XXXX移动公司绩效管理(124)课件.pptx

1、XXXX移动公司绩效管理绩效管理 培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述u第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述u第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析项目背景uXXXXX移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管理系统提

2、升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和方法培训目的u此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者 即：公司中层管理人员、分公司人力资源部u因此，希望通过此次培训，达到如下目的：n了解XXXXXX员工绩效管理系统的整体思路和流程n明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程n掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧n学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述u第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施

3、步骤n案例分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析绩效管理理念综述u绩效管理是一种系统方法n要求经理们对战略达成共识n帮助经理们在组织中沟通战略n进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实n将员工的行为与公司战略目标相联系u绩效管理的目的和意义n使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为n跟踪绩效达标情况，提高员工绩效n提高员工士气和动力，增强竞争优势n通过对经营管理人员考核提升人力资本n通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争绩效管理理念综述u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发，公正，公平u突出重点，便于操作u考核结果与奖惩

4、任用相结合 绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则u调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值 绩效管理的绩效管理的驱动力驱动力u关键绩效指标u工作目标设定u能力发展计划 绩效管理的载体绩效管理的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效指导和强化u年终评估，考核并确定回报措施 绩效管理的步骤绩效管理的步骤XXXXXX绩效管理系统“三个步骤”绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统中移绩效管理系统XXXXXX绩效管理系统“两份表格”中国移动员工绩效计划及评估表格员

5、工姓名:评估人姓名:职位:职位:工号:上级经理人姓名:级别:职位:单位:签署日期:部门:关键职责(由人力资源部填写):实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标（总权重：A 权重单位目标指标挑战指标123 A.关键绩效指标完成评分分工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标（总权重：B 权重工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）123123 B.工作目标完成效果评分分绩效评估总分（A*A +B*B )综合评述意见中国移动企业经营业绩计划及评估表单位名称：省 市 县 部门上级单位：公司名称：省 市 县 部门绩效目标实际执行情况未达要求达到要求超过要求指标类别（最好=56个）权重目标

6、值最大值123 I类指标1.2.II类指标1.2.III类指标1.2.经营业绩评分结果：上级单位确认（盖章）：被评估单位确认（盖章）：中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）：表格一：表格一：企业经营企业经营业绩计划业绩计划和评估表和评估表表格二：表格二：员工绩效员工绩效计划和评计划和评估表估表步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统中移绩效管理系统u绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到

7、其绩效目标的过程。u高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标设定省公司的绩效计划及目标设定分公司绩效计划及目标设定部门/县营业部绩效计划及目标企业经营绩效计划员工绩效计划绩效计划及目标设定“三个载体”I.关键绩效指标关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的

8、方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况u绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：关键绩效关键绩效指标指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划关键绩效指标关键绩效指标n针对目标岗位的工作职责与工作性质设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定n由对公司战略目标分解得出，基于关键价由对公司战略目标分解得出，

9、基于关键价值驱动因素值驱动因素n反映关键经营活动的效果，而非全部操作反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程过程n由主管经理设定，并经员工认同由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定n定量衡量经营活动定量衡量经营活动量化结果量化结果n由客观计算公式得由客观计算公式得出出n侧重考察当期业绩侧重考察当期业绩n侧重考察最终成果侧重考察最终成果n侧重考察对经营成侧重考察对经营成果有直接控制力的果有直接控制力的工作工作不同点不同点n定性衡量主要工作不定性衡量主要工作不易量化的效果易量化的效果n由主管经理评分得出由主管经理评分得出n可以考察长期性工作可以考察长期性工作n可以考察工作

10、的过程可以考察工作的过程n可以考察对经营成果可以考察对经营成果无直接控制力的工作无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结合，实现相互结合，实现n主管领导对公司价值关键主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解驱动活动的清晰了解n主管领导对经营中存在问主管领导对经营中存在问题的及时发现题的及时发现n各层各类人员对各职位使各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识命与工作重点的明确认识n绩效管理的客观基础与全绩效管理的客观基础与全面衡量标准面衡量标准绩效计划及目标设定“三个载体”u关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：步骤二：绩效指导和强化绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效

11、指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统中移绩效管理系统既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导uXXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效指导及强化概述绩效指导及强化“两种方式”u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种

12、方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议u经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致u经常性指导可以分为：n鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。n方向引导型：对那

13、些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。n具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题绩效指导及强化I.经常性指导强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一 种 积 极的方 式 来 开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事

14、实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化I.经常性指导u定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工

15、的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人力资源部门汇总。人力资源部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。根据关键绩效指标体系中确定的数据来源，人力资源部向相关部门收集数据。整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析，并对个人的绩效完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。绩效指导及强化II.定期回顾员工员工关键绩效指标关键绩效指

16、标计算公式计算公式数据收集人数据收集人审批人审批人李XX部门管理费用 AA:年度累计XX部门管理费用财务部 财务部主管王XX赵XX实际资本支出 A-BA:XX部门实际资本支出财务部财务部主管与预算差异孙XX赵XXB:XX部门预算金额财务部财务部主管钱XX赵XX立项审批 A/B*100%A:通过审批的项目个数李XX企业发展部通过率自评马XXB:申报审批的项目总数李XX企业发展部自评马XX绩效指导及强化II.定期回顾u以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：u定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的

