中，發掘出未知的資訊與知識出來，作為決策支援之用，必能產生企業的競爭優勢。n發掘新的關聯、模式、趨勢n預測 v.s.舊知n在正確時間，經由正確的管道，對正確的顧客做適當的服務或行銷 服務管理作業困難處n諮詢紀錄：n服務表單沒有系統化處理，無法提供顧客諮詢的彙整紀錄，服務品質無法有效控管。n服務差異化：n服務資源分派不均，主管無法及時作適當調整；同時，重要顧客和一般顧客一樣在排隊等候服務。n稽催與提示n逾時的服務，主管無法在第一時間得知。n經驗傳承：n服

24、務經驗無法有效分享，整體素質難以提升。服務管理-具體作法n服務流程n服務警訊n主動式服務n自助式服務n常用問題集服務流程受理人接受顧客諮詢或抱怨:問題描述挑選處理人畫面顯示可被分配問題的處理人/部門第一線人員回應顧客現況後送第二線處理第一線處理人解決問題通知顧客提出其他需求顧客接受部門主管服務警訊n警訊提醒(Alarm Trigger)n 服務逾時警訊n 服務層級提升警訊(Escalation)主動式服務n事件提醒(Event Trigger)n 服務完成n 服務狀況通知n 特別日子、特殊事件通知自助式服務n多重服務管道n Web,IVR,FOD（與CTI整合）n電腦和電話整合 Computer-telephony Integration n服務流程透明化n 顧客感受得到的服務 n 常用問題集(FAQ)n 服務歷史記錄n 問題知識庫n除了提供自動化的服務之外可將服務資源導到金字塔頂端的客層ACMSMSIVRCTICRM DBDBFace to FaceE-mailFaxTelephoneBack-endDBCall Center SystemWeb與CTI 的整合 建議n了解為何引進CRMn如何產生價值n機會在什麼地方？n了解顧客特性n顧客的形態n需要什麼新的服務？n分析新的變革機會n導入CRM不是一個軟體建置案而是企業營運的重新思考