17、目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。u由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化II.定期回顾步骤三：绩效评估及回报绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统中移绩效管理系统绩效评估及回报概述进行年终评估进行年终评估与考核与考核将

18、考核结果将考核结果与回报挂钩与回报挂钩uXXXXXX绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发展制定员工发展目标目标u人力资源部门牵头组织，各部门予以配合u根据事先确定的指标及标准进行考核u可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式u与薪酬挂靠u非薪酬回报u跟踪能力发展行动计划落实情况u制定进一步发展的方向绩效评估及回报绩效评估u绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门

19、收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果绩效评估及回报绩效评估u绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同u绩效评估结果分成四等，即：n优秀n中等n合格n不合格注：各等权重以执行时的具体数据为准注：各等权重以执行时的具体数据为准绩效不佳者1525失败者510表现尚可2540中坚力量2530%表现尚可2540最佳者1015中坚力量中坚力量25253030能能力力和和潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状绩效评估及回报绩效评估u根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：u在

20、年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。u对于员工而言，回报的手段可以多种多样：n激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金n职业发展机会（轮岗，培训）n其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等绩效评估及回报绩效回报培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述u第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例

21、分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析关键绩效管理指标体系实施框架公司战略公司战略公司绩效指标公司绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划员工绩效计划关键绩效指标关键绩效指标工作目标工作目标能力发展计划能力发展计划u绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标员工将企业与部员工将企业与部门的目标融入个门的目标融入个人绩效计划之中人绩效计划之中企业经营绩效企业经营绩效计划是自上而计划是自上而下的下

22、的关键绩效管理指标实施体系框架公司战略公司战略公司绩效指标公司绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划员工绩效计划关键绩效指标关键绩效指标工作目标工作目标能力发展计划能力发展计划第一步：由XXXXXX（香港）公司确定第三步：由公司绩效管理小组指导，各部门上下级之间共同确定第二步：由省公司绩效管理小组牵头，各个部门共同参与确定u在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标，将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述u第二部分：运用平衡计分

23、卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析平衡计分卡的概念及发展历史u平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：n财务角度：我们怎样满足股东的要求？n客户角度：客户如何看我们？n内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？n学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？u1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经

24、验提出的u据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡的组成部分u一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿境公司愿境公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用

25、户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率平衡计分卡的特点u平衡计分卡具备“平衡”的特点即：n外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工n所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等n定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性n短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡财务类指标u设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利

26、益出发达到投资者设定的财务要求。n对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。u财务类指标具有双重角色：n既体现了战略目标对财务绩效的要求n也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果u请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求.战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求增加收入增加收入降低成本降低成本/提高生产力提高生产力资产利用资产利用企企业业的的生生命命周周期期成长期成长期成

27、熟期成熟期衰落期衰落期 销售增长率 新产品收入占总收入的比重 新增客户收入占总收入的比重财务财务指标指标 目标客户市场份额 产品线盈利率 新服务收入占总收入的比重 EBITDA 不同产品线盈利率 不同客户盈利率 无盈利的客户比重 每员工平均营运收入 成本占竞争对手成本比例 成本下降比率 非直接成本（如：销售费用）单位成本 投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率 资本支出回报率 资产利用率 投资回收率 投资金额平衡计分卡客户类指标u设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。n向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企

28、业才能生存。n顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。u客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。客户类指标客户类指标市场占有市场占有率率增加新客增加新客户户客户平均客户平均利润率利润率保留老客保留老客户户客户满意客户满意度度客户价值取向客户价值取向客客户户价价值值取取向向产品产品服务服务品牌品牌功能功能质量质量价格价格时间时间购买时购买时售后

29、售后获得收益获得收益平衡计分卡内部营运类指标u设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现n其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标n内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定u设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现u请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出

30、有助于企业成功的新流程在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析满满足足客客户户需需求求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程创新改进流程日常营运流程日常营运流程管理支持流程管理支持流程平衡计分卡学习发展类指标u设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？n企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。n主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人

31、员竞争力。u通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功u学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工作贯穿于工作流程的始终流程的始终因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集.u平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和

32、发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格/服务及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”财务客户内部营运学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长平衡记分卡对组织战略的形象诠释平衡记分卡对组

33、织战略的形象诠释根基根基树干树干树叶树叶果实果实平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式.不同的业务职能与指标相对孤立总经理/CEO资产回报率/现金流量,运营成本运营部门预算/生产率财务&综合管理预算达成率，计划完成情况人力资源预算达成率,出勤率,等销售&市场客户数量，销售成本,销售收入传统的指标分解方式传统的指标分解方式相互联系的指标，相互关联的职能指标指标财务内部营运学习发展客户总经理/CEO运营财务&综合管理销售&市场人力资源职能职能平衡计分卡方式平衡计分卡方式更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具.u平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康：u具体而言，平衡计分卡具有

34、以下优点：n按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标n平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产n设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连n设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制等等经济效益健康经济效益健康组织发展健康组织发展健康 +培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：X

35、XXXXX绩效管理系统概述u第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析总揽u根据提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明，各公司可以按照提供的方法，参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6

36、.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系1.成立绩效管理小组u建议各公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门（具体职责部门名称依据各单位的具体情况而定）组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的规范和确立n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键

37、绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门2.制订平衡计分卡实施计划u为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.u作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例示例3.收集相关信息u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司

38、的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标u考虑到各单位目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各单位可根据实际情况进行选择：n现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表n高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望n部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程u不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：n明确公司整体战略n全面了解公司的主要业务流程运作n汇总目前已经采用的关键绩效指标n全面了解各部门的职责和考核重点n探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望

39、4.形成关键绩效指标体系u根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.1.明确公司战明确公司战略和发展目标略和发展目标2.2.找出实现目找出实现目标的关键成功标的关键成功因素因素3.3.确定关键成功确定关键成功因素与主要流程因素与主要流程之间的联系之间的联系4.4.确定各主要确定各主要流程的关键控流程的关键控制要点制要点5.5.形成初步的形成初步的绩效指标体系绩效指标体系6.6.对绩效指对绩效指标进行测试和标进行测试和修正修正 7.7.确定关键确定关键绩效指标体系绩效指标体系8.8.改进相关管改进相关管理流程

40、，重新理流程，重新审定公司战略审定公司战略4.1 明确公司战略和发展目标u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标u对于XXXXXX香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定XXXXXX（香港）公司宗旨和经营理念香港）公司宗旨和经营理念宗旨宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通信充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响立重要的地位和影响经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户

41、需求为基本 以高质量服务为目标以高质量服务为目标 以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心1.2.34.56.8.7.4.1 明确公司战略和发展目标u以公司为例，2002年工作的总体思路为：以邓小平理论和江泽民书记以邓小平理论和江泽民书记“三个代表三个代表”重要思想为指导，重要思想为指导，突出服务与业务领先的战略重点，突出服务与业务领先的战略重点，坚坚持以效益为目的，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以改革创新为持以效益为目的，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以改革创新为动力，打造优势网络，提供优质服务，加速业务发展，强化企业管理动力，打造优势网络，提供优质服务，加速业务发展，强化企业管理，

42、提高队伍素质，增强企业核心竞争力，推进，提高队伍素质，增强企业核心竞争力，推进XXXXXX持续、快速、持续、快速、健康发展。健康发展。XXXXXX上级公司满意上级公司满意客户满意客户满意员工满意员工满意XXXXXX“关键利益相关方关键利益相关方”1.2.34.56.8.7.主要奋斗目标：主要奋斗目标：-完成运营收入58亿、净利润12.5亿-网上净增计费移动电话客户155万-客户满意度达到80%-平均长途来话接通率达到64%以上，无线接通率达到99.8%（以上简略）4.2 找出实现目标的关键成功因素u在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素。对于

43、客户而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客户客户网络质量保证网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品加大企业形象宣传和品牌建设牌建设企业形象建立产品市场宣传1.2.34.56.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类

44、型客户类客户类内部营运类内部营运类4.2 找出实现目标的关键成功因素u对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公司主要需求主要需求员员工工健康的经济效益健康的经济效益收入利润健康的组织发展健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求：精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：物质需求：薪酬福利加大销售力度加大销售力度控制成本和费用控制成本和费用增加高价值用户增加高价值用户提高服务意识和提高服务意识和服务水平服务水平建立公司企业文化建立公司企业文化规范管理流程和体系规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培

45、训增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系设计合理薪酬激励体系1.2.34.56.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型财务类财务类客户类客户类学习发展类学习发展类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系u对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：u将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司

46、的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B21.2.34.56.8.7.4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系u以公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括业务流程和管理支持流程如下：管理支持流程管理支持流程预算管理和财务核算预算管理和财务核算人员招聘、培训、薪酬和激励人员招聘、培训、薪酬和激励综合行政事务管理综合行政事务管理业务流程业务流程信息系统建立和维护信息系统建立和维护采购、仓储、运输管理采购、仓储、运输管理

47、 公共关系管理公共关系管理 工程建设工程建设新产品设计开发新产品设计开发市场营销市场营销网络规划网络规划客户服务客户服务运行维护运行维护网络优化网络优化销售管理销售管理计费管理计费管理企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传战略规划和调整战略规划和调整审计和纪检审计和纪检1.2.34.56.8.7.4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系u进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系，以下为部分主要流程的示例：新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理财务类财务类客户类客户类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类招聘管理招聘管理预算管理预算管理行政管理

48、行政管理1.2.34.56.8.7.4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点u宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。u因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间成本成本风险风险结果结果1.2.34.56.8.7.4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点u以公司为例，各业务流程和管理支持流程的

49、关键控制要点例举如下：1.2.34.56.8.7.4.5 形成初步的绩效指标体系u根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：1.2.34.56.8.7.新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管

50、理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起